Fracasos en la Gestión de Proyectos: Causas y Consecuencias

Los fracasos de un proyecto pueden manifestarse a través de sobrecostos, retrasos en las fechas de entrega, incumplimiento de los objetivos de producción, costos de operación elevados, accidentes personales o dificultades en la obtención de permisos y terrenos.

Un proyecto se considera fallido cuando supera el presupuesto en más de un 10%, se retrasa tres meses o tarda más de un año en alcanzar el 85% de su capacidad diseñada.

En 1994, Morrow reportó que solo el 18% de 1000 proyectos cumplieron con lo planificado. De hecho, más de dos tercios de los proyectos en EE.UU. en los últimos cinco años no lograron alcanzar sus objetivos clave en 1997.

Las causas de un proyecto fallido pueden ser un desarrollo deficiente en las fases iniciales (70%), un equipo de proyecto discontinuo (63%), proyectos a suma alzada (42%), nuevas tecnologías (50%) y errores al inicio o front end issues (40%) debido a cambios de presupuestos o ignorar información clave.

Según una auditoría de Daniel Piorun, solo el 20% de los proyectos alcanzan su objetivo en el tiempo y con los recursos estimados. Los motivos pueden ser cambios en los objetivos estratégicos (21%), no utilizar métodos de trabajo adecuados o el mal uso de estos (31%), o problemas y fallas humanas (48%).

Definición de Proyecto

Las organizaciones trabajan en operaciones y proyectos, ambos realizados por personas, con recursos limitados y sujetos a planificación y control.

Las operaciones son continuas y repetitivas, mientras que un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un producto único.

Las características de un proyecto incluyen objetivos definidos, un comienzo y un fin definidos, la producción de algo que no existía antes y la utilización de un sistema de proceso de trabajo.

Para que un proyecto sea exitoso, debe alcanzar o superar las metas y objetivos establecidos por el dueño. Los estudios indican que el éxito requiere la participación del dueño, la definición de objetivos claros, una planificación efectiva, compromiso y alineación, motivación del equipo de proyecto, definición clara del trabajo en cada fase y sistemas de control efectivos.

En los participantes del proyecto encontramos al dueño, al equipo de proyecto, contratistas y proveedores, operadores, trabajadores, clientes, financistas, el estado y la comunidad.

El interés del dueño en el proyecto es lograr rentabilidad, seguridad y protección del medio ambiente.

El interés del equipo de trabajo es lograr una carrera profesional, con costos, tiempo, calidad y seguridad como indicadores de desempeño.

Los contratistas y proveedores buscan utilidad y prestigio empresarial.

Los operadores también buscan lograr calidad a bajo costo de operación.

Los trabajadores buscan remuneraciones justas y oportunidades de carrera profesional.

Los clientes buscan productos de calidad entregados en el tiempo acordado.

Los financistas buscan rentabilidad y seguridad para obtener ganancias.

El estado recibe los impuestos de la empresa, genera puestos de trabajo, impulsa el desarrollo en el área del proyecto y contribuye a la comunidad.

La comunidad busca oportunidades de empleo para satisfacer sus intereses personales.

Los intereses comunes de un proyecto son la rentabilidad, la seguridad, la protección del medio ambiente y la realización de negocios éticos.

Los intereses contrapuestos son los impuestos del estado, los precios de los equipos y los contratos, los precios de la propiedad, los puestos de trabajo y el aporte a la comunidad, así como los intereses ambientales.

Para que un proyecto sea exitoso, debe cumplir o exceder las expectativas de los stakeholders en cuanto a alcance, tiempo y calidad. Dado que los participantes tienen diferentes necesidades y expectativas, los requerimientos deben ser identificados y gestionados adecuadamente.

Etapas Clave en la Gestión de Proyectos

Las etapas de un proyecto son: planificación (que consta de una etapa conceptual, de prefactibilidad y factibilidad), ejecución (que consta de ingeniería de detalle, adquisiciones y construcción) y puesta en marcha (que consta de traspaso y operación).

