1. ETAPAS DEL PROCESO DE ORGANIZACIÓN

   
   

   Definir la jerarquía de los mandos

   
   Es decir, determinar los niveles de organización, quién controla y ejecuta las tareas dentro de la empresa
   Objetivos de cada nivel de mando y persona, de manera clara y concretaDelimitar los canales de autoridad y responsabilidad:
   Cada persona debe saber qué tiene que hacer y también a quién tiene que obedecer.
   

   Vías de comunicación en todos los sentidos

   Debe existir comunicación entre departamentos, con cargos superiores o inferiores, con el exterior (clientes, proveedores, bancos…).
   

   LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA:

   Vertical

   
   Puede ser a su vez:
   

   Ascendente

   Es la que se forma verticalmente de abajo a arriba, es decir, se origina en los empleados y finaliza en los directivos. La finalidad de este tipo de comunicación es que los directivos conozcan de primera mano los problemas de los trabajadores, y que estos se sientan parte de la empresa.
   

   Descendente

   Es la que se forma verticalmente de arriba abajo, es decir, tiene su origen en los directivos y su fin en los empleados. Su finalidad es informar a los trabajadores o subordinados de los objetivos de la empresa, así como de las tareas que se deben realizar para conseguirlos. Como es evidente, es más habitual que la anterior.
   

   Horizontal o Cruzada

   Es la que se origina entre personas que están en un mismo nivel jerárquico, es decir, entre personas de distintos departamentos (por ejemplo, entre el jefe de producción y el de ventas).
   

   Diagonal

   Cuando la comunicación se establece entre personas de distinto nivel jerárquico, pero que no dependen unos de otros, al menos de manera directa.

LA ORGANIZACIÓN FORMAL:

La organización de la empresa va a ser distinta en función del tamaño de la misma:

• Pequeña empresa

  
  En una pequeña empresa, donde la plantilla es reducida, no es necesario un reparto formal de tareas y de responsabilidades ni una definición de circuitos de comunicación.

• Mediana y gran empresa

  
  En ellas hay diversos centros de decisión y control que hacen necesaria una estructura más programada. Esta estructura se denomina organización formal.

Una de las principales condiciones para que la organización funcione es que cada uno de sus elementos (personas, departamentos) sepa el papel que ha de realizar y la autoridad y responsabilidad que tiene. La autoridad debe estar claramente delimitada, pero ha de haber flexibilidad y libertad de movimientos, de manera que se pueda delegar la autoridad, en los momentos en que se crea oportuno, a niveles inferiores.

4.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN

Es una consecuencia directa de la división del trabajo.

Definimos departamento como el área, división o sección que se diferencia dentro de una empresa, en la cual un administrador (ya sea director, gerente, jefe o supervisor) tiene autoridad para desempeñar actividades específicas.

Los departamentos se forman por la especialización atendiendo a diversos criterios que vemos a continuación.

• Por funciones

  
  Los trabajadores se organizan según su especialización y, por tanto, su capacidad, en función del trabajo que realizan. (Por ejemplo, departamento de finanzas, departamento de marketing…). Los departamentos se forman según las diferentes funciones que se desempeñan en la empresa.
• 
  

  Por producto

  Se usa en empresas que fabrican más de un producto. Los departamentos se clasifican según el producto final obtenido (por ejemplo, en una misma empresa, departamento de productos farmacéuticos, departamento de productos cosméticos…). En este tipo de departamentalización, todas las actividades requeridas para la fabricación de un producto, por distintas que sean, son agrupadas en el mismo departamento.
• 
  

  Por zonas geográficas

  Los trabajadores de organizan de manera que conozcan la zona a la que va destinado el producto (por ejemplo, departamento de producción en Salamanca, departamento de producción en Valladolid…), también en el departamento de ventas, marketing… Las multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del país sede.
• 
  

