La Administración de Proyectos: Conceptos Clave y Ventajas

La administración de proyectos es la filosofía que define la metodología para gestionar y ejecutar la informatización de una organización. Aunque cada organización puede tener su propio estilo, todas deben cumplir con ciertas fases y actividades inherentes a cualquier proyecto.

Estandarizar la metodología de administración de proyectos ofrece las siguientes ventajas:

• Orden en el trabajo.
• Mayor facilidad para que el equipo inicie sus labores productivas, al saber cómo proceder.
• Centralización de la administración.
• Facilidad para una mayor evaluación.
• Mayor control y aprovechamiento de los recursos.
• Canales de comunicación definidos y formales.
• Facilidad para dividir el trabajo según responsabilidad y capacidades.

Desventajas:

• Mayor costo de inicio y mantenimiento.
• Mayor esfuerzo en la administración de los recursos.
• Posibles problemas de lealtad y recelo entre departamentos si participan personas de otras áreas.
• Mayor esfuerzo en la coordinación de los recursos.

La administración de proyectos es una de las mejores opciones para la informatización o automatización, ya que involucra muchos factores y recursos, a menudo con altos presupuestos. Se necesita una estrategia que permita reducir el riesgo, controlar y coordinar las actividades, y resolver problemas directamente.

Áreas de Atención en la Administración de Proyectos

Se identifican tres grandes áreas de atención, con actividades diferentes pero complementarias:

1. Administración del Entorno del Proyecto

Actividades que vinculan el proyecto con el resto de la organización que participa indirectamente. Incluye la comunicación con la alta gerencia para mantener su apoyo y la relación con la planificación estratégica corporativa e informática.

2. Administración General del Proyecto

Actividades para planificar, desarrollar, controlar y evaluar el proyecto.

3. Administración de la Actividad del Equipo de Trabajo

Es crucial lograr la mayor productividad del equipo. Se enfatiza la importancia del recurso humano, a menudo considerado secundario frente a la tecnología. Las organizaciones exitosas lo logran gracias a su gente, quienes crean, desarrollan y ejecutan. El personal debe estar capacitado, motivado y contar con los recursos necesarios. La organización debe fomentar un ambiente de trabajo y cultura organizacional adecuados.

Si el administrador del proyecto considera estas tres áreas, podrá disminuir el riesgo y obtener la excelencia. Debe mantener una injerencia directa en la relación entre las áreas para finalizar el proyecto según los criterios establecidos.

Aunque existen otras estrategias, la experiencia demuestra que esta es la que ofrece mayores garantías de éxito.

El resto de este documento cubre estas tres áreas, abordando las principales inquietudes en los ambientes de proyectos tele-informáticos.

Fases de la Planificación de un Proyecto

Las fases de planificación se relacionan con la administración general y buscan definir actividades, recursos, criterios de aceptación, evaluación y tipo de control.

Las actividades están directamente relacionadas con los objetivos del proyecto. Cada actividad debe tener un producto «visible» o tangible para facilitar la evaluación y el control.

Fases comunes a cualquier proyecto (mínimo en la planificación):

• Definición de los objetivos.
• Selección y asignación de los miembros del equipo y sus roles.
• Evaluación del riesgo del proyecto.
• Estimación y programación de las actividades del proyecto.
• Seguimiento y evaluación.

3.1 Definición de los Objetivos

Define el producto final del proyecto, identifica el campo de acción, elimina falsas expectativas y evita realizar tareas innecesarias. Una clara definición de objetivos es fundamental para el éxito.

Riesgos de no definir los objetivos:

• El proyecto no termina nunca, ya que se pueden añadir nuevas funciones.
• Se diseña algo que no cumple con las necesidades del usuario o cliente.

Los objetivos deben quedar escritos y ratificados en un documento con efecto de contrato entre las partes.

3.2 Selección y Asignación de los Miembros del Equipo y sus Roles

El equipo está formado por personas que participan directa e indirectamente. Se deben asignar roles para organizar la ejecución.

Dos grandes áreas de roles:

• Técnica: Personas que desarrollan el producto o aplicación. Se prefieren grupos interdisciplinarios.
• Sociopolítica: Mantienen la comunicación dentro y fuera del equipo.

Roles en el Área Técnica

• Implementadores: Desarrollan el proyecto (programadores, diseñadores).
• Especialistas de la materia: Especifican requerimientos, revisan resultados y desarrollan desde su área de conocimiento.
• Revisores técnicos: Realizan la revisión técnica y consultan problemas.
• Consultores: Especialistas en la materia del producto, trabajan con el equipo intermitentemente.

Roles en el Área Sociopolítica

• Líder del equipo: Lidera el grupo de trabajo. Debe ser una persona de consenso, con habilidades de comunicación, negociación y motivación.
• Facilitador: Programa, convoca y dirige las reuniones. Tiene una visión integral del proyecto.
• Documentador: Toma nota en las reuniones y mantiene los archivos al día.
• Administrador: Controla el cumplimiento de actividades, asiste en la planificación y control, y establece contactos externos.
• Contacto: Punto de contacto entre el grupo de trabajo y el administrador.
• Patrocinador ejecutivo: Persona o departamento de alto rango que brinda apoyo político al proyecto.

Estos roles son esenciales. Pueden variar según las características del proyecto y, en ocasiones, una persona puede asumir más de un rol.

