LOS NIVELES DE DIRECCIÓN

Una única persona no puede ocuparse de todas las tareas de dirección. El trabajo directivo se ha ido especializando con la creación de nuevos puestos directivos intermedios que son coordinados por otros de nivel superior, dando una forma piramidal a la organización.Esta concepción piramidal hace que existan tareas directivas muy diversas, con contenidos y responsabilidades diferentes.En general podemos distinguir tres niveles diferentes:1)Laalta dirección.
Está integrada por el presidente y los directivos de más alto nivel de la empresa.
Ocupa el nivel superior de la pirámide y es la encargada de fijar sus objetivos y sus grandes líneas estratégicas.

2)Ladirección intermedia

Entre la alta dirección y los directivos de primera línea, están los directivos de nivel medio, que se encargan de mantenerlos en contacto. Su función es traducir y concretar las directrices fijadas por la alta dirección en objetivos y planes específicos para cada uno de los niveles subordinados.
3)La dirección operativa o dirección de primera línea incluye a todos aquellos directivos que están en contacto directo con los trabajadores. Ocupa el nivel más bajo de la pirámide y son los responsables de asignar tareas a los trabajadores y de supervisar sus resultados. Se encarga de poner en práctica los planes y decisiones desarrollados por otros directivos de nivel superior.

LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN

..1)Planificación

La primera función de la dirección es proyectar el futuro que se quiere para la empresa. La planificación consiste en determinar por anticipado qué quiere conseguir en el futuro, cómo se va a lograr y cuáles son los recursos que se van a utilizar para lograrlo.

2)Organización

Hace posible que todos los miembros de la empresa actúen de forma conjunta para conseguir los objetivos fijados en la planificación.La organización consiste en definir las actividades y tareas que se van a desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas que las van a realizar y determinar las relaciones de autoridad que deben existir entre ellas.

3)Dirección o gestión de recursos humanos

Hay que integrar dentro de ella a las personas que van a trabajar en la empresa y orientar su comportamiento hacia el logro de los objetivos.La dirección de recursos humanos se ocupa de la selección, formación y asignación de personas a los distintos puestos de trabajo, así como, de diseñar sistemas de recompensas e incentivos que sirvan de motivación de las personas. Es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y el poder para conseguir que las personas se identifiquen con los objetivos del grupo.

4)Control

Se pretende verificar en el día a día que la empresa se mantiene en la dirección prevista, y que, en caso contrario, se adopten medidas correctivas.El control consiste en comparar los resultados previstos con los reales, identificar desviaciones si las hubiera y establecer la forma de corregirlas.La planificación precede y orienta las otras funciones. Se fijan los objetivos y los medios para alcanzarlos, lo cual es imprescindible a la hora de diseñar la organización más eficaz para conseguir tales objetivos.El control verifica el grado de cumplimiento de los planes, de modo que si se detectaran desviaciones significativas, se propondrían acciones correctoras.

FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Pasos o etapas:

1)Diagnóstico de la situación

Supone la definición de los problemas actuales y futuros, sus interrelaciones y el análisis de las oportunidades y amenazas del entorno (análisis externo). También abarca el posicionamiento actual de la empresa en el mercado y de los competidores (análisis interno). Son útiles la matriz DAFO o el modelo de Porter.

2)¿Dónde queremos llegar?

A partir del diagnóstico, hay que establecer:
-Lavisión o imagen que se tiene del futuro.
-Lamisión o propósito de la empresa ante el por qué y el para qué de su existencia. Incluye los valores y convicciones de los promotores y altos directivos sobre el papel de la empresa en la sociedad.
-Losobjetivos y metas que concreten la misión de forma más operativa. Estos objetivos fijan una primera aproximación sobre la situación futura deseada, que habrá que concretar más en los planes parciales.

3)¿ Por dónde queremos ir?

Habrá que elegir la estrategia competitiva de la empresa, la forma en que se va a competir con otras empresas para alcanzar, mantener o mejorar una posición en el mercado. Entre las estrategias posibles están el liderazgo en costes, la diferenciación y la segmentación.

