Cadena de Valor y Ventaja Competitiva

La cadena de valor es la desagregación de la empresa en las actividades básicas necesarias para vender un producto o servicio. El objetivo es identificar las fuentes de ventaja competitiva de la empresa.

Actividades de apoyo: (infraestructura de la empresa, administración de RRHH, desarrollo tecnológico, aprovisionamiento). Actividades primarias: (logística interna, producción, logística externa, comercialización y marketing, servicio post-venta). El resultado de las actividades de apoyo y primarias es lo que nos da el margen de beneficio.

Los eslabones horizontales son interrelaciones entre actividades y los eslabones verticales son interrelaciones con el sistema de valor.

La fuente de ventaja competitiva es la interrelación entre los eslabones vertical y horizontal. Se puede conseguir la ventaja competitiva de dos formas:

• Optimización: mejora de la realización de una actividad que permite hacer otras más eficientemente.
• Coordinación: alto grado de coordinación que hace que las actividades se relacionen de forma más eficiente.

Ejemplo: en una empresa se detecta que un producto se está dejando de vender, estamos dejando de aportar valor. Entonces hay que analizar si es por gestión, publicidad, promoción o distribución (análisis de la estrategia de comunicación).

Recursos y Capacidades de la Empresa

Recursos: conjunto de factores y activos que controla la empresa. Capacidades: habilidades colectivas para llevar a cabo una actividad concreta.

Clasificación de Recursos

• Recursos Tangibles:
  • Físicos: (maquinaria, mobiliario, vehículos, edificios, etc.)
  • Financieros: (dinero, derechos de cobro)
• Recursos Intangibles:
  • No humanos: tecnológicos (tecnologías, patentes), organizativos (marca, reputación de productos)
  • Humanos: (conocimientos, habilidades, motivación)

Estrategias Competitivas Genéricas

Son las acciones que se ponen en marcha para alcanzar una posición de ventaja frente al resto de competidores.

• Diferenciación del producto: singularidad percibida por el cliente, algo distinto o único frente a la competencia, ya sea a través del diseño, metodología, servicio… EJ: Apple
• Liderazgo en costes: posición de costes bajos EJ: oferta de productos más baratos que la competencia (Primark)
• Segmentación o enfoque: ofrecer un servicio especializado en un nicho o mercado EJ: una empresa del sector biónico que solo fabrica drones.

Elegir la estrategia competitiva conlleva un riesgo, como puede ser quedar atrapados a la mitad entre una opción u otra.

Factores de Creación de la Ventaja Competitiva

• Factores externos: anticipación o respuesta ante cambios externos:
  1. Habilidad para detectar cambios, por ejemplo, cancelar a tiempo una inversión o gasto que se iba a producir.
  2. Responder de forma rápida y flexible, por ejemplo, ante cualquier inconveniente o cambio, un banco de grandes dimensiones como Santander no podrá adaptarse tan rápido como otro banco de pequeñas dimensiones.
  3. Aprovechar mejor las oportunidades que aparezcan.
• Factores internos: recursos y capacidades:
  1. Eficiencia
  2. Calidad
  3. Innovación
  4. Satisfacer al cliente.

La conexión o unión de los factores externos e internos es lo que genera una mayor ventaja competitiva y mayor rentabilidad.

Reloj Estratégico

Instrumento que combina valores percibidos y precios de los bienes o servicios para que las empresas puedan fijar estrategias competitivas.

• Estrategias precios bajos:
  • Opción 1 (sin filigranas): Servicios de bajo precio dirigidos a clientes que no les importa la calidad.
  • Opción 2 (precios bajos): Servicios de bajo precio y valor medio, esta es adecuada cuando es líder en costes.
• Estrategias orientadas a la diferenciación:
  • Opción 4 (diferenciación amplia): Servicios de alto valor y precio medio-alto, buscando satisfacer al cliente.
  • Opción 5 (diferenciación segmentada): servicios de valor alto y precio alto, dirigidos a segmentos de lujo y alto poder adquisitivo.
• Estrategias híbridas
  • Opción 3 (híbrida pura): servicios de valor alto y precio bajo, estrategia temporal para ganar clientes.
  • Otra opción 3 (calidad-precio): servicios de valor medio y precio medio, buena relación calidad y precio, opción más estable.
• Estrategias destinadas al fracaso
  • Opciones 6 y 7: servicios de precio alto y valor medio o bajo, solo se mantiene en situación de monopolio.
  • Opción 8: servicios de valor bajo y precio medio, el cliente considera un precio alto.

Industria con Base Tecnológica e Innovación

Aplica la tecnología, la innovación y el conocimiento.

Innovación Tecnológica: es la aplicación de la tecnología a la empresa con efecto de novedad en el resultado final, incorporar algo tecnológico que hace que el servicio sea innovador. EJ: la creación de una app por primera vez.

• Tipo de innovación según el grado de novedad:
  • Radical: cambios esenciales y revolucionarios EJ patinete eléctrico.
  • Incrementales: pequeños cambios EJ distintos sistemas de Bluetooth.
• Tipos de innovación según el objeto:
  • Producto: afecta al producto o servicio.
  • Proceso: afecta a la forma de fabricar un producto o prestar un servicio.