En la etapa de ingeniería conceptual se definen las oportunidades de negocio, se analizan los factores más importantes, se realizan diseños preliminares, algunos sondeos para estimar la mineralogía, se identifican alternativas con evaluaciones preliminares, se analiza la competencia, se identifican los permisos, la responsabilidad y ejecución por el dueño, y se da inicio al proyecto. No se continúa si no se cumplen aspectos generales del proyecto.

Dentro de la prefactibilidad se estudia la mejor alternativa para desarrollar el proyecto, se elige una sin optimizar, se realizan más pruebas de sondeos y metalúrgicas, se aclara la definición de negocio, se realiza un plan minero preliminar, un PEP preliminar, se estiman los costos para la alternativa preliminar elegida, se realizan los permisos, negociaciones y bases ambientales, y hay una fuerte participación del dueño. En la prefactibilidad como tal, también se da inicio al equipo de proyecto (gerente, miembros y contratistas), se desarrolla la solución escogida, se avanza en sondeos, se elabora un PEP más avanzado, se realizan revisiones, se gestionan los permisos, se estima los costos y se aprueban los fondos para la ingeniería básica.

En la etapa de factibilidad se completan los estudios de sondeos y pruebas, la ingeniería básica, los planes mineros, se tiene una estimación de costos definitiva, se termina el PEP, se obtienen los permisos, se termina la evaluación económica y hay una alta participación de contratistas. En esta etapa, el dueño debe fomentar la alineación del equipo, participar en decisiones y dar ideas de optimización. Se continúa el contrato si el desempeño en esta etapa es correcto.

En la ingeniería de detalle se instalan los equipos de proyecto del dueño, se realizan controles de calidad, se adquieren equipos, se manejan los contratos y el control de cambios, y se generan reportes de cierre. El rol del dueño es la preparación de fases de puesta en marcha y operación, el informe de cierre y las lecciones aprendidas.

La puesta en marcha consiste en pruebas de operación en vacío, se traspasa la instalación del constructor al operador (turno ver), se prepara la puesta en marcha (commissioning), se realiza un listado de deficiencias a corregir (punch list), se realizan pruebas con carga y puesta en marcha, se realiza el informe final con las lecciones aprendidas y se cierra el financiero contable.

Funciones y Roles en el Equipo de Proyecto

Dentro de las funciones del equipo del dueño están la ingeniería, las compras, la construcción y la planificación de la puesta en marcha, representar al dueño, coordinar actividades con el dueño, preparar el plan de ejecución (PEP), contratar los servicios necesarios, informar al dueño, asegurar permisos, preparar la aprobación en cada fase, aprobar y evaluar cambios, revisar costos, realizar auditorías del proyecto, definir los sistemas de control de calidad, inspeccionar la ingeniería, ver soporte legal, RR.HH., administrar contratos, pagos, etc., coordinar el turno ver y la puesta en marcha, preparar el informe final y controlar riesgos en diseño, construcción y puesta en marcha.

Los integrantes del equipo dependerán del tamaño del proyecto, deben incluir personas con experiencia en proyectos, se necesitan integrantes en la organización del dueño, operaciones, staff, contratistas y consultores, y se irán integrando durante el desarrollo para estar listos al inicio de la etapa de ejecución. Se necesita que estén motivados y alineados con liderazgo, y como equipo de negocio.

El gerente de proyecto coordina y dirige los esfuerzos del equipo de proyecto y sus fases para lograr los objetivos. Dentro de sus principales tareas están el establecer bases de ejecución, mantener al día el plan de ejecución, motivar y dirigir al equipo, y administrar los contratos. Debe mantener el entusiasmo y la unión, es responsable de la calidad técnica del proyecto, actuando cuando sea necesario. Por eso se pide que tenga experiencia en diseño, coordinación y motivación.

El ingeniero de proyecto es quien administra el contrato de ingeniería, evalúa al contratista, coordina con los operadores y asegura la calidad del proyecto, buscando diseños construibles y seguros.

