Fundamentos de la Empresa y su Entorno

Objeto Formal

Estudia la empresa como entidad.

Leyes de Equilibrio de Gutenberg

• Principio de productividad: Relación entre los productos resultantes y los factores consumidos. Mide la eficiencia técnica.
• Principio de Economicidad: Relación entre el valor monetario de la producción obtenida y el valor monetario de los factores empleados. Mide la eficiencia económica.
• Principio de rentabilidad: Relación entre los resultados (beneficios) de la empresa y el valor del capital invertido. Mide la eficiencia económica de los recursos de producción. Está directamente relacionado con el beneficio.

Leyes de Equilibrio de Bueno

• Principio de satisfacción: Lograr la satisfacción de los participantes en la empresa.
• Principio de desarrollo organizativo: Fomentar el crecimiento y la adaptación de la organización.
• Principio de equilibrio de poder: Mantener un balance adecuado entre los distintos grupos de interés.

El Sistema Empresarial

La empresa como sistema se caracteriza por ser:

• Artificial: Creado por el hombre.
• Finalista: Persigue objetivos específicos.
• Abierto: Interactúa constantemente con su entorno.
• Cibernético: Posee mecanismos de retroalimentación (feedback) para el control y ajuste.
• Jerárquico: Compuesto por subsistemas interrelacionados.

Problemas Fundamentales del Sistema Empresarial:

1. Determinar los objetivos a alcanzar.
2. Diseñar el sistema adecuado para lograrlos.
3. Actuar eficientemente dentro de la configuración establecida.
4. Controlar los resultados y ajustar las desviaciones.

Subsistemas Empresariales

• Subsistema Real: Engloba las operaciones de aprovisionamiento, producción y comercialización de los productos o servicios.
• Subsistema Financiero: Se encarga de la captación, administración y control de los recursos financieros. Incluye la valoración de la rentabilidad de los proyectos y el coste de las fuentes de financiación.
• Subsistema Directivo: Toma decisiones para alcanzar los objetivos del sistema mediante la planificación, organización, dirección y control, asegurando la adaptación al entorno.
• Subsistema Organizacional: Define las relaciones estructurales y funcionales entre los distintos subsistemas para asegurar la correcta operatividad de la empresa. Ningún subsistema es intrínsecamente más importante; dependen íntimamente unos de otros.
• Subsistema Socio-técnico: Considera la interrelación entre los aspectos sociales (personas, grupos) y técnicos (tecnología, procesos) para la efectividad organizacional.
• Subsistema de Metas y Valores: Influenciado por los valores socioculturales del entorno y define la cultura y los objetivos generales de la empresa.
• Subsistema Estructural: Divide el trabajo y lo coordina a través de la estructura organizativa formal.
• Subsistema Administrativo o Directivo (ampliado): Cohesiona la organización y gestiona las relaciones con su entorno. Fija objetivos, diseña la estructura organizativa y el sistema de control.

Entorno Genérico (Análisis PESTEL)

Conjunto de factores externos que delimitan las reglas del juego y el marco general en que las empresas van a desenvolverse durante un periodo de tiempo. Afectan a todas las empresas de una sociedad por igual.

• Factores Económicos: Situación económica general (crecimiento, inflación, desempleo), tipos de interés, política económica, disponibilidad de recursos. Pueden ser temporales o estructurales.
• Factores Político-Legales: Sistema político, estabilidad gubernamental, legislación (mercantil, laboral, fiscal), regulaciones, políticas de promoción empresarial, actuación de empresas públicas.
• Factores Socioculturales: Demografía, distribución de la renta, nivel educativo, pautas culturales, estilos de vida, actitudes hacia el trabajo y el consumo. Influyen en la demanda de trabajo y productos.
• Factores Tecnológicos: Nivel de desarrollo tecnológico, velocidad de innovación, patentes, acceso a nuevas tecnologías, infraestructura tecnológica. Afectan tanto a productos como a procesos.

Nota: El entorno genérico influye decisivamente en la empresa, pero una empresa individual difícilmente puede modificarlo. Sin embargo, su conocimiento y estudio son cruciales para la estrategia.

Entorno Específico (Sectorial)

Parte del entorno más próxima a la actividad de la empresa, sobre la cual esta puede ejercer cierta influencia con su estrategia. Se analiza según varias dimensiones:

• Complejidad: Número y variedad de factores externos que afectan a la empresa (Simple vs. Complejo).
• Dinamismo: Intensidad y velocidad con que varían los factores del entorno (Estático vs. Dinámico).
• Incertidumbre: Grado de conocimiento y previsibilidad sobre los factores del entorno (Baja vs. Alta). La combinación de Complejidad y Dinamismo determina el nivel de incertidumbre (Entornos Estables, Intermedios, Turbulentos).
• Diversidad: Grado de similitud o diferencia entre los distintos mercados o áreas geográficas en los que opera la empresa (Integrado vs. Diverso).
• Hostilidad: Grado en que el entorno dificulta la supervivencia y rentabilidad de la empresa (Favorable vs. Hostil).