  Por procesos

  Consiste en organizar los departamentos según las fases que componen la cadena de producción (en una fábrica de tejidos, el departamento de tinte, el departamento de planchado…) Es utilizada sobre todo en empresas industriales en niveles bajos de la organización (áreas productivas u operacionales). La agrupación se da por la secuencia del proceso productivo u operacional o por el arreglo y disposición racional del equipo. De esta forma es el proceso productivo el que determina el agrupamiento.
• 
  

  Por clientes

  Es un tipo de departamentalización utilizada cuando la organización se enfrenta a varios tipos de clientes. En estos casos, el cliente es más importante que los productos o servicios, por lo que éstos últimos se adaptan a los primeros. Consiste en la diferenciación y agrupación de actividades en función del cliente al que va dirigido el producto, así las carácterísticas de los clientes constituyen la base de su definición. Refleja un gran interés por parte de la organización hacia el cliente.

4.2. RELACIONES EN EL MARCO DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL

Las posibles relaciones que se pueden dar en el seno de una organización, dan lugar a los diferentes modelos de estructura organizativa que estudiaremos en el siguiente apartado.

• Relaciones lineales

  
  Una persona manda y otra obedece, es decir, hay un enlace entre órdenes.

• Relaciones de staff o equipo asesor

  
  Asesoramiento por parte de especialistas (por ejemplo empresas que tienen asesores tales como abogados, psicólogos…).

• Relaciones funcionales

  
  Conjunto de especialistas que tienen autoridad y responsabilidad sobre todo lo que se refiere a su especialidad. Por ejemplo, el jefe de compras en una empresa que fabrica diferentes productos sólo controla y autoriza lo que se refiere a las compras de materias primas de la empresa.

Teniendo en cuenta la división del trabajo, las formas de relacionarse y la existencia de una relación de autoridad y jerarquía entre las personas que forman parte de la empresa, los directivos de ésta deben decidir la estructura organizativa que resulte más ventajosa.

4.3. MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Si consideramos los distintos tipos de relaciones que acabamos de mencionar, podremos establecer los distintos modelos de estructura organizativa:

A) Modelo lineal o jerárquico:

Se basa en el principio de mando, es decir, todos dependen de un superior que es quien da las órdenes y además estas órdenes sólo se pueden recibir de él. Por tanto cada persona, está subordinada a un inmediato superior. Es un modelo adecuado para PYMES o para las grandes con explotaciones muy simples o que sólo fabriquen un producto, ya que es una estructura muy rígida. Este modelo está relacionado con la comunicación lineal (ver apartado anterior).

Las principales ventajas de este modelo son su simplicidad, ya que la autoridad y las áreas de responsabilidad están bien definidas, es decir, cada trabajador sabe a quién tiene que obedecer y es responsable ante un solo jefe. Con ello, la rapidez en la toma de decisiones es también mayor.

En cuanto a los inconvenientes, hay una falta de especialización por parte de los directivos, ya que abarcan muchos campos, además de una excesiva concentración de autoridad y falta de flexibilidad para adaptarse  a los cambios, así como falta de motivación por parte de los empleados.

B) Modelo funcional:

Se caracteriza por la existencia de especialistas que dedican todo su esfuerzo a una tarea concreta de la actividad de la empresa. Por ejemplo: informáticos, psicólogos, abogados…Hay especialistas que están en todos los departamentos (el abogado puede asesorar tanto en cuestiones comerciales como de producción o financiación). Jerárquicamente, por encima de ellos puede haber varios jefes o directivos. Este modelo está relacionado con la comunicación funcional (ver apartado anterior).

Podemos decir que las diferentes funciones empresariales (compras, producción, ventas, financiación…) con el grado de desagregación que se quiera, se les encomienda a aquellas personas que tengan los conocimientos más apropiados para realizarlas. De este modo, cada directivo o mando intermedio de un determinado nivel es responsable ante varios jefes o supervisores de un nivel superior, por cada una de las partes de su trabajo sobre las cuáles aquéllos tienen competencia.