El ingeniero especialista es especialista en procesos, mecánica, electricidad. Revisa los equipos mayores, responde a las consultas del contratista, busca mejorar la seguridad y eficiencia y realiza revisiones HAZOP*.

El representante de adquisiciones define las compras en conjunto con contratistas, revisa la lista de proveedores, monitorea el proceso de compra y sus recomendaciones.

El ingeniero de terreno administra los contratos de construcción, monitorea al contratista en planificación, calidad, trabajo y costos, tiene contactos con operaciones, ve los cambios y realiza informes mensuales.

El coordinador de inspecciones asegura la implementación de un control de calidad adecuado, que se preparen y sigan los procedimientos y su entrenamiento para apoyar la seguridad.

El experto en seguridad se preocupa de la participación y el liderazgo de todos, transmite lo esperado al dueño, promueve metodologías para el proyecto y activa acciones en áreas críticas.

El ingeniero de costos y programación asegura la calidad de la estimación de costos y programas, da información sólida al gerente de proyecto, evalúa al contratista y propone arreglos, coordina las actividades del sueño, controla los cambios y prepara informes mensuales.

El ingeniero de contratos es especialista en contratos, seguros, asiste al gerente de proyectos y de ingeniería y construcción en el plan de contrataciones, apoya a gerentes y administradores de contratos en su gestión y participa en la resolución de los reclamos (claims).

El contralor del proyecto controla los sistemas de pagos, ve áreas financieras y contables del proyecto, audita a los contratistas, ve temas financieros contables con el equipo de proyecto y promueve prácticas éticas de los negocios.

El ingeniero de planificación en puesta en marcha prepara el traspaso y la puesta en marcha de las operaciones tanto en recursos materiales, repuestos, manuales y entrenamiento. También ve los costos relacionados con la puesta en marcha.

El coordinador de permisos prepara el plan de derechos y permisos, implementa formas de obtención y coordina estudios ambientales, de ingeniería, etc.

Los costos de gestión son para proyectos mineros entre 5 y 1000 millones de dólares, el porcentaje es mayor para proyectos de menor tamaño, el costo es mayor para proyectos más complejos y disminuye cuando la empresa tiene más experiencia.

Los roles del proyecto pueden ser definidos por el dueño (donde no usan contratistas), definidos por el contratista (donde no tiene input el dueño), dirigido por el contratista (donde controla el contratista con participación del dueño) o definición integrada (donde se integra tempranamente el contratista y conforman un equipo integrado).

Tipologías de Proyectos

Es importante definir las tipologías de proyecto según el grado de dificultad (simple o complejo), según la procedencia del capital (pública, privada o mixta), según el grado de experimentación (experimentales y normalizados) y según el sector (construcción, energía, ambiental, minero).

Los proyectos tienen dos etapas de avance: en ejecución (cuando cuentan con los permisos) y en evaluación (cuando ingresan al SEIA, pero aún no tienen respuesta).

La inversión del proyecto tiene 4 etapas: pre-inversión, decisión, inversión y recuperación.

Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)

El plan de ejecución de un proyecto (PEP) es un documento que explica el porqué y los objetivos del proyecto, y cómo se logrará (plan) alcanzar los objetivos. Identifica los principales problemas del proyecto proponiendo qué hacer. Es un plan de acción que cuenta con el acuerdo y compromiso de los stakeholders que participan en la preparación.

Dentro de sus características están el alto nivel, cubrir todos los puntos del proyecto, ser realista y conciso, obligar a la planificación y estar actualizado.

El PEP se prepara con un equipo de trabajo liderado por el gerente de proyecto y representantes clave. Es aprobado por cada líder de grupo (gerentes).

El PEP contiene el resumen ejecutivo, objetivos, roles, seguridad, protección ambiental, programa, recursos, adquisiciones, contratos. También contiene control de calidad, interfaces, plan de inversiones, seguros, logística, interfaces con las operaciones existentes.