Las 5 Fuerzas Competitivas de Porter

Modelo para analizar el atractivo de un sector industrial:

1. Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores: Determinada por:
   • Barreras de Entrada:
     • Economías de Escala: Reducción de costes unitarios al aumentar el volumen de producción.
     • Desventajas en Costes Independientes de la Escala: Efecto experiencia (curva de aprendizaje), tecnología patentada, acceso favorable a materias primas, localización favorable.
     • Diferenciación del Producto: Lealtad de los clientes a marcas establecidas.
     • Requisitos de Capital: Necesidad de grandes inversiones iniciales.
     • Costes de Cambio: Costes que enfrenta un cliente al cambiar de proveedor.
     • Acceso a Canales de Distribución: Dificultad para que los nuevos entrantes accedan a la distribución.
     • Política Gubernamental: Licencias, regulaciones, subvenciones a empresas existentes.
   • Estímulos a la Entrada: Alta rentabilidad actual en el sector, altas tasas de crecimiento del mercado.
   • Reacción Esperada de las Empresas Instaladas: Depende de su disponibilidad de recursos ociosos (tesorería, capacidad productiva, capacidad de endeudamiento), su grado de compromiso con el sector y la tasa de crecimiento del mismo.
2. Rivalidad entre los Competidores Existentes: Intensidad de la competencia entre las empresas ya establecidas. Factores que la aumentan:
   • Concentración de Competidores: Mayor rivalidad si hay muchos competidores o si están muy equilibrados en tamaño.
   • Tasa de Crecimiento de la Industria: Rivalidad alta en sectores maduros o en declive.
   • Estructura de Costes del Sector: Altos costes fijos incentivan a producir a plena capacidad, aumentando la competencia.
   • Diferenciación de Productos: Baja diferenciación lleva a competencia en precios.
   • Exceso de Capacidad Productiva: Presiona los precios a la baja.
   • Barreras de Salida: Dificultan el abandono del sector, manteniendo la rivalidad. Ejemplos: activos muy específicos, costes fijos de salida (indemnizaciones), interrelaciones estratégicas con otros negocios, restricciones sociales o gubernamentales.
3. Presión de Productos Sustitutivos: Productos de otros sectores que satisfacen la misma necesidad. La presión aumenta cuanto mejor sea la relación calidad/precio del sustitutivo y menores los costes de cambio para el cliente. Para protegerse: modificar imagen del producto, mejorar relación prestaciones/precio, aumentar costes de cambio del cliente.
   • Producto Sustitutivo: Bien o servicio alternativo desde la perspectiva del cliente.
   • Activos Productivos: Recursos necesarios para producir.
   • Grupo Industrial: Conjunto de empresas que fabrican bienes o servicios iguales o directamente complementarios.
4. Poder Negociador de los Clientes: Capacidad de los compradores para forzar bajadas de precios o exigir mayor calidad. Aumenta si:
   • El grupo de compradores está concentrado o compra grandes volúmenes.
   • Las compras suponen una fracción importante de los costes del cliente.
   • Los productos comprados son estándar o no diferenciados.
   • Los costes de cambio de proveedor son bajos para el cliente.
   • El producto comprado no es muy importante para la calidad de los productos o servicios del cliente.
   • El cliente dispone de información completa sobre el mercado.
   • Existe una amenaza creíble de integración vertical hacia atrás (el cliente produce lo que antes compraba).
5. Poder Negociador de los Proveedores: Capacidad de los proveedores para imponer precios o reducir la calidad. Aumenta si:
   • El grupo de proveedores está concentrado o el cliente es poco importante para ellos.
   • El producto suministrado está diferenciado o existen altos costes de cambio para la empresa cliente.
   • El producto es esencial para la actividad de la empresa cliente.
   • No existen productos sustitutivos para el bien suministrado.
   • Existe una amenaza creíble de integración vertical hacia adelante (el proveedor entra en el negocio de sus clientes).

Tipos de Decisiones Empresariales

• Estratégicas: Afectan a la dirección a largo plazo de la organización. Implican la asignación de recursos significativos y tienen un impacto duradero. Son complejas, no estructuradas y buscan la adaptación al entorno.
• Tácticas: Desarrollan las decisiones estratégicas, movilizando recursos para implementar planes a medio plazo. Son más estructuradas que las estratégicas.
• Operativas: Relacionadas con las actividades diarias. Son rutinarias, repetitivas, programables y buscan la eficiencia a corto plazo, permitiendo corregir desviaciones rápidamente.

