Conceptos Fundamentales de Estrategia Empresarial

1. Tipos de decisiones según el horizonte temporal

Las decisiones empresariales se clasifican según su horizonte temporal en:

• Decisiones estratégicas: A largo plazo, afectan a toda la organización y definen su rumbo general.
• Decisiones tácticas: A medio plazo, desarrollan las estrategias en planes más concretos por áreas funcionales.
• Decisiones operativas: A corto plazo, relacionadas con las actividades diarias y la ejecución de las tácticas.

2. Fases en el proceso de toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones generalmente sigue estas fases:

• Inteligencia: Identificación del problema u oportunidad.
• Modelización: Desarrollo y análisis de posibles alternativas de solución.
• Elección: Selección de la alternativa más adecuada.
• Revisión: Implementación y evaluación de los resultados de la decisión tomada.

3. En qué consiste la ventaja competitiva de la empresa

La ventaja competitiva consiste en cualquier característica diferencial de la empresa que la protege de la competencia directa dentro de su sector y le permite obtener una rentabilidad superior de forma sostenible. Puede basarse en factores como el acceso privilegiado a materias primas, la posesión de patentes, equipos productivos avanzados, el control de mano de obra cualificada, una cultura organizacional motivadora, etc.

4. Factores determinantes de la competitividad de la empresa

Algunos factores clave (tangibles o intangibles, internos o externos) que determinan la competitividad son:

• Tangibles externos: El Producto Interior Bruto (PIB), la inflación, los costes laborales, el tipo de cambio, etc.
• Intangibles internos: La inversión en I+D, la internacionalización, la gestión de la calidad total, el diseño industrial, la capacidad de innovación, etc.

5. En qué consiste la estrategia competitiva de la empresa y cuál es su fin último

La estrategia competitiva consiste en el plan de acción que relaciona a una empresa con su entorno competitivo. Comprende acciones ofensivas o defensivas para crear y mantener una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas (según Porter) en su sector industrial. Su fin último es lograr y sostener una ventaja competitiva que le permita alcanzar sus objetivos.

6. Explicar brevemente el concepto de sinergia. Ilustrarlo con un ejemplo

La sinergia es el efecto multiplicador que se produce por la interacción entre dos o más componentes de un sistema, de forma que el resultado conjunto es superior a la suma de los resultados individuales. Se suele expresar como «el todo es más que la suma de las partes» (2+2=5).

Ejemplo: Una empresa A (panadería) genera ventas por 1000 u.m. y una empresa B (verdulería) genera ventas por 1000 u.m. Si se fusionan o colaboran (empresa A+B) y logran vender pan y verduras conjuntamente por 3000 u.m., se ha producido una sinergia de 1000 u.m. (3000 u.m. > 1000 u.m. + 1000 u.m.).

7. Ejemplos de fuentes de ventajas competitivas indirectas (estructurales o políticas)

Al menos cuatro ejemplos de fuentes indirectas de ventaja competitiva incluyen:

• Dotación de recursos económicos del país o región.
• Infraestructura de transportes y comunicaciones.
• Estructura competitiva del mercado (regulación, barreras de entrada).
• Papel de los agentes sociales (sindicatos, patronales).

8. Ejemplos de fuentes de ventajas competitivas directas (competitivas, estructurales o estratégicas)

Al menos cuatro ejemplos de fuentes directas de ventaja competitiva incluyen:

• Economías de diferenciación (crear valor percibido por el cliente).
• Economías de ámbito o de cartera (compartir recursos entre negocios).
• Economías de experiencia (reducción de costes por aprendizaje acumulado).
• Conocimientos y capacidades distintivas (know-how, tecnología propia).

9. Tipos de estrategias competitivas básicas según Porter

Michael Porter propone tres estrategias competitivas genéricas:

• Liderazgo en costes: Producir a un coste inferior al de los competidores.
• Diferenciación: Ofrecer un producto o servicio percibido como único por los clientes.
• Segmentación o Especialización (Enfoque): Centrarse en un segmento específico del mercado (nicho), ya sea por costes o por diferenciación dentro de ese segmento.

