TEMA 5
SECTOR INDUSTRIAL:
Conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un producto similar.Existen dos criterios a la hora de diferenciar los sectores:
– Tecnológico (lado de la oferta): trata procesos productivos similares
– Mercado (lado demanda): trata productos sustituibles
Nos podemos encontrar en la situación de que coincidan o no ambos criterios, por lo que necesitamos definir y delimitar el entorno competitivo correctamente.
INDUSTRIA:
Conjunto de empresas que, a partir una tecnología determinada, tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles.
NEGOCIO:
Cada empresa decide, a partir de la tecnología elegida, atender a uno o varios tipos de clientes y atender una o varias funciones.
MERCADO:
Conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de clientes, independientemente de la industria en la que estén, es decir, de la tecnología que utilicen.
PORTER
Fuerza 2 = Competidores potenciales
Los competidores potenciales hacen referencia a las nuevas empresas que quieren entrar en una industria. Puede decirse que cuanto más atractiva sea una industria, más competidores potenciales habrá. El grado de atractivo de la industria disminuirá si los competidores potenciales logran entrar a competir en condiciones similares a los competidores actuales y aumentará en caso contrario.
La posibilidad de que los nuevos competidores entren a competir depende de dos factores: las barreras de entrada a la industria y la reacción de los competidores establecidos ante un nuevo ingreso.
CONCEPTO: BARRERAS DE ENTRADA
Factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la industria, normalmente mediante el aumento de los costes que éstas tienen que asumir por entrar, lo que supone una disminución de sus expectativas de rentabilidad. Dos tipos:
a)
Barreras de entrada absolutas
Son imposibles de superar, independientemente de los recursos que tenga una empresa, salvo en casos excepcionales. P.Ej.: industrias en las que se requiere una concesión administrativa para operar (las cadenas de televisión, las administraciones de loterías o las farmacias).b)
Barreras de entrada relativas
Pueden ser superables, de acuerdo con los recursos y capacidades de la empresa, aunque ofrezcan niveles de dificultad diferentes. Tienen que ver con los costes adicionales que los potenciales competidores han de asumir para entrar en la industria.Principales barreras de entrada:
Economías de escala = derivadas de la reducción de los costes unitarios a medida que aumenta el volumen de producción.
Economías de alcance = derivadas de compartir recursos entre diferentes productos o actividades.
Efectos de red = surgen cuando los compradores valoran especialmente que otros usuarios utilicen el mismo producto o sistema ya que ello mejora el valor del producto o servicio para ellos.
Diferenciación producto = cuando las empresas establecidas tienen patentes, identificación de marca, prestigio o una cartera de clientes establecida, obligan a los nuevos entrantes a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad de los clientes existentes
Necesidades de capital = cuando se requieren grandes inversiones para empezar a competir bien sea para instalaciones productivas, actividades de I+D, cubrir pérdidas iniciales u otras situaciones.
Costes cambio proveedor = si son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran reducción de precios o una mejora notable en el rendimiento del producto para que el comprador cambie de proveedor.
Acceso canales distribución = no disponibles para los nuevos competidores, o disponibles a un coste elevado.
Política gubernamental = subvenciones, licencias, legislación ecológica o de seguridad…
La eficacia de las barreras depende de los recursos y capacidades que tengan los nuevos entrantes
Reacción de competidores establecidos:
los competidores actuales pueden ser capaces de desarrollar una reacción fuerte tendiente a la disuasión de estas nuevas empresas que entran.
Tradición de represalias en la industria = guerras de precios, campañas de publicidad masivas, ofertas especiales u otros aspectos emocionales o localistas, que tratan de disuadir al nuevo entrante.
Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse = exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva excedente para atender necesidades futuras o ventajas en canales de distribución o clientes.
Empresas establecidas con altos costes fijos = tendrán una motivación para iniciar una guerra de precios que les permita mantener utilizada la capacidad instalada.
Crecimiento lento de la industria = hace que las nuevas empresas consigan clientes a costa de arrebatárselos a las empresas ya establecidas.
Fuerza 3 = Productos sustitutivos
Los productos o servicios sustitutivos son aquellos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que los que ofrece la industria.
A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su grado de atractivo tenderá a decrecer y, por tanto, sus expectativas de rentas superiores => a más y mejores productos sustitutivos, menor atractivo de la industria.
La amenaza de los productos sustitutivos será mayor dependiendo de los siguientes factores:
Grado en el que ofrecen una mejor relación calidad-precio para el cliente = los sustitutos satisfacen las necesidades de los consumidores mejor que los de la industria, porque los precios de los productos sustitutivos en relación con los de la industria son menores o ambas cosas a la vez.
