CAPITULO 2
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Estrategia de operaciones: medio por el cual el área de operaciones implementa la estrategia corporativa y contribuye a crear una compañía impulsada por el cliente.
Uso de las operaciones para competir:
- Las operaciones como arma competitiva
Estrategia de operaciones
Administración de proyectos
Administración de procesos
- Estrategia de procesos
Análisis de procesos
Rendimiento y calidad de procesos
Administración de restricciones
Distribución de los procesos
Sistemas racionalizados
Administración de cadenas de valor
- Estrategia de la cadena de suministro
Localización
Administración de inventarios
Pronósticos
Planificación de ventas y operaciones
Planificación de recursos
Programación
La estrategia corporativa considera a la organización como un sistema de partes interconectadas o áreas funcionales, cada uno trabajando para alcanzar metas. La est. Operaciones que sustenta a la est. Corporativa, exige una conexión estrecha entre las áreas funcionales, una de las áreas claves es la de sistema de información para la gerencia, que diseña sistemas que proporcionan datos del mercado e información sobre la competencia en el entorno global.
Desarrollo de una estrategia de operación impulsada por el cliente:
Ésta comienza con la estrategia corporativa, que coordina las metas generales de la empresa con los procesos centrales. Determina los mercados que la empresa atenderá y cómo reacciona ante los cambios del entorno. Proporciona los recursos para desarrollar las competencias y procesos centrales e identifica la estrategia de la empresa.
Con la est. Corporativa, el análisis de mercado clasifica a los clientes de la empresa, identifica sus necesidades y evalúa la fortaleza de los competidores, se utiliza para las prioridades competitivas, éstas ayudan a desarrollar servicios o productos.
Prioridad competitiva vincula a la est. Corporativa y la de operaciones.
Estrategia Corporativa:
Marca la dirección general que sirve como referencia para realizar las funciones de la organización. Especifica los negocios a los que se dedicará la compañía, aísla las nuevas oportunidades y amenazas en el entorno e identifica los objetivos del crecimiento.
Implica 3 consideraciones:
– Vigilar los cambios en el entorno de negocios y adaptarse a ellos
– Identificar y desarrollar las competencias centrales de la empresa
– Desarrollar los procesos centrales de la empresa
Exploración Ambiental:
El entorno externo de una empresa que compite cambia continuamente y la organización se debe adaptar, la adaptación empieza con una exploración ambiental, es el proceso mediante el cual los gerentes observan las tendencias dentro del entorno (industria, mercado y sociedad) para detectar posibles oportunidades o amenazas. Se hace esta exploración ambiental para anticiparse a la competencia, ganan ventajas si amplían sus líneas de servicios o productos, mejorar calidad o reducir costos.
También están los cambios sociales, condiciones políticas, cambios tecnológicos.
Competencias centrales
Son los recursos y las fortalezas peculiares de una organización que la gerencia toma en consideración para formular la estrategia. Coordinan procesos e integran las tecnologías, entre ellas figuran:
a) FUEZA DE TRABAJO: Bien capacitada y flexible permite a las organizaciones responder a las necesidades del mercado de manera oportuna. El cliente entra en contacto directo con los empleados.
b) INSTALACIONES: Las flexibles pueden manejar una variedad de servicios o productos en diferentes volúmenes, constituyen a una ventaja competitiva.
c) PERICIA FINANCIERA Y DE MERCADO: Habilidad, experiencia. Una organización que atrae fácilmente capital mediante la venta de acciones, comercializar y distribuir servicios o productos o diferenciarlos en el mercado, tiene una ventaja competitiva.
d) SISTEMAS Y TECNOLOGÍA: Las que utilizan esto, tienen una ventaja en in las industrias, que utilizan los datos en forma intensiva, como la banca. La habilidad y experiencia que tienen en tecnología y aplicaciones internet. Tener las patentes de una nueva tecnología constituye a una ventaja competitiva.
Procesos centrales:
Las competencias centrales de una empresa deben determinar procesos centrales.
4 procesos centrales: RELACION CON LOS CLIENTES, DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS O PRODUCTOS, SURTIDO DE PEDIDOS y RELACIONES CON LOS PROVEEDORES.
ESTRATEGIAS GLOBALES:
Para identificar oportunidades y amenazas se requiere una perspectiva mundial.
