6. ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ORGANIZATIVO – Escuela clásica (Taylor y Fayol)

que dice que la estructura de la empresa puede ser totalmente planificable y funcionar como un mecanismo de precisión (cada trabajador realiza pocas tareas muy repetitivas y controladas, como una máuina). Fue criticada por Chaplin en su película “Tiempos Modernos”. Está en desuso por ser un tanto inhumana.
– Escuela de las relaciones humanas que toma en cuenta al factor humano incluyendo motivación, participación y relaciones de grupo.

7. CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

Es la división y agrupamiento de las actividades y trabajadores de la empresa en unidades específicas llamadas departamentos. Al agrupar actividades relacionadas se favorece la organización y la coordinación. Criterios más usados (se pueden combinar varios criterios):

– Por funciones

Marketing, producción, etc –

Por zonas geográficas

Centro, sur, etc. –

Por productos o servicios

Informática, electrodomésticos, etc. –

Por clientes y canales de distribución

Minoristas, mayoristas, etc. –

Por procesos

Carrocería, acabado, etc.

La organización informal es la que surge espontáneamente de las relaciones entre los miembros de la empresa (no depende de la dirección y, por ello, no es oficial).

9. LA REPRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: EL ORGANIGRAMA

Organigrama: Es el instrumento que representa gráficamente las relaciones entre los distintos departamentos de la empresa y entres sus miembros. Pueden ser según su representación gráfica:
verticales (más habitual), horizontales, concéntricos y radiales.
Según la información que recogen pueden ser:

– Informativos (dan una idea general)

o analíticos (detallado) – Generales (toda la empresa)
o parciales – Estructurales (sólo figura el nombre del departamento), funcionales (añaden las funciones que realiza) y personales (añade su encargado).