Costes de cambio bajos = por ejemplo, porque los nuevos productos son técnicamente compatibles o no es necesario un aprendizaje previo para poder utilizarlos convenientemente. P.Ej.: Whatsapp ha desplazado casi totalmente al SMS como sistema de mensajes rápidos en la telefonía móvil.
Proceden de industrias con alta rentabilidad = empresas de estos sectores pueden sacrificar parte de sus beneficios para reducir los precios y defenderse mejor de los posibles ataques de los competidores establecidos.
Fuerzas 4 y 5 = Poder de negociación de proveedores y clientes
Capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria:
logro de descuentos, aplazamientos de pago, exigencias de calidad, plazos de entrega, devoluciones, reclamaciones, etc.
Cuando los proveedores, incluyendo los de mano de obra, o los clientes tienen alto poder de negociación, presionan sobre los precios o los costes y tratan de captar parte del valor generado en la industria y, por tanto, hacen disminuir su rentabilidad.
Por tanto, a medida que el poder de negociación de proveedores y clientes es mayor, el atractivo de la industria disminuye.
existen algunos factores que influyen, de manera general, en dicho poder negociador, favoreciendo a unos u otros agentes.
La empresa asume el papel de proveedor o de cliente en cada relación vertical, de modo que se considerará que las empresas de una industria actúan como clientes respecto de sus proveedores y como proveedores respecto de sus clientes. De tal forma, el mayor poder de negociación en una industria puede estar en el proveedor o en el cliente.
→ En el caso de los proveedores, los factores que afectan a su poder negociador de forma positiva (mejoran su poder negociador) son los siguientes:
– Proveedores concentrados.
– compra pequeños volúMenes.
– productos diferenciados.
– altos costes de cambio.
– amenaza integración adelante.
– no existen productos sustitutivos.
-producto no almacenable
– producto importante para el cliente.
– proveedor tiene info total.
→En el caso de los clientes, los factores que afectan a su poder negociador de forma positiva (mejoran su poder negociador) son los siguientes:
– Clientes concentrados
– compra grandes volúmenes
– productos no diferenciados
– bajos costes de cambio
– amenaza integración atrás
– existen productos sustitutivos
– producto almacenable
– producto importante para el cliente
– cliente tiene información total
Fuerza 1 = La intensidad de la competencia actual
Aquí se hace referencia a la actuación de los competidores existentes en la industria en un determinado momento.
A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y, por tanto, el atractivo de la industria disminuye.
La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales, tales como:
Número de competidores y equilibrio entre ellos = a medida que sea mayor el número de competidores establecidos y el equilibrio de poder competitivo entre ellos sea similar, la intensidad de la competencia será mayor.
Este factor tiene que ver con el grado de concentración de la industria (cómo se distribuye la cuota de mercado entre los distintos competidores, puediendo hablar de industrias concentradas o fragmentadas).
Cuanto más concentradas son las industrias, la intensidad de la competencia se reduce.
Ritmo de crecimiento de la industria = a medida que el ritmo de crecimiento de la industria se reduce, la intensidad de la competencia aumenta.Se puede distinguir entre industrias emergentes, en crecimiento, maduras y en declive, atendiendo al ciclo de vida de la industria. Así, conforme la industria entra en fase de madurez o declive, la intensidad de la competencia aumenta.
Barreras de movilidad = son aquellos obstáculos o dificultades que impiden a las empresas moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria.
La existencia de barreras de movilidad limita la competencia a las empresas incluidas en cada segmento, por lo que su intensidad para el conjunto de la industria decrece, existiendo mayor competencia a nivel interno.
Barreras de salida = son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa. La existencia de barreras de salida fuerza a las empresas a luchar por sobrevivir, por lo que la intensidad de la competencia aumenta.
Estructura de costes de las empresas = un mayor peso de los costes fijos impulsa a las empresas a operar a plena capacidad, para intentar reducir sus costes medios, con lo que la intensidad de la competencia aumenta.
Diferenciación de productos = a medida que en una industria se dé un mayor nivel de diferenciación de productos, la intensidad de la competencia se reduce, ya que los clientes se fidelizan con los distintos productos diferenciados.
Costes de cambio de proveedor = la existencia de costes de cambio reduce la intensidad de la competencia, ya que dificulta al cliente elegir libremente y protege al proveedor de una actuación agresiva de los competidores.
Capacidad productiva instalada = un exceso de capacidad productiva instalada en la industria implica un desajuste entre la oferta y la demanda, lo que fuerza a las empresas del sector a realizar movimientos competitivos más agresivos (mayor intensidad de la competencia).