Las ventajas de este modelo son que la empresa puede disponer de especialistas dentro de la misma y los empleados se dedican exclusivamente a su especialidad.

Los inconvenientes son que los empleados pueden recibir órdenes de más de un jefe, y a veces son contradictorias, creándose conflictos de convivencia.

C) Modelo en comité:

Se caracteriza por la cooperación de varias personas para asumir autoridad y responsabilidad, es decir, se comparten las decisiones. Normalmente la decisión que sea, la toman conjuntamente los jefes de las distintas áreas o departamentos, con la finalidad de obtener una visión global de todos los aspectos que pueden afectar a la decisión.

Las ventajas de este modelo son: las decisiones se toman desde varios puntos de vista y esto hace que haya participación general en cada decisión, lo que permite asumirlas mejor porque hay más integración entre las personas. “Dos personas ven más que una”.

En cuanto a losinconvenientes, se tarda mucho en tomar las decisiones y, cuando se toman, a veces se hace por compromiso o amistad; también pueden surgir problemas por el hecho de existir más de una autoridad. Otros inconvenientes son la pérdida de tiempo en los debates y la evasión de responsabilidad al ser una decisión tomada de manera colegiada (conjunta, es decir, con la participación de varias personas).

El esquema de este modelo de estructura es muy complejo a causa de las múltiples relaciones que se establecen entre las unidades que gestionan la empresa y los distintos niveles de autoridad.

D) Modelo en línea y de asesoramiento (staff):

Este modelo trata de solucionar los inconvenientes de los anteriores. Se caracteriza por una estructura jerárquica central, con el soporte por parte de los departamentos de asesoramiento, que sirven de ayuda y asesoramiento, pero que carecen de autoridad dentro de la organización. Este modelo está relacionado con la comunicación de staff (ver apartado anterior).

Las ventajas de este modelo es que intervienen especialistas que asesoran a diversos departamentos, siguiendo además la relación de mando, en el sentido de que cada persona depende de otra, es decir, sólo recibe órdenes de un jefe.

Los inconvenientes son que las decisiones son lentas, ya que hay que consultar a los departamentos de asesoramiento, puede además haber conflicto de relaciones entre el personal si los órganos de asesoramiento se involucran en decisiones que no son de su competencia. Además el staff representa un coste adicional para la empresa.

E) Modelo matricial:

Es propio de las empresas industriales y consiste en combinar como mínimo dos variables organizativas, como funciones y proyectos, por ejemplo, que se enlazan entre sí por medio de relaciones de autoridad.

En este sistema existe una doble autoridad
. Cada persona recibe por una parte instrucciones del director del proyecto (horizontalmente) y por otra parte del director de su departamento funcional (verticalmente). Sin embargo una de las dos autoridades suele ser superior a la otra, normalmente la del director del proyecto. La distribución creada suele tener una duración limitada a la duración del proyecto.

Es decir, el diseño matricial va a tener dos dimensiones:

• Gerentes funcionales.
• Gerentes de producto o de proyecto.

Las ventajas es que la organización es flexible, es decir, puede variar según los proyectos que se presenten.

En cuanto a los inconvenientes, la complejidad de coordinar a todas las personas que intervienen en el proyecto, además de los posibles conflictos que puedan surgir distintos directores.

F) Modelo multidivisional:

es propia de grandes empresas en las que su crecimiento se ha orientado a multiproductos, multiplantas o multimercados. Esta estructura supone la creación de una serie de unidades organizativas que funcionan de manera autónoma (divisiones), que están coordinadas por una unidad de decisión o director general. Las divisiones (también llamadas unidades estratégicas de negocio) son organizaciones muy independientes, dotadas de sus propios recursos, objetivos, departamentos y medios y tienen su propio responsable. El conjunto de las divisiones es coordinado y apoyado 8 a nivel jurídico, financiero y tecnológico) por una unidad de decisión central o alta dirección.