Esta estrategia global, incluye comprar servicios o productos en el exterior, combatir las amenazas que plantean los competidores o planear la forma de incursionar en el mercado.
Dos estrategias globales eficaces son: ALIANZAS ESTRATÉGICAS e INSTALACIÓN DE CENTROS DE OPERACIONES EN EL EXTRANJERO.
A) ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Es una opción que dispone una empresa para abrir mercado extranjero. Es un acuerdo con otras empresas, que adopta tres formas:
– Esfuerzo de colaboración (cuando una empresa tiene competencias centrales que otras necesita), surge de relaciones entre compradores y proveedores.
– Sociedad de participación conjunta o foint venture: Dos empresas se comprometen a producir conjuntamente un servicio o producto, recurren a esto para obtener acceso a mercados extranjeros.
– Licencias de tecnología: Es una forma en que la compañía autoriza a otra para que utilice sus métodos de servicios o producción, también sirven para obtener acceso a mercados extranjeros.
B) INSTALACIÓN DE CENTROS DE OPERACIONES EN EL EXTRANJERO:
Localización en el extranjero, es otra forma de introducirse a los mercados globales, los gerentes saben que lo que funciona bien en su país, tal vez no resulte eficaz en otro país o en otro lugar, el entorno político y económico o necesidades del cliente pueden ser muy diferentes.
ANÁLISIS DEL MERCADO:
Clave del éxito es formular una estrategia de operaciones centrada en el cliente, tanto en empresas manufacturas como de servicios, es comprender lo que el cliente quiere y como proporcionárselo. Primero se divide la clientela de la empresa en segmentos de mercado y después se identifican las necesidades de cada segmento.
– Segmentación de mercado: Proceso de identificar grupos de clientes con suficientes rasgos en común para justificar el diseño y suministro del servicio o producto que se necesita. Para identificar esos segmentos, la compañía debe crear un programa de Marketing sólido y una estrategia de operaciones eficaz para respaldarlo.
– Evaluación de las necesidades: Consiste en hacer e identificar las necesidades de cada segmento y se evalúa como los competidores las están satisfaciendo, estas necesidades se relacionan con el servicio o producto y cadena de valor.
Las necesidades del mercado se agrupan en:
> Necesidades referentes al servicio o producto: Atributos al servicio o producto, como precio, calidad y grado de personalización
> Necesidades referentes al sistema de entrega: Atributos de procesos y sistema de soportes, como disponibilidad, cortesía.
> Necesidades de volumen: Atributos de la demanda del servicio o producto, como volumen alto y bajo.
> Otras necesidades; Otros atributos, como buena reputación y n° años en el negocio.
Después de realizar esta evaluación, la empresa incorpora las necesidades de los clientes en el diseño del servicio o producto y en la cadena de valor que habrá que entregarlo.
Prioridades competitivas
Son las dimensiones operarias cruciales que un producto o cadena de valor deben poseer para satisfacer a los clientes internos o externos, tanto en el presente como en el futuro.
*Se centran en lo que las operaciones pueden hacer para ayudar a una empresa a ser más competitiva.
Las prioridades competitivas se planifican para los procesos y cadena de valor, son capacidades que deben estar presentes para mantener o crear la participación d mercado o permitir que otros procesos internos tengan éxito.
Las Capacidades competitivas
Son las dimensiones de costo, calidad, tiempo y flexibilidad que un proceso o cadena de valor posee y puede ofrecer en realidad.
Una empresa se compone de muchos procesos que deben coordinarse como una cadena de valor para ofrecer resultado deseable para el cliente externo, para vincularse a esta estrategia corporativa, la gerencia asigna prioridades competitivas seleccionadas a cada proceso que responden a las necesidades de los clientes externos e internos. Éstas son:
– COSTO:
Operaciones de bajo costo
Entregar un servicio o producir un bien al menos costo posible y a la satisfacción de los clientes externos o internos del proceso o cadena de valor.
Calidad es una dimensión de un servicio o producto que el cliente define:_
– CALIDAD
Es la dimensión de un servicio o producto que el cliente define.
Calidad superior
Entregar un servicio o producto sobresaliente.
Calidad consistente
Producir servicios o productos que cumplen con las especificaciones de diseño de manera consciente.