Diversidad de competidores = cuando los competidores difieren en estrategias, orígenes nacionales, personalidad, relaciones con sus compañías matrices, objetivos, tamaño y formas de competir, se puede intensificar la competencia. Ello es debido a la dificultad para establecer reglas del juego comúnmente aceptadas o predecir el comportamiento de los competidores.
Intereses estratégicos = a medida que más empresas estén interesadas simultáneamente en lograr el éxito en una industria, la competencia se intensifica, ya que estarán dispuestas a desarrollar todo tipo de acciones que las conduzcan a ese fin.
Aunque el modelo de las 5 fuerzas esté ampliamente aceptado para realizar un análisis del entorno competitivo de la empresa, tiene una serie de limitaciones. Para ello realizaremos una serie de consideraciones previas:
1. No todas las fuerzas ni todos los factores que influyen sobre cada fuerza tienen la misma importancia, por lo que se hace necesario identificar los verdaderos factores críticos que influyen decisivamente en el atractivo de la industria. 2. El modelo no aporta herramientas claras para realizar una integración de las 5 fuerzas, por lo que tendremos que aportar nosotros mismos una visión global o integradora que evalúe en conjunto el efecto de las distintas fuerzas.
Limitación 1: Importancia relativa de la estructura de la industria
Una crítica habitual al modelo de las 5 fuerzas es que da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa. La realidad muestra que las industrias nunca son totalmente atractivas o rechazables y que empresas en una misma industria tienen rentabilidades muy diferentes entre sí (efecto empresa)
. Es por ello que numerosos estudios demuestran que el efecto empresa es mayor, por término medio, que el efecto industria (efecto empresa > efecto industria).
Cuanto más atractiva es una industria, más difícil es entrar en ella por las importantes barreras de entrada existentes. Por tanto, no basta únicamente con identificar industrias atractivas para tener éxito, sino que es necesario tener los recursos suficientes para superar las barreras de entrada. Las 5 fuerzas competitivas son las mismas para todas las empresas situadas en el mismo entorno competitivo, por lo que todas ellas deberían tener teóricamente las mismas rentabilidades. Evidentemente, esto no ocurre en la realidad. Las empresas tienen rentabilidades totalmente diferentes entre sí. Y ello se explica precisamente por lo comentado en el párrafo anterior: por la diferencia de recursos y capacidades que tienen las empresas.
Limitación 2: Agentes de frontera
Otra de las limitaciones del modelo es que no tiene en cuenta la existencia de otros agentes que pueden influir en la industria y en su atractivo.Además de los proveedores y de los clientes, las empresas se relacionan con otros grupos de interés, denominados agentes de frontera (que son: las administraciones públicas, las organizaciones de consumidores, los grupos ecologistas y otros similares, que pueden influir decisivamente en el nivel de rentabilidad de la industria.
Limitación 3: Productos complementarios
Especial relevancia tiene el hecho de que el modelo no tiene en cuenta la existencia de productos complementarios, ya que sólo contempla la existencia de productos sustitutivos que reducen el grado de atractivo.
Un producto será sustitutivo de otro cuando el valor para el cliente de éste disminuye como consecuencia de la existencia del sustituto. Sin embargo, un producto es complementario de otro cuando el cliente valora más éste si se vende o utiliza acompañado del complementario que si se vende solo. Por último, la presencia de productos complementarios tiene un papel dual, es decir, puede tener tanto efectos positivos como negativos sobre el grado de atractivo de la industria. Será negativo, por ejemplo, cuando:
1. El valor aportado por cada empresa resulta desigual para el cliente. En estos casos, la empresa que aporta más valor puede tender a apropiarse de parte del valor que correspondería al complementario al ser más imprescindible para el éxito del producto.
2. Cuando una de las empresas proveedoras tiene más poder de negociación debido a que su producto no tiene sustitutos.
3. Cuando la empresa que lo provee puede entrar con facilidad en la industria de la empresa complementaria sustituyéndola y acaparando así todo el valor creado para el cliente.
Limitación 4: Dinámica de la industria
El modelo de las 5 fuerzas representa una imagen estática de la competencia ya que analiza las carácterísticas de la industria en un momento determinado, pero no considera los posibles cambios que se puedan producir y que establezcan nuevas condiciones en la naturaleza de la competencia. Los cambios en una industria pueden provenir tanto de factores externos de los competidores establecidos, como de los que podríamos llamar internos (debidos a actuaciones estratégicas de las propias empresas establecidas).