4.4. NUEVAS TENDENCIAS DE ORGANIZACIÓN

            Teniendo en cuenta que la mejor organización para cada empresa es aquella en la que desa­rrolla su actividad perfectamente y consigue los objetivos propuestos al menor coste material y humano vamos a ver las nuevas tendencias organizativas

ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

La actividad organizativa se desarrolla en tomo a los procesos de negocio, cen­trándose en la atención al cliente. Su lema sería: maximizar la satisfacción del cliente.

Es una organización que se basa en la información y en los conocimientos actualizados de los profesionales. La mejora de los profesionales supone una reducción muy importante de niveles organizativos. Se trata de eliminar tareas improductivas.

ORGANIZACIÓN EN TRÉBOL

Según los expertos en organización, ésta es la organización del futuro y, de hecho, cada vez se está extendiendo a más empresas.

La organización en trébol tiene en cuenta la evolución del empleo. Las em­presas tratan de reducir los costes fijos, por lo que tienden a la contratación temporal y a la subcontratación.

Consta de tres partes con estructura de trébol:

1. Núcleo de trabajadores profesionales. Forman la parte estructural perma­nente de la empresa. Está compuesto por directivos y trabajadores profesio­nales que ejecutan la parte fundamental de la organización. Este núcleo, bien remunerado, tiende a ser cada vez más pequeño y mejor preparado.

1. Trabajo flexible. Son los trabajadores contratados, en gran parte, a tiempo parcial o por temporadas. Estos trabajadores tienen una formación elemental. Su coste es reducido y son fáciles de reemplazar. Las operaciones, actividades y tareas que realizan son, muchas veces, repetitivas y de apoyo a la principal, pero deben ser tratados como parte integrante de la organización.

1. Subcontratas. Existen procesos y actividades que la empresa necesita, pero que, o no le interesa o no tiene medios (humanos y materiales) para reali­zadas, por lo cual se subcontratan a otras organizaciones. Se les paga las cantidades convenidas, no como sueldo, ni por tiempo, sino por calidad y resultados.

El tronco del trébol está formado por la alta dirección, que relaciona y coor­dina las tres hojas. La alta dirección la componen pocas personas.

La gestión de esta organización es muy complicada, pues la gestión de cada hoja es diferente, pero, al mismo tiempo, requiere una coordinación global.

4.5. LOS ORGANIGRAMAS

Son la representación gráfica de la estructura de la organización de la empresa de forma simplificada y dan a conocer las carácterísticas principales de dicha estructura.

Un organigrama debe reunir los siguientes requisitos:

• Diferenciar los elementos que componen la organización.
• Diferenciar los niveles y posiciones de autoridad.
• Ser de fácil comprensión.
• Ser sencillo: sólo debe contener lo indispensable.

Los organigramas, aunque contienen información sobre la estructura de la empresa, no nos dan una visión completa sobre toda la estructura. Para completar esta información, son necesarias las descripciones de posición, donde se ofrece toda la información sobre las responsabilidades y relaciones entre los distintos jefes de la organización y todos los procedimientos de decisión.

Vamos a clasificar los organigramas atendiendo a diferentes criterios:

A) Forma

• Verticales

  
  : Pretenden destacar la jerarquía de mando, es decir, las posiciones con más autoridad, se sitúan en los lugares más elevados y los subordinados en los lugares inferiores.
• 
  

  Horizontales

  : Las unidades de mando se sitúan ahora a la izquierda y a su derecha las unidades subordinadas. El objetivo es destacar la importancia de las funciones sobre la jerarquía de mando.
• 
  

  Radiales

  : Son menos habituales. Intentan crear un impacto visual para destacar los niveles más altos de dirección.

B) Finalidad

• Informativos

  
  : Proporcionan una información global. Sólo aparecen las grandes unidades.
• 
  

  De análisis

  : Aparece reflejada toda la estructura detallada de la empresa.