– TIEMPO:
Velocidad de entrega
Rapidez con la que se surten los pedidos de los clientes.
Tiempo de entrega
Tiempo que transcurre entre el momento en que se recibe el pedido de un cliente y el momento en que se surte.
Entrega a tiempo
Cumplir con las fechas de entrega prometidas.
Velocidad de desarrollo
Rapidez con la que se introduce un nuevo servicio o producto.
Competencia basada en el tiempo
Estrategia que se centra en las prioridades competitivas de velocidad de entrega y velocidad de desarrollo.
– FLEXIBILIDAD:
Flexibilidad es una característica de los procesos de una empresa que le permite reaccionar con rapidez y eficiencia ante las necesidades de los clientes:
Personalización
Satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente mediante la modificación del diseño de los servicios o productos.
Variedad
Manejar un amplio surtido de servicios y productos con eficiencia.
Flexibilidad de volumen
La capacidad de acelerar o desacelerar rápidamente la tasa de producción de los servicios o productos para hacer frente a fluctuaciones pronunciadas de la demanda.
GANADORES Y CALIFICADORES DE PEDIDOS:
Una forma de examinar la capacidad de una empresa para alcanzar el éxito en el mercado es identificar a los ganadores de pedidos.
Ganador de pedidos
Criterio que usan los clientes para diferenciar los servicios o productos de una empresa de los de otra.
Incluyen el precio y dimensiones de calidad, tiempo y flexibilidad.
Los ganadores de pedidos se convierten en calificador de pedidos, que es un requisito para hacer negocios en un segmento particular del mercado.
Calificador de pedidos
Nivel de desempeño demostrado de un ganador de pedidos que se requiere para que una empresa haga negocios en un segmento particular.
El ganador y calificador de pedidos se usan en las ofertas competitivas.
Ejemplo: Para que comprador tome consideración la oferta, el proveedor tenga que documentar su capacidad de ofrecer calidad consistente, la cual se mide en función de la observancia del diseño del servicio o componente suministrado (calificador de pedidos)
, el comprador selecciona al proveedor con base a precios bajos y reputación de éste (ganador de pedidos).
*Una de las prioridades competitivas de las compañías de aviación es la entrega puntual de sus servicios. Uno de los aspectos cruciales de esta prioridad es reparar y dar mantenimiento ágil a los aviones para evitar retrasos.
Relación con los clientes:
este proceso implica niveles altos de contacto con los clientes, las posibles prioridades competitivas incluyen: calidad superior, calidad consistente, velocidad de entrega, variedad.
Desarrollo de nuevos servicios:
es necesario desarrollar continuamente nuevos servicios para mantenerse a la vanguardia de la competencia, las prioridades competitivas que pueden influir son: velocidad de desarrollo, personalización, calidad superior.
Surtido de pedidos:
este proceso es responsable de entregar el servicio a la satisfacción de los clientes, prioridades competitivas son: operaciones de bajo costo, calidad superior, calidad consistente, entrega a tiempo, variedad.
Relación con los proveedores:
este proceso es responsable de adquirir todos los insumos que la aerolínea necesita para operar, prioridades competitivas: operaciones de bajo costo, calidad consistente, entrega a tiempo, variedad, flexibilidad de volumen.
Estrategias de desarrollo
Las estrategias de desarrollo van más allá de especificar la variedad, diseño, innovación o vocación de servicio. Las empresas también deben definir su posición de mercado con respecto a la competencia y el tipo de relación que la empresa desea entablar con sus clientes.
La posición del mercado supone elegir entre SER LÍDER (el primero en lanzar un servicio o producto, innovación);
MODERADO (esperar hasta que el líder lanza el servicio o producto); o REZAGADO (espera a ver si la idea del producto o servicio tiene efecto en el mercado).
La decisión sobre la posición de mercado determina cuando iniciará la empresa el proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos.
Ventajas de ofrecer nuevos servicios y productos:
- Mejorar la rentabilidad de las ofertas existentes
Atraer nuevos clientes a la empresa
Intensificar la lealtad de los clientes existentes
Abrir mercados de oportunidad
La experiencia en un lugar es un conjunto de bienes y servicios proporcionado por muchos procesos del lugar.