4.2. EL LIDERAZGO. Se define en el campo de la dirección de empresas al «liderazgo» como el proceso interpersonal mediante el cual los directivos tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas de trabajo prefijadas. El liderazgo es algo más que la simple dirección, es el proceso de estímulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos, en particular, hacia los objetivos de la organización. En este sentido, podríamos considerar, siguiendo a Mintzberg (1983), que el objeto primordial del papel del líder consiste en efectuar una integración entre las necesidades individuales y los objetivos de la organización, además de cohesionar a los distintos individuos en un proyecto común como es la organización empresarial. Para cumplir con estos propósitos, la personalidad del individuo que desempeña un papel de líder debería estar, de acuerdo con Koontz y Weihrich (1991), conformada por tres componentes importantes: 1. La capacidad de usar el poder con efectividad y responsablemente. 2. La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas que les motiva en diferentes momentos y en diferentes situaciones; en este sentido el líder proporciona a sus seguidores los medios para satisfacer sus necesidades y deseos, a la vez que genera un ambiente organizacional que favorece e inhibe tales deseos y necesidades. 3. La capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus habilidades a un proyecto. En cualquier empresa, el liderazgo surge de dos maneras diferentes, las cuales se asocian a la existencia de una organización formal y otra informal. Así, el liderazgo formal es aquel que ejercen las personas en base al puesto de autoridad formal que ocupan dentro de la jerarquía. El liderazgo informal es el desempeñado por 6 La Dirección de Recursos Humanos determinadas personas, no por su posición jerárquica, sino por sus habilidades, conocimientos o recursos particulares que satisfacen las necesidades de otros. La importancia que el liderazgo tiene para la organización empresarial ha originado la elaboración de una gran cantidad de estudios, los cuales pueden ser clasificados bajo tres enfoques. El enfoque principal, se basa en el comportamiento del líder. Enfoque del comportamiento del líder. Una vez comprobado que los líderes no poseen rasgos distintivos, el esfuerzo de los investigadores se centró en especificar aquellas conductas que los hacían eficaces. En esta línea de pensamiento, Likert (1967) ofrece cuatro estilos de liderazgo en función del peso relativo que ostenten las orientaciones, hacia el empleado y hacia la tarea. El autor diferencia cuatro sistemas de dirección con un estilo determinado asociado: 1. En el sistema 1, el líder es considerado «explotador-autoritario», esto es, autocrático, toma las decisiones y ordena su cumplimiento a los subordinados de los que desconfía en alguna medida, motivando a éstos mediante el temor y el castigo, y recurriendo a una comunicación únicamente descendente. 2. En el sistema 2, el líder sigue una conducta «benevolente-autoritaria», presenta seguridad y confianza condescendiente en los subordinados, a quienes se les permite cierta flexibilidad en el cumplimiento de las tareas, pero según límites y normas establecidas, siendo motivados por una combinación de recompensas y castigos, y permitiendo cierta comunicación ascendente. 3. El líder del sistema 3 recibe el nombre de “consultor”. El grado de confianza y seguridad en los empleados se ha incrementado considerablemente con respecto a los anteriores sistemas, lo que lleva a que el líder, utilizando las ideas y opiniones de los subordinados, fije las metas e imparta las órdenes una vez que las ha discutido con ellos (comunicación ascendente y Administración de Empresas y Organización de la Producción 7 descendente). En este caso, la motivación se fundamenta en recompensas y castigos ocasionales y en cierta participación, como ya hemos visto. 4. En el sistema 4, nos encontramos con el líder “participativo”. En este caso es el grupo quien fija las metas y toma las decisiones, puesto que la confianza y seguridad en los empleados es absoluta; la motivación se fundamenta no sólo en recompensas, sino también en sentimientos de valor e importancia; la comunicación es descendente, ascendente e incluso diagonal. De estos cuatro sistemas de dirección, Likert (1967) resaltó como el más eficiente el último porque pudo comprobar cómo las organizaciones, dirigidas según este tipo de liderazgo, eran más efectivas en la fijación de metas y en su logro, y más productivas. 4.3. LA MOTIVACIÓN. La correcta administración requiere de la creación y mantenimiento de un ambiente en el cual las personas trabajen juntas en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Un gerente no puede hacer su trabajo sin saber que es lo que motiva a las personas. La inclusión de factores de motivación en los roles organizacionales, la integración del personal para estos roles y todo el proceso de dirigir a las personas se tiene que construir sobre la base del conocimiento de la motivación. Podemos definir la motivación como “todas aquellas condiciones internas descritas como anhelos, deseos, impulsos, etc… Es un estado interno que activa o induce a algo”. En este apartado insistiremos de forma recurrente en la importancia de conocer y aprovechar los factores de motivación para el éxito de la empresa. Son múltiples las teorías que se han desarrollado con el fin de explicar el proceso de la motivación humana. Sin embargo, de los diversos enfoques que han surgido, aquellos que han encontrado un mayor soporte empírico y han resistido de forma más sólida el transcurso del tiempo son la Teoría de la Jerarquía de las necesidades de Maslow y el modelo bifactorial de Herzberg. La Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Maslow 8 La Dirección de Recursos Humanos Según la teoría del psicólogo norteamericano Abraham Maslow, plasmada en su obra Motivation and personality (1954), las necesidades explican todo el comportamiento humano. El motivo de toda conducta humana está en la satisfacción de necesidades. Por lo tanto, si deseamos conocer la motivación humana deberemos estudiar previamente la naturaleza de sus necesidades. Este autor consideró que las necesidades estaban divididas en cinco categorías o niveles que plasmó en un esquema conocido ampliamente como Jerarquía de las necesidades de Maslow. Las cinco categorías, desde las más básicas a las más complejas, eran las siguientes: 1.