De ahí la importancia de completar el análisis con un enfoque dinámico que tenga en cuenta la posible evolución de la industria. El análisis dinámico de la industria, en relación con los factores externos, implica 3 pasos sucesivos:
1.
Identificar los impulsores del cambio (identificar las variables que van a generar un cambio en las condiciones estructurales de una industria). Algunos de los impulsores del cambio pueden ser: ciclo de vida de la industria, creciente globalización, cambios tecnológicos, cambios en los consumidores, políticas gubernamentales, movimientos empresariales, cambios en industrias adyacentes, etc.
2.
Evaluar el efecto que los factores anteriores tienen en la industria (determinar qué factores o fuerzas competitivas van a ser afectadas por el cambio y cómo éste afectará en último lugar al atractivo de la industria.
3.
Analizar los cambios necesarios en la estrategia competitiva (decidir qué hay que hacer internamente para hacer frente a las nuevas amenazas o aprovechar las nuevas oportunidades).
Limitación 5: Industrias hipercompetitivas
Algunos autores han puesto el foco en la cada vez más frecuente presencia de industrias hipercompetitivas, en las que el ritmo de los cambios es acelerado y cada vez más intenso. Cuanto más dinámica es la industria, menos adecuado es el modelo de las 5 fuerzas. En consecuencia, el problema con estas industrias es que su estructura está en continuo cambio.
Aunque resulta especialmente difícil competir en las industrias hipercompetitivas, Barney señala 2 oportunidades para el éxito:
1. La flexibilidad.
Aquellas empresas que sean más flexibles (entendido “flexible” en el sentido de que sean capaces de cambiar su estrategia a un coste bajo), podrán adaptarse más rápidamente y con mayor eficiencia a los numerosos cambios que se presenten.
2. Innovación para adelantarse a las competencias, modificando así las reglas de la competencia proactivamente
TEMA 6
Criterios para la obtención de la ventaja competitiva
Para que un recurso o capacidad pueda generar una ventaja competitiva debe cumplir dos requisitos:
A.1) Escasez:
Un recurso es escaso cuando no está a disposición de todos los competidores. No hay que confundir con una condición necesaria, que es aquel recurso mínimo para explotar un negocio (Ej; Autobús para una empresa de transporte de viajeros). Un recurso escaso es aquel que te pone en una situación de superioridad competitiva (Ej; Sistema informático de diseño de rutas que no está al alcance de los demás)
A.2) Relevancia:
La relevancia de un recurso o capacidad hace referencia a su utilidad para competir en una determinada industria, es decir, que esté relacionado con alguno de sus factores clave de éxito. Así, por ejemplo, disponer de una gran capacidad de investigación y desarrollo puede ser extremadamente valioso en sectores de tecnología punta, mientras que resultaría irrelevante en industrias donde la tecnología no es la clave para competir.
B) Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva
El valor estratégico de un recurso o capacidad no depende únicamente de sus aptitudes para lograr ventajas competitivas sino también del tiempo durante el que puedan mantenerse dichas ventajas, lo cual dependerá de los siguientes criterios, que tratan de evaluar las posibilidades que los competidores tienen para hacerse con los recursos o capacidades de la empresa que los posea o desarrollar otros alternativos que les permitan atacar la ventaja competitiva:
B.1) Durabilidad:
Un recurso o capacidad es duradero cuando no pierde su potencial generador de ventaja competitiva con el paso del tiempo, es decir, mantiene o gana en utilidad.
Sin embargo, este hecho no afecta de igual forma a todos los recursos ya que la velocidad del cambio tecnológico está acortando la vida útil de algunos de ellos como los bienes de equipo o las patentes.
Por otro lado, hay que tener en cuenta que los intangibles, al estar basados en la información y el conocimiento, presentan otras dos carácterísticas que aumentan su durabilidad:
● Son susceptibles de uso simultáneo para distintas funciones, sin que pierdan su utilidad en ninguna de ellas. Tal es el caso de la marca que se puede utilizar al mismo tiempo para distintos productos.
● Tienen una aplicabilidad ilimitada en su uso, de tal forma que pueden ser utilizados indefinidamente cuantas veces se quiera en distintos procesos o producto
1.2) Transferibilidad:
Este criterio tiene que ver fundamentalmente con la existencia o no de mercado para que pueda producirse la transferencia de activos entre empresas. Si existe mercado, los recursos pueden moverse entre empresas a través de proceso de compraventa. Pero si no existe mercado o los recursos son de difícil transferencia, aquellas empresas que los posean pueden mantener su ventaja competitiva en el tiempo.