10. Ejemplos de estrategias según el ciclo de vida de la empresa u organización

Cuatro ejemplos de estrategias que pueden aplicarse en distintas fases del ciclo de vida son:

• Desarrollo horizontal: Expansión a nuevos mercados o productos relacionados (fase de crecimiento).
• Integración vertical: Controlar fases anteriores (proveedores) o posteriores (distribuidores) de la cadena de valor (fase de crecimiento/madurez).
• Saneamiento: Reestructuración para superar dificultades (fase de declive o crisis).
• Liquidación: Cese ordenado de la actividad (fase de declive final).

11. Fases en el proceso de formulación de la estrategia

El proceso de formulación estratégica suele incluir las siguientes fases:

• Análisis estratégico: Estudio del entorno externo e interno (DAFO).
• Definición y formulación: Establecimiento de objetivos y elección de las estrategias a seguir.
• Implantación: Puesta en marcha de las estrategias elegidas a través de planes y acciones.
• Control estratégico: Seguimiento y evaluación de los resultados para realizar ajustes.
• Formalización: Documentación y comunicación del plan estratégico.

12. Diferencias entre previsión y prospectiva

La diferencia fundamental radica en su enfoque hacia el futuro:

• La previsión intenta anticipar lo que probablemente ocurrirá en el futuro, basándose en la extrapolación de datos históricos y tendencias actuales.
• La prospectiva explora los diferentes futuros posibles (escenarios) a largo plazo para la ciencia, tecnología, economía y sociedad, con el objetivo de comprender las incertidumbres clave e influir en la construcción del futuro deseado. No predice, sino que prepara para diferentes eventualidades.

13. Qué son las técnicas de perfil estratégico y en qué se fundamentan

Las técnicas de perfil estratégico son herramientas de diagnóstico interno utilizadas para evaluar la posición competitiva de una empresa. Se fundamentan en la identificación y valoración de sus fortalezas y debilidades en las distintas áreas funcionales (marketing, finanzas, producción, I+D, recursos humanos, etc.) o a través de la cadena de valor. El objetivo es obtener una visión clara de la capacidad estratégica interna de la organización.

14. Qué es la cadena de valor de Porter, cuál es su utilidad y finalidad como elemento estratégico

La cadena de valor de Porter es un modelo que desagrega una empresa en sus actividades estratégicamente relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes existentes y potenciales de diferenciación. Describe cómo se genera valor para el cliente final a través de actividades primarias (logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas, servicio postventa) y de apoyo (infraestructura, gestión de RRHH, desarrollo tecnológico, compras).

Su utilidad y finalidad es identificar qué actividades crean más valor, cuáles son fuentes de ventaja competitiva (en costes o diferenciación) y cómo optimizar la interrelación entre ellas para mejorar la posición estratégica.

15. Qué es la matriz BCG, cuál es su principal utilidad y qué información aporta al proceso estratégico

La matriz BCG (Boston Consulting Group) o matriz crecimiento-participación es un método gráfico para analizar la cartera de negocios (productos o unidades estratégicas de negocio – UEN) de una empresa. Clasifica los negocios en cuatro categorías según su tasa de crecimiento del mercado y su cuota de mercado relativa:

• Estrellas: Alta crecimiento, alta cuota. Requieren inversión.
• Vacas lecheras: Bajo crecimiento, alta cuota. Generan efectivo.
• Interrogantes: Alto crecimiento, baja cuota. Requieren inversión para ganar cuota o desinvertir.
• Perros: Bajo crecimiento, baja cuota. Suelen generar poco efectivo o pérdidas.

Su principal utilidad es ayudar a la dirección a decidir cómo asignar los recursos financieros entre los distintos negocios y a definir la estrategia más adecuada para cada uno (construir, mantener, cosechar o desinvertir).