C) Extensión

• Generales

  
  : Reflejan la estructura general de la empresa, es decir, todos los departamentos.
• 
  

  Detallados

  : Informan sobre la organización de un departamento concreto de la empresa.

D) Contenido

• Estructurales

  
  : Sólo representan las unidades que forman la empresa y sus relaciones.
• 
  De personal:
  Sólo representan las personas (nombre y cargo) que ocupan las diferentes unidades.
• 
  

  Funcionales

  : Reflejan cómo está formada cada una de las unidades.

ORGANIZACIÓN INFORMAL:

Hasta ahora hemos hablado de organización formal, llamada también organización constituida, ya que es conocida por todos los miembros de la organización y está recogida documentalmente.

De forma paralela puede existir otra organización, no oficial, que surge de las relaciones entre los miembros que forman la empresa. Este tipo de organización es la que llamamos informal.

La organización informal no nace de forma predeterminada, sino que en la mayoría de los casos, es consecuencia de una serie de circunstancias, como las siguientes:

• Las relaciones naturales entre los miembros que no aparecen en el organigrama.
• La aparición de líderes espontáneos en cuestiones no relacionadas con la empresa.
• La existencia de problemas en la empresa y la necesidad de hacer reivindicaciones.

Por lo tanto, la organización informal nace cuando los trabajadores se relacionan con personas que no pertenecen a su departamento y se forman grupos de trabajo que no están predeterminados. En estos grupos se transmite información no oficial en forma de rumores y, a veces, se establecen normas de funcionamiento que tiene más fuerzas que las establecidas o formales.

5.1 DIFERENCIAS ENTRE LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

La organización formal es preestablecida por la dirección y la informal surge de un modo espontáneo, sin haber sido previamente planificada por la dirección. La organización formal está marcada por la posición jerárquica en que se encuentra cada uno, mientras que en la informal predominan las relaciones de amistad, enemistad o indiferencia.Las actividades definidas según la organización formal tienden a perseguir los objetivos de la empresa o intereses de la misma, mientras que la informal no tiene por qué perseguir los fines de la misma.En la organización formal, la comunicación sigue los cauces marcados por al empresa (comunicados escritos, mensajes por intranet…). En cambio en la informal, la comunicación se basa en rumores, conversaciones en almuerzos o contactos que se tengan fuera de la empresa.Los principios que priman en la organización formal son la eficacia y al eficiencia, ya que son grupos previamente determinados con ese fin por la dirección, mientras que el la organización informal, priman los principios de afectividad y emocionalidad.La autoridad en la organización formal es ejercida por los directivos, mientras que en la formal es ejercida por personas que son consideradas como líderes por sus propios compañeros.Para aliviar la carga del nivel directivo superior. Para facilitar la diversificación. Para que las decisiones se puedan tomar en el nivel Conveniencia de la centralización

La centralización fa­cilitaría este tipo de liderazgo personal, permitiendo decisiones rápidas. La microempresa puede conservar las ventajas de la centralización. 

Escuela de las relaciones humanas

  los trabajadores aumentaban su rendimiento si se introducía música ambiental durante la jornada laboral, se realizaban descansos y se explicaba a los trabajadores la importancia de su trabajo.Posteriormente volvíó a la situación inicial, es decir, a las condiciones anteriores al expe­rimento, y observó que la producción seguía aumentando. Entonces llegó a la conclusión de que el aumento de rendimiento había sido consecuencia de la relación de colaboración entre el personal de la planta y de la relación de amistad y de convivencia que había sur­gido entre ellos, incluyendo a los jefes.Mayo conclusiones:Existían incentivos distintos a los materiales y a objetivos de carácter social Es esencial la atención por parte de la empresa hacia el trabajador, con la finalidad de que éste se sienta emocionalmente satisfecho y esto repercuta positivamente en su productividad.El hombre no se puede programar como una máquina.