Paquetes de servicios:
conjunto de bienes y servicios proporcionados por un proceso de servicio a sus clientes internos o externos, sus características son:
- Instalaciones auxiliares: recursos físicos que deben implementarse para poder ofrecer un servicio.
Como la maquinaria y equipo de recursos.
Bienes facilitadores: el material comprado o consumido por el cliente o los elementos proporcionados por el cliente para recibir un servicio.
Como la comida que se pidió en el servicio a las habitaciones.
Servicios explícitos: los beneficios que se perciben de inmediato con los sentidos y consisten en las características esenciales del servicio.
Como el servicio que se recibió a la habitación incluye la preparación de los alimentos por el chef y la entrega de la comida por parte del mozo.
Servicios implícitos: los beneficios psicológicos que el cliente percibe vagamente o las características no esenciales del servicio.
Como un botones alegre, el glamour de los alrededores del hotel, un área de estacionamiento iluminada.
El diseño de paquetes requiere de un análisis cuidadoso de necesidades del cliente y de entendimiento de las prioridades competitivas.
*El paquete de servicios de un motel es menos complejo del que un hotel de lujo.
Despliegue de la función de calidad (QFD):
medio para traducir las necesidades del cliente en los requisitos técnicos apropiados para cada etapa de desarrollo y producción del servicio o producto.
Proceso de desarrollo
Comienza con la consideración de la estrategia de desarrollo y termina con el lanzamiento de la nueva oferta. Hay 4 etapas en el proceso:
- Diseño: relaciona la creación de nuevos servicios o productos con la estrategia de la empresa.
Análisis: comprende una revisión crítica de la nueva oferta y como se producirá para asegurar que se ajuste a la estrategia corporativa, sea compatible con las normas de regulación, presente un riesgo aceptable de mercado y satisfaga las necesidades de los clientes deseados.
- Desarrollo: aporta más especificidad a la nueva oferta.
Ingeniería concurrente: concepto que reúne a los ingenieros de productos, ingenieros de procesos, especialistas de marketing, compradores, especialistas en información, especialistas en calidad y proveedores para trabajar conjuntamente en el diseño de un servicio o producto y los procesos requeridos que satisfarán las expectativas de los clientes.
- Pleno lanzamiento: etapa final, implica coordinación de muchos procesos. Es necesario iniciar la promoción de la nueva oferta, informar al personal de ventas, activar los procesos de distribución, y retirar los servicios o productos anteriores que la nueva oferta sustituirá.
CAPITULO 4
ESTRATEGIA DE PROCESOS
*Guía una variedad de decisiones sobre los procesos y se guía a su vez, por la estrategia de operaciones y la capacidad de la organización para obtener los recursos necesarios para sustentarlas, 4 decisiones básicas: Estructura de los procesos, participación del cliente, flexibilidad de los recursos y la intensidad del capital.
La serie de decisiones que se toman en la administración de los procesos para que estos realicen sus prioridades competitivas.
Uso de las operaciones para competir:
- Las operaciones como arma competitiva
Estrategia de operaciones
- Administración de proyectos
Administración de procesos
- Estrategia de procesos
Análisis de procesos
Rendimiento y calidad de los procesos
Administración de restricciones
Distribución de los procesos
- Sistemas esbeltos
Administración de cadenas de valor:
- Estrategia de cadena de suministro
Localización
Administración de inventarios
Pronósticos
Planificación de ventas y operaciones
Planificación de recursos
- Programación
Un proceso implica el uso de los recursos de una organización para producir algo de valor, ningún servicio puede prestarse y ningún producto puede fabricarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un servicio o producto por lo menos.
ISO 14001: un conjunto de normas que las empresas pueden aplicar para eliminar la contaminación.
Pasos importantes para el diseño de un proceso eficaz:
Estructura del proceso: decisión que determina como se diseñaran los procesos en relación con los tipos de recursos necesarios, como se repartirán los recursos entre los procesos y las características fundamentales de estos.
Participación del cliente: es el modo en que los clientes forman parte de proceso y el grado de dicha participación.
Flexibilidad de los recursos: es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas y funciones.
Intensidad del capital: es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un proceso.
Una buena estrategia para un proceso de servicio depende sobre todo del tipo y cantidad de contacto con el cliente
- Contacto con el cliente, interacción cara a cara.