3.3 Evaluación del Riesgo del Proyecto

Busca valorar el riesgo y prever medidas para disminuirlo. El riesgo es inherente a todo proyecto, por lo que hay que enfrentarlo y preverlo.

El administrador debe valorar:

• El medio externo a la organización (condiciones legales, competencia, nuevas tecnologías, etc.).
• Las condiciones de la organización (recursos disponibles: financieros, humanos, infraestructura, equipos, etc.).

Se deben describir soluciones o cambios que disminuyan el riesgo (modificación de tiempos, recursos, costos, división del proyecto, refinamiento del prototipo, etc.).

El análisis del riesgo debe expresarse en términos de pérdida de dinero para evaluar el impacto.

Momentos para determinar los factores de riesgo:

• Al inicio del proyecto.
• Durante el proyecto.

El equipo debe reunirse para analizar la situación y determinar el área crítica, los síntomas y la forma de mitigar el riesgo.

La metodología para analizar el riesgo depende de la naturaleza del proyecto y del estilo de administración. A mayor presupuesto, mayor detalle en el análisis.

Una comunicación oportuna, participación activa, procedimientos de evaluación y validación, y contar con los recursos a tiempo contribuyen a disminuir el riesgo.

3.4 Estimación y Programación de las Actividades del Proyecto

Define el detalle del plan del proyecto: actividades, recursos, tiempo asignado, secuencia y coordinación.

Actividades:

1. Subdividir las grandes actividades en subactividades, generando un producto específico.
2. Estimar tiempos (una de las más difíciles). Se puede indicar el tiempo más probable y el más pesimista, y establecer una media. Considerar experiencias anteriores y características del proyecto.

Siempre habrá situaciones inesperadas: tiempo de adaptación a nuevas tecnologías, desastres naturales, rotación de personal, incapacidades, vacaciones, reorganización, cambios en políticas, cambios económicos, cambios legales, etc.

La estimación incluye también otros recursos: humanos, financieros, infraestructura, equipo, materiales, etc.

Identificar conflictos con los recursos para coordinar o solucionar problemas.

Crear un diagrama que muestre la secuencia de actividades, incluyendo puntos de chequeo y flujo de información de control.

Herramientas para organizar la información:

• Gráficos de Gantt: Simples y visuales. El eje horizontal representa el tiempo y el vertical las actividades. Barras indican el tiempo para cada actividad. Se actualiza con datos reales. Desventaja: dificultad para integrar otros recursos.
• Gráficos PERT: (Evaluación de Programas y Técnicas de Revisión). Nodos unidos por flechas según su secuencia. La longitud de las flechas no se relaciona con la duración. Se utilizan seudoactividades.

Ruta Crítica

Se calcula sumando los tiempos de las actividades en cada ruta y seleccionando la ruta más larga. Indica las actividades que deben cumplir sus tiempos estrictamente para evitar retrasos, o las que se deberían apurar para acortar el proyecto.

Ventajas del Gráfico PERT

• Permite identificar el orden de precedencia de las actividades.
• Permite identificar la ruta crítica.
• Facilita la determinación de los tiempos de holgura.

Existen herramientas computacionales que facilitan la administración de proyectos.

3.5 Seguimiento y Evaluación

Permiten conocer el avance del proyecto. Se ejecutan una vez comenzado y según lo programado.

El método debe permitir:

• Verificar si la actividad se dio en el tiempo y con los recursos programados.
• Determinar la razón del atraso.
• Conocer aspectos que justifiquen la modificación de recursos y tiempos.
• Controlar la calidad y satisfacción del usuario/cliente.

Las reuniones o documentos de seguimiento deben ser discutidos entre quienes toman decisiones. Toda decisión o acción debe quedar documentada.

Fuentes de Datos

• Primarias: Colaboradores del proyecto. Encuestas, estudios, informes, inventarios, etc.
• Secundarias: Registros preexistentes, información de fuentes externas (proveedores, organizaciones públicas, etc.).

Asegurarse de que el sistema de información de seguimiento cuente con datos confiables y oportunos. La asignación de responsabilidades es fundamental.

Informes de Seguimiento

Una organización que estandariza la metodología debería definir formatos de informes. Deben brindar información buena y barata. Dependen del estilo de administración.

Informes importantes:

• Informe de labores de los participantes.
• Informe de cambios.
• Informe del estado general o avance del proyecto.

La periodicidad y el formato deben estar definidos. Deben ser ágiles para llenar y distribuir.

Objetivos de los Informes

• No abrumar a los directivos. El detalle depende del nivel del directivo.
• Mostrar comparaciones.
• Mostrar variaciones con las metas planificadas.
• Ser condensados (principio de seguimiento por excepción).
• Incluir recomendaciones.

Las etapas de análisis y toma de decisiones correctivas están relacionadas. Las acciones correctivas implican reasignaciones de recursos. La mayoría de los informes usuales no brindan toda la información, por lo que se necesitan otros medios.

Documentación

Fundamental para la ejecución y control. Sirve para conocer el progreso, reunir experiencia y evaluar el proyecto.

Datos que Deben Quedar Documentados

• Nombre del proyecto.
• Propósito (conciso, en términos cuantificables).
• Descripción de lo que se diseñará.
• Tiempo en que se realizará (medida, inicio y fin).
• Delimitación de lo incluido.
• Descripción de lo que está «fuera».
• Detalle de responsabilidades y funciones.
• Costos y recursos necesarios.
• Indicadores de finalización satisfactoria.
• Metodología para aprobar cambios y documentación de estos.