Interrelación entre Conducta Estratégica, Entorno y Resultados

La estrategia de una empresa, condicionada por la estructura del mercado y sus propios recursos y capacidades, genera una respuesta (positiva o negativa) del mercado. Los resultados obtenidos (beneficios, cuota de mercado) y la valoración de los mercados financieros determinan los recursos futuros disponibles. Estos recursos se reinvierten en estrategias futuras, creando un ciclo continuo. Este ciclo puede llevar a la generación de beneficios y crecimiento, o bien a incurrir en pérdidas y, eventualmente, a la desaparición de la empresa.

Estrategias Competitivas Genéricas

Estrategia de Diferenciación

Busca ofrecer un producto o servicio que sea percibido como único en el sector por algunos atributos valorados por los clientes (calidad superior, diseño exclusivo, imagen de marca fuerte, servicio posventa excelente). Permite eludir la competencia directa en precios (propia de productos homogéneos) y protegerse de la acción de los imitadores, generando beneficios extraordinarios si la diferenciación es sostenible.

Estrategia de Liderazgo en Costes

Consiste en lograr una estructura de costes inferior a la de la competencia, manteniendo una calidad aceptable. Esto permite ofrecer precios más bajos (ganando cuota de mercado) o mantener precios similares a la competencia (obteniendo mayor margen). Se basa en la eficiencia operativa, economías de escala, tecnología propia, etc. Busca alejarse de la competencia perfecta explotando imperfecciones del mercado relacionadas con los costes.

Dirección Empresarial y Roles Directivos

Funciones Básicas de la Dirección Empresarial

1. Planificación: Definir objetivos y establecer las estrategias y acciones necesarias para alcanzarlos, reduciendo la incertidumbre.
2. Organización: Diseñar una estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad para implementar los planes.
3. Dirección de Recursos Humanos: Reclutar, seleccionar, formar, motivar y liderar a las personas de la organización.
4. Control: Medir el desempeño, compararlo con los objetivos planificados y corregir las desviaciones.

Tipos de Decisiones (Revisión)

La dirección implica tomar decisiones a distintos niveles:

• Estratégicas (Largo plazo, adaptación)
• Tácticas (Medio plazo, implementación)
• Operativas (Corto plazo, eficiencia)

Habilidades Directivas Esenciales

Para ser un directivo eficaz se necesita una combinación de habilidades:

• Técnicas: Conocimientos y destrezas específicas relacionadas con el campo de trabajo (contabilidad, ingeniería, marketing, etc.). Son más importantes en niveles inferiores de dirección.
• Interpersonales (Humanas): Capacidad de trabajar bien con otras personas, comunicarse eficazmente, motivar, liderar y resolver conflictos. Son cruciales en todos los niveles directivos.
• Conceptuales: Capacidad de pensar de forma abstracta, diagnosticar situaciones complejas, comprender la organización como un todo y su relación con el entorno. Son especialmente importantes en los niveles directivos más altos.

Roles Directivos según Mintzberg

Henry Mintzberg identificó diez roles principales que desempeñan los directivos, agrupados en tres categorías:

1. Roles Interpersonales (Derivados de la autoridad formal)

• Cabeza Visible (Figurehead): Representa a la organización en actos formales, legales o sociales. Es un símbolo de la unidad que dirige.
• Líder (Leader): Motiva, dirige y coordina las actividades de los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales. Influye en el comportamiento de otros.
• Enlace (Liaison): Mantiene una red de contactos externos (fuera de su unidad y de la organización) para intercambiar información y favores en beneficio mutuo.

2. Roles Informativos (Relacionados con el manejo de información)

• Monitor: Busca y recibe activamente información (interna y externa) para comprender mejor la organización y su entorno.
• Difusor (Disseminator): Transmite información relevante obtenida de fuentes externas o de otros subordinados a los miembros de su unidad.
• Portavoz (Spokesperson): Transmite información sobre la organización y sus planes a personas externas (superiores, consejo de administración, medios de comunicación, público).

3. Roles Decisorios (Relacionados con la toma de decisiones)

(Nota: Estos roles no estaban detallados en el texto original, pero completan el modelo de Mintzberg)

• Emprendedor (Entrepreneur): Busca oportunidades e inicia proyectos para introducir cambios y mejoras en la organización.
• Gestor de Anomalías (Disturbance Handler): Se ocupa de problemas imprevistos y crisis que requieren acción correctiva.
• Asignador de Recursos (Resource Allocator): Decide cómo distribuir los recursos de la organización (tiempo, dinero, personal, equipo).
• Negociador (Negotiator): Representa a la organización en negociaciones importantes con otras unidades o entidades externas.