Se procesa en el encuentro del servicio, son aquellos que involucran a la gente en proceso, proporcionan a la persona y no para la persona, requieren presencia física.
- La intensidad del contacto con el cliente va un paso más allá de la presencia física y de lo que se procesa.
Contacto activo: el cliente participa en gran medida en la creación del servicio y afecta el propio proceso.
Contacto pasivo: el cliente no interviene en la adaptación del proceso para satisfacer necesidades especiales o en cómo se realiza el proceso.
- Atención personal, los procesos de alto contacto son más íntimos y denotan confianza mutua entre el proveedor y el cliente.
- Método de entrega, cara a cara o el teléfono lo que garantiza más claridad en la identificación de las necesidades del cliente y en la entrega del servicio.
Complejidad del proceso: es el número y complejidad de los pasos requeridos para ejecutar el proceso.
Divergencia del proceso: es el grado hasta el cual el proceso está muy personalizado con considerable flexibilidad en cuanto a cómo se realiza.
Flujo flexible: los clientes, materiales o información se mueven en varias direcciones, y la ruta de un cliente o trabajo a menudo se entrecruza con la ruta que tomara el siguiente.
Flujo en línea: los clientes, materiales o información avanzan linealmente de una operación a otra de conformidad con una secuencia fija.
Estructuración de los procesos de servicio
Es una matriz que muestra varias posiciones deseables que conectan efectivamente el servicio con el proceso.
El gerente puede elegir entre 3 estructuras del proceso:
Mostrador:
proceso que tiene alto contacto con el cliente y en el que el proveedor del servicio interactúa directamente con el cliente interno o externo.
Oficina hibrida:
proceso que tiene niveles moderados de contacto con el cliente y servicios estándar que ofrecen algunas opciones.
Trastienda
Proceso con bajo contacto con el cliente y poca personalización del servicio.
Incorporación de la estrategia en los procesos de servicios:
Después de analizar el proceso y determinar su posición de la matriz, tal vez ocupa una posición equivocada, ya sea demasiado hacia el extremo izquierdo o derecho, o demasiado hacia el extremo superior o inferior. Las oportunidades de mejorar se hacen evidentes.
Estructuración del proceso de manufactura
Muchos son servicios para los clientes internos o externos.
Matriz de productos y procesos:
Reúne 3 elementos: Volumen, diseño del producto y proceso. Sincroniza el producto que se fabrica con el propio proceso de manufactura. Una buena estrategia depende del VOLUMEN.
– Opción de proceso:
es la manera de estructurar el proceso mediante la organización de los recursos en torno al proceso o en torno a los productos.
EJEMPLO: Donde una parte específica se trabaja con una máquina, mientras que otro paso podría ser con un proceso en línea donde las partes se unen con otras para el producto final.
– Proceso de trabajo: es un proceso con flexibilidad necesaria para producir un amplia variedad de productos en cantidades significativas, con complejidad y divergencia considerables en los pasos ejecutados.
EJ: El trabajo a máquina de un vaciado de metal para atender un pedido personalizado.
– Proceso por lotes: proceso que se distingue de un proceso de trabajo por sus características de volumen, variedad y cantidad.
– Proceso en línea: proceso que se sitúa en el continuo entre el proceso por lotes y el proceso de flujo continuo: los volúmenes son
altos y los productos están estandarizados, lo que permite organizar los recursos en torno a productos particulares.
– Proceso de flujo continuo: representa el extremo de la producción estandarizada de alto volumen y flujos en línea rígidos, en el que la producción no se inicia ni se detiene durante periodos largos.
Estrategias de producción e inventario
Las estrategias de fabricación por pedido, de ensamble por pedido y de fabricación para mantener en inventario son 3 formas que deben coordinarse con la opción de proceso elegida:
– Estrategia de fabricación por pedido: estrategia utilizada por los fabricantes con la cual elaboran los productos en bajos volúmenes, de acuerdo con las especificaciones del cliente.
– Estrategia de ensamble por pedido: estrategia que se usa para producir una amplia variedad de productos a partir de relativamente pocas unidades ensambladas y componentes, después de haber recibido los pedidos de los clientes.
– Estrategia de fabricación para mantener en inventario: estrategia que implica mantener artículos en inventario para entrega inmediata, minimizando así el tiempo de entrega al cliente.