- Necesidades fisiológicas o primarias: son aquellas que el individuo precisa satisfacer de modo perentorio para asegurar su supervivencia inmediata. Entre ellas podemos señalar como ejemplo las de comer, beber, abrigarse contra el frío, etc. 2.- Necesidades de seguridad o protección: esto es, la necesidad de evitar el riesgo consecuencia de la incertidumbre del futuro devenir. Con frecuencia no se trata más que de la proyección a un cierto plazo de las necesidades básicas antes vistas. Como ejemplo, podemos apuntar la necesidad de estar al abrigo de peligros físicos, o el temor a perder el trabajo, la propiedad o el alimento. 3.- Necesidades sociales, de pertenencia o aceptación: estas necesidades se derivan de que los individuos son seres sociables, y necesitan relacionarse con los demás. Como ejemplo valga citar la necesidad de las personas de integrarse en grupos de diversa naturaleza (Desde equipos de fútbol a confesiones religiosas). 4.- Necesidades de estima o aprecio: implican el deseo de las personas de que las demás las tengan en una cierta estima y las aprecien. En este estadio el individuo se valora en relación a los demás y a la opinión que estos tengan de él. Como ejemplo podemos indicar en este nivel la necesidad de la confianza en uno mismo, o alcanzar un cierto poder o prestigio ante los demás. 5.- Necesidades de autorrealización: valores e ideales que internamente se configura el individuo para su satisfacción personal. Consisten en el deseo de convertirse en todo aquello que uno podría lograr ser. Por su propia naturaleza estas metas son profundamente subjetivas, y por lo tanto, serán específicas para cada individuo. Administración de Empresas y Organización de la Producción 9 La Teoría bifactorial de Herzberg Con posterioridad a la ya descrita Teoría de la Jerarquía de las necesidades de Maslow, Frederick Herzberg, otro psicólogo norteamericano, expuso su Teoría bifactorial, o Teoría Motivación-Higiene, modificando substancialmente la postura que había defendido Maslow, a pesar de que sigue considerando las necesidades como el motor último de la conducta humana. Herzberg llevó a cabo un estudio de motivación sobre diversos factores causantes de satisfacción o insatisfacción en el trabajo, llegó a la conclusión de que estos factores podrían incluirse en dos categorías: 1.- Factores de mantenimiento o higiénicos: se trata de una serie de factores que no contribuyen en absoluto a motivar a los empleados, pero cuya ausencia induce en los trabajadores un severo estado de insatisfacción. Consisten en aquellas condiciones necesarias para que se mantenga un cierto nivel de satisfacción en el trabajo. Nos referimos por lo tanto, a circunstancias vinculadas estrechamente al propio puesto de trabajo, tales como el salario, las propias condiciones del trabajo y la seguridad en el empleo. 2.- Factores motivacionales: se trata de una serie de circunstancias relacionadas con el contenido del puesto de trabajo que se desempeña, que efectivamente contribuyen a motivar a los empleados, y cuya ausencia es causa de que aparezca una cierta insatisfacción y desmotivación. De entre estos últimos podemos señalar como ejemplo, entre otros, tener un trabajo estimulante, alcanzar el reconocimiento de los compañeros, el logro en el trabajo, la responsabilidad y los ascensos. 10 La Dirección de Recursos Humanos 4.3.1.-Técnicas de motivación. Hasta este momento, hemos estudiado diversas teorías que nos ayudan a comprender cuales son los motivos que impulsan a los empleados a comportarse según ciertas pautas. Sin embargo, es preciso superar el ámbito meramente teórico para conocer algunas técnicas que, aplicando las teorías antes vistas, se han desarrollado con el fin de motivar a los empleados hacia la realización de las tareas que se les han encomendado. Comenzaremos este apartado analizando el papel que desempeña el dinero en la motivación, para a continuación estudiar con detenimiento las técnicas de enriquecimiento del puesto de trabajo, dirección por objetivos, círculos de calidad y calidad de vida en el trabajo. 4.3.1.1. El papel del dinero en la motivación En las Teorías descritas anteriormente hemos considerado que para que un factor pueda ser calificado como motivador, ha de permitir cubrir algunas de las necesidades antes expresadas. En efecto, en la sociedad en la que vivimos, el dinero contribuye a la satisfacción de necesidades de distintos niveles, y es básico, por ejemplo, para que puedan cubrirse las necesidades de supervivencia (con el puede adquirirse lo imprescindible para subsistir) y seguridad (mediante el ahorro, la inversión, la contratación de seguros, etc.), que encontramos en la base de la pirámide de Maslow. Pero además de estas necesidades básicas, en nuestro ámbito cultural el dinero también colabora en la satisfacción de ciertas necesidades sociales, permitiendo la realización de actividades sociales y el acceso a los lugares donde estas actividades se desarrollan. Muchas personas se consideran también más apreciadas en sus empresas si reciben una retribución elevada, con lo que el dinero también contribuiría a satisfacer las necesidades de aprecio. Podemos afirmar, por tanto, que el dinero puede ayudar a satisfacer un amplio espectro de necesidades. Sin embargo, los estudios realizados parecen apuntar que su papel motivador parece reducirse a medida que las remuneraciones se hacen más elevadas. Es este el motivo de que los planes de incentivos de