Industrias en Declive: Estrategias

En la fase de declive, las estrategias tienen como objetivo identificar las posibilidades competitivas para sobrevivir y ser rentable. Esto depende de dos cosas, las posibilidades de mantenimiento o rebrote de la industria y de la posición competitiva de la empresa. Encontramos 4 estrategias: liderazgo en la industria, segmentación, cosecha y retirada rápida.

Alternativas Estratégicas en Industria en Declive

• Si el declive es favorable y tiene fortalezas para permanecer en el nicho, hay que seguir apostando por ese liderazgo o nicho. EJ las empresas tecnológicas tras la crisis de la pandemia.
• Si el declive es favorable pero no tiene fortalezas para permanecer en el nicho, cosecha o rápida desinversión.
• Si el declive es desfavorable, pero hay fortalezas para permanecer en el nicho, mantener el nicho o cosechar.
• Si el declive es desfavorable y además no tiene fortalezas para permanecer en el nicho, hay que abandonar rápidamente la inversión.

Problemas Básicos de la Tipología de Porter

Respecto del liderazgo en costes:

• Diferencia entre costes bajos y precios bajos.
• El coste es una variante interna y el precio es externo.
• Solo una empresa puede ser líder en costes.
• Bajos costes no siempre dan ventaja competitiva.
• Reducir costes no siempre implica bajar precios.

Respecto de la diferenciación:

• La diferenciación no siempre tiene por qué suponer aumento de precio.

Conclusión: necesidad de incorporar el excedente del consumidor al análisis, las estrategias básicas no son incompatibles.

Criterios de Evaluación Estratégica de los Recursos y Capacidades

Todos los recursos y capacidades deben estar orientados a generar ventaja competitiva.

Criterios de evaluación: generar ventaja competitiva.

• Escasez: que no esté disponible para todos los competidores
• Relevancia: utilidad para competir en una industria.

Criterios de evaluación: mantenimiento de la ventaja competitiva

• Durabilidad: no pierde su potencial generador de ventaja competitiva con el paso del tiempo.
• Transferibilidad: posibilidad de transferencia de activos entre empresas.
• Imitabilidad: capacidad de los competidores para replicar recursos y capacidades valiosos.
• Sustitubilidad: posibilidad de que los competidores encuentren recursos y capacidades alternativos.
• Complementariedad: el valor de los recursos y capacidades aumenta cuando se emplean de manera conjunta.

Criterios de evaluación: apropiación de rentas.

• Apropiabilidad: derechos de propiedad sobre los recursos y capacidades estratégicos.

Variables Empresariales en Función del Ciclo de Vida de la Industria

Características Estructurales de las Industrias en Función del Ciclo de Vida

El efecto experiencia se consigue a partir del efecto aprendizaje, y el efecto experiencia es el principal factor para alcanzar el liderazgo en costes.

Concepto de ventaja competitiva, las posiciones:

• Ventaja competitiva sostenida: rentabilidad superior, largo periodo de tiempo.
• Ventaja competitiva temporal: rentabilidad superior, corto periodo de tiempo.
• Paridad competitiva: similar rentabilidad que competidores.
• Desventaja temporal: inferior rentabilidad de forma pasajera
• Desventaja sostenida: inferior realidad de forma persistente.

Distrito industrial: grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relaciones con una misma actividad económica, localizada en un entorno geográfico determinado. Sector industrial: conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un producto. Entorno competitivo=mercado+proveedores, NO sector industrial.

Las 5 fuerzas competitivas de Porter: 1 intensidad de competencia, 2 amenaza de nuevos competidores, 3 amenaza de productos sustitutivos, 4 poder negociador de proveedores, 5 poder negociador de clientes.

Entorno general: sistema socioeconómico que rodea a la empresa: Contexto político-legal, contexto económico, contexto medioambiental, contexto demográfico, contexto socio-cultural y contexto tecnológico. Entorno competitivo: parte del entorno más próxima a la actividad de la empresa: clientes, proveedores y competidores. El nivel de incertidumbre depende de: Estabilidad (estable, dinámico), Complejidad (simple, complejo), Diversidad (integrado, diverso), Hostilidad (favorable, hostil).

Técnicas de análisis entorno general, entorno presente: diamante de Porter, Perfil estratégico, los distritos industriales. entorno futuro: escenarios, Delphi. Tipos de objetivos estratégicos: naturaleza, horizontal temporal, grado de concreción, alcance, nivel estratégico. Niveles de estrategia: (corporativa, competitiva, funcional)

Proceso de dirección estratégica: orientación futura de la empresa, análisis externo e interno, diseño de opciones estratégicas, evaluación y selección estrategias, puesta en práctica, control estratégico. Enfoques de dirección estratégica: enfoque racional, organizativo, integrador. El EVA es un indicador económico, no confundir con un indicador de valor. Grupos de interés internos: accionistas, directivos, trabajadores. Grupos de interés externos: estado, entidades financieras, clientes, proveedores, sindicatos, sociedad en general, comunidad local o regional.