- Producción en masa: término que se utiliza algunas veces en la prensa popular para designar un proceso en línea en el que se aplica una estrategia de fabricación para mantener en inventario.
Incorporación de la estrategia en los procesos de manufactura
Vínculos entre las prioridades competitivas y estrategia manufactura.
– Participación del cliente:
refleja la manera en que los clientes toman parte en el proceso y el grado en que participa
Posibles desventajas:
en algunos casos ofrecer al cliente un mayor contacto activo en un proceso de servicio solo ocasiona trastornos y vuelve menos eficiente el proceso, lidiar con las necesidades especificas del cliente puede hacer que el proceso se vuelva más complejo y divergente, administrar el tiempo y volumen de las demandas de los clientes es mucho más complicado si el cliente se encuentra físicamente presente y espera una entrega rápida.
Posibles ventajas:
un proceso más enfocado en el cliente puede aumentar el valor neto para este.
- Mejores capacidades competitivas: mejor calidad, entrega más ágil, mayor flexibilidad e incluso costos menores.
- Tecnologías emergentes: las compañías pueden entablar ahora un dialogo activo con los clientes y convertirlos en socios para la creación de valor.
Flexibilidad de los recursos
Mano de obra flexible: es la mano de obra cuyos miembros son capaces de realizar múltiples tareas, ya sea en sus propios puestos de trabajo o desplazándose de un sitio a otro.
Equipo: los diseñadores del proceso deben seleccionar un equipo cuando los volúmenes de producción bajos.
Intensidad de capital
Es la mezcla de equipo de habilidades humanas que participarán en el proceso, cuánto más alto sea el costo relativo del equipo, mayor será la intensidad del capital.
Automatización: es un sistema, proceso o pieza de equipo que actúa y se regula por si misma.
Automatización fija: proceso de manufactura que produce un tipo de parte o producto en una secuencia fija de operaciones simples.
Automatización flexible (o programable): proceso de manufactura que puede modificarse fácilmente para manejar diversos productos.
Economías de alcance
Economías que reflejan la capacidad de fabricar productos múltiples en combinación a un costo menos que si se produjeran por separado.
*Si la intensidad de capital es alta, la flexibilidad de recursos es baja.
Ajuste estratégico:
Cuando el ajuste es más estratégico, el proceso será más eficaz. Patrones de decisiones para proceso de servicio, que es el contacto con el cliente.
La estrategia de procesos debe comprender como se conectan las cuatro principales decisiones sobre los procesos, a fin de descubrir la manera de mejorar los procesos mal diseñados.
Patrones de decisiones para procesos de servicio
Estructura del proceso:
El cliente está presente, participa activamente y recibe atención personal.
Alto nivel de complejidad y divergencia, y flujos flexibles de proceso.
Participación del cliente:
Contacto con el cliente es alto, hay más probabilidad de que éste forme parte del proceso.
El servicio para el cliente es único.
Flexibilidad de los recursos:
Alto grado de divergencia y flujos flexibles de proceso se corresponden con mayor flexibilidad de recursos del proceso mano de obra, instalaciones y equipo.
Intensidad de capital:
Volumen es alto, la automatización e intensidad de capital son más factibles.
Patrones de decisiones para procesos de manufactura
Opción de proceso:
Los altos volumen en la línea de un producto, en combinación con un producto estándar, posibilitan un flujo en línea.
Participación del cliente:
No influye mucho en la manufactura, salvo por decisiones que se toman sobre la variedad de productos y personalización. Menos discrecionalidad en proceso en línea o de flujo continuo para evitar exigencias por pedidos personalizado.
Flexibilidad de recursos:
Volumen es alto y divergencia del proceso es baja, la flexibilidad no es necesaria para utilizar los recursos con eficacia y la especialización puede producir procesos más eficientes. La línea X puede fabricar un producto.
Intensidad de capital:
Volumen alto justifican los elevados costos fijos de una operación eficiente.
Adquirir enfoque
– Enfoque por segmentos de procesos: Los procesos de una instalación no pueden definirse ni diseñarse con frecuencia para un conjunto de prioridades competitivas y una opción de proceso. En una instalación de servicios, algunas son de mostrador y otra de trastienda, esas distribuciones logran ser eficaces.
