Las cinco fuerzas de Porter
Competencia actual (rivalidad entre los competidores). Para una corpora ción será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos.
Donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numero sos y los costes fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y en trada de nuevos productos. La intensidad de esta fuerza va a depender, sobre todo, entre otros factores, del número de competidores existente (será más alta cuanto menor sea el número de competidores), del grado de concentración del sector (será alta en sectores muy concentrados y baja en sectores muy fragmentados) y del grado de madurez del sector (será más alta cuanto más maduro sea un sector y más baja cuanto más nuevo sea el mismo).
Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos, dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nue vos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Cuanto más altas sean las barreras de entrada financieras, legales, tec nológicas, etc., más baja será la amenaza de entrada de nuevos compe tidores.
Amenaza de ingreso de productos sustitutivos. Un mercado o segmento será menos atractivo cuantos más productos sustitutivos reales o poten ciales existan, cuanto más avanzados estén tecnológicamente o cuanto más bajos sean sus precios.
Poder de negociación de los proveedores. Es la capacidad que éstos tienen de imponer condiciones en sus negociaciones con las empresas (descuen tos, exigencias de calidad, plazos de pago, etc.). Un mercado o segmento del mercado será menos atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los inputs que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto coste. En general, el poder de ne gociación de los proveedores es más alto cuanto más concentrado sea su sector y más tamaño tengan como empresas, o cuanto menor sea la di mensión de sus empresas clientes.
Poder de negociación de los clientes. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutivos, no es muy diferenciado o es de bajo coste para el cliente (lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo coste). A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios, y, por consiguiente, la empresa tendrá una disminu ción en los márgenes de

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utilidad. En general, en los sectores en los que existe un gran número de competidores o bastantes sustitutivos el poder negociador de los clientes es bastante alto.
Las funciones clásicas de la dirección, que serán analizadas con mayor profundidad en capítulos posteriores:
— Función de planificación. Consiste en determinar qué debe hacerse (fijación de objetivos), cómo debe hacerse (marcar estrategias, definir las políticas de la empresa), cuándo debe hacerse y quién debe hacerlo, constituyendo todo ello un plan de actuación de la empresa.
— Función de organización. Sirve para diseñar las funciones de las personas que conforman la empresa, situándolas en el lugar más conveniente, fijan- do su responsabilidad y su autoridad, ordenando las diversas tareas y las áreas de funcionamiento de la empresa.
— Función de dirección de recursos humanos. Tiene la misión de ajustar las políticas de personal a la estrategia y al negocio de la compañía. Con ese fin se debe gestionar la selección, la evaluación, la retribución, la formación, el desarrollo y la administración de la plantilla.
— Función de control. Proporciona la medida del grado de cumplimiento de los objetivos establecidos. Para ello contrasta la realidad con lo previsto en la planificación. La dirección es la máxima responsable y es realmente quien controla. La ejecución de esta labor puede ser llevada a cabo por el departamento de control, cuyos responsables emiten informes o realizan reuniones con la dirección.
STAKEHOLDERS:
— Accionistas (personas que aportan capital o dinero a la empresa. En la práctica son los dueños de la empresa). Los objetivos de los accio- nistas son conseguir los mayores dividendos posibles (el dividendo es la parte del beneficio empresarial que se reparte entre sus dueños o accionistas), la subida de valor de sus acciones, la existencia de am- pliaciones de capital, la fiabilidad de la empresa, etc.
— Trabajadores (personas que aportan su trabajo a cambio de un salario, pudiendo estar asociados en sindicatos). Los objetivos de los trabajadores son remuneraciones al- tas, formación, proyección futura, seguridad en el trabajo, etc.
— Dirección de la empresa (puede realizarse por una persona o por un equipo, siendo su órgano máximo el Consejo de Administración)
. El objetivo básico de la dirección es el crecimiento de la empresa, así como la obtención de beneficios.

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— Estado o administración pública. Basa sus objetivos en la política fiscal (a través de impuestos) y en la política financiera (a través de los tipos de interés).
— Clientes (compradores de los productos que ofrece la empresa). Sus objetivos principales se encaminan hacia una reducción del precio de los productos, un aumento de la calidad de los mismos, una seguridad en los suministros, etc.
— Proveedores (proporcionan los factores productivos necesarios para que la empresa pueda fabricar sus productos). Buscan que la empresa les ofrezca un alto precio de compra por sus productos (materias primas) y que además sea buena pagadora.
EXPLICACIÓN DE:
1. Eficacia y eficiencia:
La eficiencia mide la capacidad de actuación de un sujeto económico (perso na, empresa, administración pública) para lograr un objetivo determinado, mini mizando los factores empleados. Los conceptos de eficiencia y eficacia se relacio nan entre sí. Eficiencia significa hacer bien las cosas (con los menos factores posibles) y eficacia supone simplemente hacerlas.
2. Cadena franquicia:
Se trata de un fenómeno creciente de coopera ción en el campo comercial (p. Ej., E. Leclerc, Don Algodón, Telepizza). Consiste en abrir tiendas, supermercados o hipermercados en régimen de franquicia. La franquicia es un contrato entre dos partes: el franqui ciador, que impone el producto, la marca, los precios y el sistema de gestión, y el franquiciado, que pone el local y debe realizar una serie de pagos al franquiciador.
3. Economía:
La Economía es una ciencia que se utiliza en la administración de los recursos. No hay que olvidar que la utilización de un recurso se relaciona con la de otros. En este caso hay que fijarse en más aspectos a la hora de valorar si debe realizarse la operación o no
4. Pymes:
Pyme (también conocida como PyME o por las siglas PME) es un acrónimo que significa “pequeña y mediana empresa”. Hace referencia a una empresa compuesta por un número reducido de trabajadores y con un volumen de ingresos netos moderado. Las pymes tienen libertad de desarrollar actividades comerciales en cualquier tipo de sector o actividad, bien sea de producción, comercialización o prestación de servicios. Las pymes comprenden las micros, pequeñas y medianas empresas operadas por una persona natural o jurídica bajo alguna forma de organización.Este tipo de empresas están compuestas por profesionales con competencias suficientes para desempeñarse en las áreas de finanzas, marketing, producción o servicios, así como cualquier otra área.

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5. Punto de vista económica:
Unidad básica de producción. La empresa, mediante la organización de unos factores productivos, bajo la dirección, responsabilidad y control del empresario, tiene la función de crear utilidad al elaborar bienes y servicios (hacerlos más aptos para satisfacer las necesidades humanas). En este conjunto de personas, una vez tomada la decisión todos lo acatan. Las empresas o productores pretenden la maximización de los beneficios, con la restricción de los costes de producción.