16. Indicar las posibles situaciones del portafolios de una organización

Utilizando modelos como la matriz BCG, un portafolios de negocios puede presentar diferentes situaciones:

• Equilibrado: Existe una combinación adecuada de negocios en diferentes cuadrantes (vacas que financian estrellas e interrogantes prometedores, y pocos perros). Asegura el presente y prepara el futuro.
• Excesivamente maduro: Predominan los negocios ‘vaca’ y ‘perro’, con pocos ‘interrogantes’ o ‘estrellas’. La empresa puede tener problemas de crecimiento futuro.
• Inestable o desequilibrado: Puede haber un exceso de ‘interrogantes’ sin suficientes ‘vacas’ para financiarlos, demasiados ‘perros’ que consumen recursos, o falta de ‘estrellas’ que aseguren el liderazgo futuro.

(Nota: La representación gráfica se refiere a la disposición de los negocios en los cuadrantes de matrices como la BCG).

17. Definición de Benchmarking. Objeto del mismo y fases del proceso

Definición: El Benchmarking es un proceso sistemático y continuo de comparación de los propios productos, servicios, procesos o prácticas de gestión con los de las organizaciones líderes (competidores directos o de otros sectores) para identificar las mejores prácticas y establecer objetivos de mejora.

Objeto: Su finalidad es aprender de los mejores para mejorar el propio rendimiento, identificar oportunidades de innovación y alcanzar la superioridad en áreas clave como:

• Satisfacción de clientes
• Eficiencia operativa
• Calidad del producto/servicio
• Satisfacción de empleados
• Participación de mercado
• Rentabilidad

Fases (típicas):

1. Planificación (qué medir, con quién compararse).
2. Recopilación de datos (internos y externos).
3. Análisis (identificar brechas y mejores prácticas).
4. Implementación (establecer objetivos y planes de acción).
5. Seguimiento y recalibración.

18. ¿Es necesario inventar para innovar? Argumente la respuesta

No, no es estrictamente necesario inventar para innovar. La invención es la creación de algo completamente nuevo (un producto, proceso o tecnología que no existía antes). La innovación, en cambio, es la introducción exitosa de una novedad o mejora significativa en el mercado o dentro de la organización, que aporta valor.

Se puede innovar de muchas maneras sin necesidad de una invención previa:

• Mejorando un producto o servicio existente.
• Aplicando una tecnología existente a un nuevo mercado o problema.
• Cambiando el modelo de negocio.
• Mejorando un proceso interno para hacerlo más eficiente.
• Introduciendo nuevas formas de marketing o distribución.

Por tanto, la innovación a menudo se basa en la combinación creativa de ideas o tecnologías existentes, o en la mejora de lo que ya hay, más que en la pura invención.

19. Explique brevemente los tipos de evaluación tecnológica posibles

La evaluación tecnológica se puede realizar desde diferentes perspectivas, complementarias entre sí:

• Evaluación Técnica: Analiza la viabilidad funcional, el rendimiento, la fiabilidad, la escalabilidad y el grado de madurez de una tecnología específica.
• Evaluación Económica: Examina la viabilidad financiera, incluyendo los costes de adquisición o desarrollo, los costes operativos, los beneficios esperados, el retorno de la inversión (ROI) y el impacto general en la rentabilidad de la empresa.
• Evaluación Estratégica: Valora el alineamiento de la tecnología con los objetivos estratégicos de la empresa, su potencial para crear o sostener ventajas competitivas, el impacto en la posición en el mercado y los riesgos asociados.
• Evaluación de Mercado: Considera la aceptación potencial de la tecnología por parte de los clientes, el tamaño del mercado, las tendencias y la respuesta de la competencia.
• Evaluación Social y Ambiental: Analiza las implicaciones éticas, sociales, laborales y medioambientales derivadas del desarrollo o adopción de la tecnología.