Plantas dentro de plantas (PWP):
operaciones diferentes ubicadas dentro de una instalación con prioridades competitivas, fuerzas de trabajo y procesos individualizados bajo el mismo techo.
- Operaciones de servicio enfocadas: Se han aplicado en industria de servicio los conceptos de enfoque y PWP
- Fabricas enfocadas: es el resultado de que una empresa divida las planas grandes donde se producían todos los productos de la compañía en varias plantas especializadas mas pequeñas.
Estrategias para el cambio
Las decisiones de procesos representan aspectos estratégicos generales, las decisiones que se toman deben traducirse en diseño o rediseño de los procesos.
Reingeniería de procesos:
es la reconsideración fundamental y el rediseño radical de los procesos para mejorar drásticamente el desempeño en términos de costo, calidad, servicio y rapidez
Los procesos que se seleccionan deben ser procesos centrales, elementos del enfoque general:
Procesos críticos:
La reingeniería debe centrase en los procesos fundamentales del negocio, para descubrir oportunidades que suprimen actividades innecesarias, debe enfocarse en el desarrollo de nuevos productos o servicio al cliente.
Liderazgo fuerte:
Los altos ejecutivos deben aportan un liderazgo fuerte para que la reingeniería tenga éxito, si no lo aplican esto obstaculiza los cambios radicales, los gerentes deben aportar su poder e influencia, para desarrollar el proyecto, deben establecer y monitorear los objetivos de desempeño claves para cada proceso.
Equipos interdisciplinarios:
Un equipo constituido por miembros de cada una de las áreas funcionales se encarga de llevar a cabo el proyecto de reingeniería.
Tecnología informática:
Principal moto de la ingeniería de procesos. En proyectos de reingeniería se diseñan procesos en torno a flujos de información, como datos del pedido de clientes. Los propietarios necesitan redes de información y tecnología de computación para desempeñar mejor sus tareas.
Filosofía de “borrón y cuenta nueva”:
La reingeniería requiere un borrón y cuenta nueva, donde se tome como partida la forma en que el cliente desea tratar con la compañía. La reingeniería empieza en el futuro y va trabajando hacia atrás.
Análisis de procesos:
El equipo de reingeniería debe comprender varias cosas del proceso actual: qué produce, cómo se desempeña y que factores lo afectan.
Mejoramiento de los procesos:
el estudio sistemático de las actividades y flujos de cada proceso a fin de mejorarlo.
Su propósito es “aprender las cifras”, entender el proceso y desentrañar los detalles.
CAPITULO 5:
ANÁLISIS DE PROCESO
Uso de las operaciones para competir:
-Las operaciones como arma competitiva
-Estrategia de operaciones
-Adm de proyectos
Adm. De procesos:
Estrategia de procesos, análisis de proceso, desempeño y calidad de los procesos, adm de restricciones, distribución de los recursos, sistemas esbeltos.
Adm de cadena de valor: estrategia de cadena de suministro, localización, adm de inventarios, pronósticos, planificación de ventas y operaciones, planificación de recursos, programación.
Análisis de procesos
La documentación y comprensión detallada de cómo se realiza el trabajo y como puede rediseñarse.
Método sistemático:
Identificar oportunidades:
Los gerentes deben prestar atención a los 4 procesos centrales: relaciones con los proveedores, desarrollo de nuevos servicios y productos, surtido de pedidos y relaciones con los clientes, cada uno de estos procesos contribuye a entregar valor a los clientes externos.
Definir alcance:
Estable los límites del proceso que se analizará, el alcance del proceso puede ser muy amplio o muy limitado.
Documentar el proceso:
Una vez establecido el alcance, el analista debe documentar el proceso, la documentación incluye elaborar una lista de los insumos, proveedores (internos o externos), productos y clientes (internos o externos) del proceso, esta información se representa como un diagrama. También se debe entender los diferentes pasos realizados en el proceso, usando diagramas, gráficos y tablas.
Evaluar el desempeño:
Es importante para contar con buenas mediciones en el desempeño para evaluar el proceso y ver cómo mejorarlo, a través de un sistema de medición, que consta de mediciones del desempeño que se establecen para un proceso y los pasos que contienen, un buen punto de partida son las prioridades competitivas.
Rediseñar el proceso:
Un análisis cuidadoso del proceso y su desempeño con base a mediciones seleccionadas pone al descubierto las desconexiones o brechas, entre el desempeño real o deseado.