4)¿Cómo llegar, cuándo y con qué recursos?

Una vez definida la estrategia, hay que implantarla mediante planes parciales para las distintas áreas de la empresa con el fin de alcanzar los objetivos globales. Estos planes incluyen:

-Losobjetivos operativos

Son el resultado final que se espera conseguir con el plan. Han de ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y deben estar fijados temporalmente. Permiten centrar los esfuerzos de todos los miembros de la organización. Han de ser apoyados por todos los niveles directivos
-Laspolíticas son orientaciones o guías para la toma de decisiones.
-Losprocedimientos detallan la forma exacta en que una actividad ha de realizarse a través de una secuencia cronológica de acciones.
-Lasreglas indican lo que ha de hacerse ante determinadas situaciones y no admiten interpretación.-
Lospresupuestos expresan en cifras los resultados esperados y, por tanto, representan el mayor grado de concentración de los planes.
5) Controlar cómo vamos

Durante el proceso de implantación de la estrategia, habrá que determinar la forma de evaluación-control de la ejecución de los planes, de manera que sea posible adaptarlos a los cambios del entorno.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA DPO

Ventajas:
1)Favorece la motivación de los trabajadores.
2)Mejora el compromiso personal.
3) clarifica la organización. Las personas saben qué tareas van a desarrollar y con qué objetivos.
4)Facilita la dirección. Aumenta la comunicación regular entre subordinados y superiores.
5)Las decisiones sobre remuneración y promoción son más objetivas.
Inconvenientes:1)Los directivos desconocen la DPO.
2)Dificultad en la fijación de los objetivos.
3)Centrarse en el corto plazo puede descuidar los objetivos a medio y largo plazo.
4)La negociación de los objetivos puede generar conflictos.

FASES DE LA FUNCIÓN DE CONTROL

..1)

Establecimiento de estándares de resultados relativos a un período de tiempo. Deben fijar metas evaluables en términos cuantitativos y deben recoger todos los aspectos vitales para la empresa.
2)Medición de resultados reales. La efectividad del control se reduce si la información llega tarde o no es posible compararla con los estándares fijados.
3)Comparación de resultados con estándares, entre lo que es y lo que debería ser. Han de realizarse con cierta periodicidad para detectar cualquier posible desviación.
4)Análisis de las diferencias. Los motivos de las desviaciones pueden ser diversos: bien debidos a dificultades de organización, bien porque las decisiones no se han ejecutado como se había previsto, o bien por el propio plan, lo cual obligaría a revisar la planificación.
5)Corrección de las desviaciones. No basta con identificarlas si después no se hace nada para corregirlas. Cuando las diferencias son positivas respecto a lo previsto, se supone que todo va bien. Si son negativas y superan los límites admisibles, se deben tomar medidas. Para su corrección podrán introducirse: más recursos, cambio de tareas.

LOS PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS

…
1)Principio de autoridad y jerarquía. Este poder deriva de los propietarios del capital, y se ejerce a través de los administradores en quienes aquellos delegan. La autoridad va unida a la responsabilidad, dado que quienes la ejercen responden de las consecuencias de sus órdenes frente a sus superiores.
2)Principio de unidad de mando. Cada persona solo debe depender de un solo jefe, evitando interferencias y órdenes cruzadas.
3)Principio de delegación de autoridad. Consiste en asignar una tarea a un subordinado, dotándole de libertad y autoridad para desempeñarla.
4)Centralización y descentralización. Cuando el poder para adoptar decisiones se concentra en un solo punto, la estructura es centralizada; por el contrario, cuando ese poder se reparte, es descentralizada.La descentralización dota a los directivos de los niveles inferiores de más autoridad, se crea iniciativa y además, descentralizando se consigue que las decisiones se tomen en el nivel en el que han de ejecutarse.
5)Principio de alcance o ámbito del control. Hace referencia al número de personas que puede tener un jefe baso su supervisión.
6)Principio de motivación y participación. La participación de los trabajadores en las decisiones de la empresa, es un factor que favorece su motivación y compromiso con la empresa.

CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

El proceso de división y agrupamiento de actividades y trabajo en unidades específicas se denomina departamentalización, y las divisiones que resultan de ese proceso se conocen como unidades organizativas o departamentos. Los criterios de departamentalización son los siguientes:-Departamentalización funcional.
Consiste en agrupar las actividades según las funciones básicas de la empresa: producción, marketing, financiación y RRHH. Cada unidad puede subdividirse en otras unidades más pequeñas.-

Departamentalización geográfica

La división geográfica es conveniente en grandes empresas cuyas actividades estén muy dispersas físicamente,fundamentalmente en las actividades de producción y marketing.-

Departamentalización por productos os servicios

Es una forma de agrupación interesante para las empresas que elaboran líneas de productos con carácterísticas muy diferentes.-

Departamentalización por clientes y por canales de distribución

Se da en empresas que tienen clientes muy diferentes entre sí.-

Departamentalización por procesos

Las actividades se agrupan en torno a las etapas del proceso productivo…..En la práctica, las empresas utilizan una departamentalización combinada, en la que en cada nivel se utilizan distintos criterios.

LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

La organización formal de una empresa es la que está establecida por la dirección y reflejada en su organigrama. Están definidas las actividades de las personas, las unidades o departamentos, la autoridad de los distintos responsables, así como las relaciones de coordinación y comunicación entre los miembros y unidades de la organización. Es, por tanto, oficial y conocida por todos sus miembros.Todas las personas de la empresa deben ajustarse a la organización formal, obedeciendo órdenes y cooperando con las personas designadas. Pero junto a la organización formal, los miembros van desarrollando sus propias relacions informales.La organización informal es una estructura de relaciones de comunicación, liderazgo e influencia, que no depende de la dirección y que, por ello, no es oficial. Depende de los miembros que voluntariamente la componen y de los líderes que surgen espontáneamente, que dan lugar a una serie de relaciones que no tienen por qué coincidir con las establecidas en la organización formal. Se crean normas de grupo, se asumen ciertos roles y se crean canales informales de comunicación. Por estos canales de comunicación informales circula información de todo tipo (opiniones, rumores, etc.). A través de estos canales de comunicación, se genera la formación de los líderes informales, que ejercen una autoridad de hecho en cuanto que consiguen el reconocimiento del grupo y su influencia sobre el mismo. En definitiva, la dirección debe entender que la organización real de la empresa tiene dos caras (formal e informal) y que la organización informal puede ser fuente de aprendizaje para la formal.

TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La estructura organizativa de la empresa está constituida por los siguientes elementos: los puestos de trabajo, los departamentos, los niveles de autoridad o jerarquía, los canales de comunicación entre trabajadores. Existen diversas formas de estructura organizativa.

2. Estructura funcional

Responde a la necesidad de contar con especialistas en los distintos niveles jerárquicos. Los subordinados reciben órdenes, comunicación y asesoramiento de varios jefes diferentes.

Ventajas:

cada supervisor trabaja exclusivamente en su especialidad y el consejo y asesoramiento está a disposición de cada trabajador.

Inconvenientes:

cada trabajador tiene mas de un jefe, lo que puede llevar a una menor disciplina. Los canales de comunicación son más complejos y hay problemas de coordinación.

3. Estructura lineal-funcional o línea y staff

Surge para superar los inconvenientes de las dos estructuras anteriores, tratando de combinar las relaciones de autoridad directa, con relaciones de consulta y asesoramiento. La principal ventaja es que mantiene la unidad del mando y permite el uso de especialistas.

Inconvenientes

Las consultas hacen que las decisiones sean más lentas, y que el personal staff incrementa los costes5. Estructura matricial.
Combina la departamentalización por funciones y por proyectos adoptando una estructura en forma de matriz de doble entrada. Se integran personas expertas en diferentes áreas que son necesarias para el desarrollo del proyecto. Existe una doble autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones del jefe del proyecto y del jefe del departamento funcional al que pertenece.