20. ¿Puede ser útil el ciclo de vida de los productos en los procesos de innovación? Explíquelo brevemente

Sí, el concepto de ciclo de vida del producto (CVP) es muy útil para guiar los procesos de innovación. El CVP describe las fases típicas por las que pasa un producto desde su lanzamiento hasta su retirada (introducción, crecimiento, madurez y declive). Conocer en qué fase se encuentra un producto ayuda a:

• Identificar necesidades de innovación: Por ejemplo, en la fase de madurez, la innovación puede centrarse en mejorar el producto, encontrar nuevos usos, atraer nuevos segmentos de clientes o reducir costes para mantener la competitividad. En la fase de declive, la innovación puede dirigirse a encontrar un sustituto o a una retirada eficiente.
• Gestionar la cartera de productos: Permite equilibrar productos en diferentes fases, asegurando que haya nuevos productos en desarrollo (innovaciones) para reemplazar a los que entran en declive.
• Adaptar las estrategias de marketing y producción: Las necesidades de innovación en promoción, precio, distribución y características del producto varían según la fase del CVP.

21. ¿Puede ser útil el ciclo de vida de la tecnología en los procesos de innovación? Explíquelo brevemente

Sí, el concepto de ciclo de vida de la tecnología es igualmente fundamental para la gestión de la innovación. Describe las fases por las que pasa una tecnología desde su concepción hasta su obsolescencia (emergente, crecimiento, madurez, saturación/obsolescencia). Entender este ciclo permite a la empresa:

• Tomar decisiones estratégicas sobre adopción: Decidir si ser pionero en una tecnología emergente (alto riesgo, alta recompensa potencial) o esperar a que madure (menor riesgo, menor ventaja diferencial).
• Anticipar la obsolescencia: Planificar la sustitución de tecnologías clave antes de que se vuelvan una desventaja competitiva.
• Identificar oportunidades de innovación: Las tecnologías emergentes pueden abrir puertas a nuevos productos o modelos de negocio. Las tecnologías maduras pueden ser optimizadas o aplicadas de formas innovadoras.
• Gestionar la cartera tecnológica: Asegurar que la empresa cuenta con las tecnologías necesarias para sus estrategias actuales y futuras.

22. ¿Existe o debería existir relación entre la estrategia empresarial y la estrategia tecnológica? Explíquelo brevemente

Sí, no solo existe, sino que debe existir una relación muy estrecha y una alineación total entre la estrategia empresarial general y la estrategia tecnológica. La tecnología ya no es solo un soporte operativo, sino un habilitador clave y, a menudo, un motor de la estrategia empresarial.

La estrategia tecnológica define cómo la empresa utilizará y desarrollará la tecnología para alcanzar sus objetivos de negocio globales. Debe derivarse de la estrategia empresarial y, a su vez, influir en ella:

• La tecnología puede crear nuevas oportunidades estratégicas (nuevos mercados, productos, modelos de negocio).
• Puede ser la base de ventajas competitivas (eficiencia en costes, diferenciación, agilidad).
• La falta de una estrategia tecnológica alineada puede impedir la ejecución de la estrategia empresarial o dejar a la empresa vulnerable.

En resumen, la tecnología es una dimensión crítica de la estrategia competitiva moderna.

23. ¿En qué consiste una estrategia de seguidor? Explíquelo brevemente

Una estrategia de seguidor es adoptada por una empresa que, en lugar de desafiar directamente al líder del mercado, opta por imitar o adaptar rápidamente las innovaciones, políticas de precios, características de producto o movimientos estratégicos del líder (o de otros competidores exitosos).

El seguidor no busca la primera posición, sino mantener una cuota de mercado estable y rentable, aprovechando el camino abierto por el líder y minimizando los riesgos y costes asociados a la innovación pionera. Coexiste con el líder, a menudo diferenciándose ligeramente o enfocándose en segmentos específicos que el líder no cubre tan intensamente.

24. ¿En qué consiste una estrategia de nicho? Explíquelo brevemente

Una estrategia de nicho (también llamada de enfoque o concentración) consiste en que una empresa dirige todos sus esfuerzos a satisfacer las necesidades específicas de un segmento muy reducido y bien definido del mercado (un nicho). Este segmento tiene particularidades que lo diferencian del mercado general.

La empresa busca dominar ese pequeño segmento ofreciendo productos o servicios altamente especializados y adaptados a las necesidades únicas de sus clientes. El objetivo es lograr una fuerte posición competitiva y una alta rentabilidad dentro del nicho, a menudo evitando la competencia directa con empresas más grandes que operan en el mercado masivo.