Implementar los cambios:
Trazas un plan y llevarlo a cabo. Muchos procesos se rediseñan eficazmente pero no todos se implementan, la participación en el análisis es esencial. La implementación pone en marcha los pasos necesarios para poner en línea al proceso de rediseñado.
Sistema de sugerencia: sistema voluntario mediante el cual los empleados envían sus ideas sobre mejores procesos.
Equipo de diseño: grupos de personas conocedoras y orientadas a los equipos que trabajan en uno o más pasos de proceso, realizan el análisis y hacen los cambios necesarios.
Documentación del proceso:
Hay 3 técnicas eficaces para documentar y evaluar los procesos:
1.- Diagrama de flujo: un diagrama que detalla el flujo de información, clientes, equipo o materiales a través de los distintos pasos de un proceso
2.- Plano de servicio: diagrama de flujo especial de un proceso de servicio que muestra los pasos donde existe un acto grado de contacto con el cliente
3..- Grafico de proceso: forma organizada de documentar todas las actividades que realiza una persona o un equipo en una estación de trabajo con un cliente o al trabajar con materiales.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
Las mediciones y la información sobre el desempeño complementan la documentación de un proceso.
Las mediciones se pueden mostrar de muchas maneras, y las que elija el analista dependerán del proceso que se va a analizar y las prioridades competitivas.
Herramientas para el análisis
Las mediciones pueden poner de manifiesto una brecha en el desempeño, hay varias herramientas a su disposición que le ayudarán a entender las causas del problema, tales como:
– Lista de verificación: formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan ciertas características de producto o servicio relacionado con el desempeño.
– Histograma: resumen de los datos medidos sobre una escala continua qe muestra la distribución de frecuencia de alguna característica de la calidad
– Gráficos de barra: seria de barras que representan las frecuencias con que se presentan las características de los datos que se miden por medio de un “si” o un “no”.
– Diagrama de dispersión: representación grafica de dos variables que muestra si estas se relacionan entre si
. Diagrama de causa y efecto: diagrama que relaciona un problema clave de desempeño con sus posibles causas
– Gráficos: Representaciones de datos en diversos formatos visuales, como gráficos de líneas y circulares.
Selección de datos:
Cada herramienta para el mejoramiento se usa en forma independiente. Para resolver un problema relacionado con un proceso, los gerentes actúan a menudo como detectives, seleccionando datos, para aclarar las cuestiones que están en juego y deducir causas.
Simulación:
Un modelo de simulación muestra cómo el proceso cambia dinámicamente a través del tiempo.
>Simulación de procesos: el acto de reproducir el comportamiento de un proceso, usando un modelo que describe cada uno de los pasos
Rediseño del proceso
Generación de ideas por medio de preguntas y sesiones de lluvia de ideas.
Benchmarking:
Herramienta del rediseño de los procesos.
Procedimiento sistemático para medir los procesos, servicios y productos de una empresa un compararlos como líder de industria.
Éste se centra en establecer metas cuantitativas de mejoramiento.
El Benchmarking competitivo se basa en comparaciones con un competidor directo en la industria.
El Benchmarking funcional compara las áreas como administración, servicio a clientes y operaciones de ventas con las empresas que sobresalen en cualquier industria.
El Benchmarking interno, consiste en estudiar una unidad de la propia organización que tenga desempeño superior y usarla como parámetro de referencia en las demás unidades.
Las mediciones del Benchmarking son:
Costo por unidad, perturbaciones del servicio (interrupciones) por cliente, tiempo de procesamiento por unidad tasa de retención de clientes, ingresos por unidad, rendimiento de la inversión y niveles de satisfacción del cliente.
El método de comparación se realiza a través de 4 pasos:
1) Planificación: Identifica el proceso, servicio o producto que se desea comparar
2) Análisis: Determina la brecha entre el desempeño actual de la empresa y de la o las empresas elegidas como modelos para la competencia e identificar las causas.
3)Integración: Establecer metas y obtener apoyo de los gerentes que deben proporcionar los recursos necesarios para alcanzar el objetivo.
4) Acción: Crear equipos interdisciplinarios con las personas mas afectadas por los cambios, trazar planes de acción y asignar tareas de equipo.