Algunos recursos, sobre todo los tangibles, son fácilmente transferibles entre empresas como, por ejemplo, materias primas, componentes, terrenos, etc., para los que existe un mercado convencional. Sin embargo, otros recursos no son tan sencillos de transferir. Por ejemplo, algunos recursos tangibles, como las grandes plantas y máquinas, presentan el problema de la inmovilidad geográfica por la dificultad para cambiar su localización. Por su parte, la mayoría de los intangibles presentan importantes problemas de transferibilidad por las siguientes razones:
• Su propia naturaleza intangible:
el hecho de que muchos de los intangibles están basados en conocimientos tácitos, no codificables y cuyos derechos de propiedad son de difícil determinación, origina grandes inconvenientes para su valoración venta, fundamentalmente derivados de las asimetrías informativas entre comprador y vendedor.
• Son activos específicos:
algunos recursos, como los conocimientos tecnológicos y las marcas, son activos específicos de una empresa en el sentido de que su valor se puede reducir cuando se transfieren a otra empresa.
Como consecuencia de lo anterior, los costes de transacción que surgen de la transferencia de estos recursos y capacidades son elevados. Esto es especialmente cierto en caso de las capacidades complejas ya que, para adquirirlas, es necesario transferir todo el conjunto de recursos que las integran. Tal podría ser el caso de una empresa que quisiera adquirir la capacidad de innovación de otra empresa o la cultura organizativa de un competidor.
El problema de la transferencia afecta especialmente a los recursos humanos que, por su naturaleza, son móviles entre empresas. La realidad muestra cotidianamente ejemplos de empleados que cambian de empresa, incluso entre competidores directos, llevando sus habilidades de una a otra. Sin embargo, las personas suelen trabajar en equipo, de tal forma que, en bastantes ocasiones, pueden perder relevancia si al ser transferidas no van acompañadas del equipo anterior, lo cual resulta infrecuente.
B.3) Imitabilidad:
este criterio hace referencia a la capacidad que tengan los competidores para replicar los recursos y capacidades que posea la empresa de referencia. A medida que una empresa cuente con recursos inimitables podrá mantener su ventaja competitiva en el tiempo. La mejor protección frente a la posible imitación es el desconocimiento de las empresas competidoras acerca de la base sobre la que se asienta esa ventaja, lo que recibe el nombre de ambigüedad causal (Lippmann y Rumelt, 1982).
Pero aun cuando no exista ambigüedad causal y la imitación de los recursos y capacidades sea posible, el tiempo puede jugar a favor de la empresa que ya los posee. Efectivamente, muchas capacidades complejas son de lenta y costosa acumulación y surgen de la propia experiencia, mediante un proceso único e irrepetible. Variables como la imagen o reputación, la cultura corporativa, las rutinas organizativas o el conocimiento tecnológico se van creando poco a poco, a través de la experiencia y la historia de la empresa. Al haber surgido de la trayectoria histórica de la empresa, dependen de ella («path-dependen-ce») por lo que es prácticamente imposible su reproducción en el futuro.
B.4) Sustituibilidad:
si las empresas competidoras no pueden adquirir en el mercado los recursos y capacidades valiosos poseídos por otra empresa y tampoco pueden imitarlos, disponen de una tercera vía para atacar esa ventaja competitiva: buscar recursos y capacidades alternativos que produzcan los mismos efectos o resultados en condiciones similares.
La sustituibilidad hace referencia a las formas alternativas de abordar y resolver un problema. En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa no tienen alternativas que lo sustituyan, tendrá un mayor valor para la empresa que los posee. Si los competidores tendrán mayores dificultades para conseguir los recursos y capacidades que necesitan para atacar la ventaja competitiva.
Por ejemplo, la banca española dispone de una capacidad valiosa a través de la amplia red de oficinas en el territorio nacional. La banca extranjera ha intentado conseguir esa capacidad mediante la compra de bancos españoles o imitarla mediante la creación de una red de oficinas propia.
B.5) Complementariedad:
tanto los recursos como las capacidades se pueden combinar entre sí para desarrollar mejor determinadas actividades empresariales. Se dice que los recursos y capacidades son complementarios cuando su valor conjunto es superior al que tendrían por separado. La existencia de complementariedad implica que los recursos y capacidades de una empresa sean más difíciles de transferir, imitar y sustituir ya que se hace necesario para los competidores disponer de todos ellos adecuadamente combinados para conseguir las mismas ventajas.
Por ejemplo, la capacidad de innovación de una empresa puede depender de un equipo interdisciplinar en el que la complementariedad de las aportaciones de cada investigador hace que el valor del equipo sea mayor que la suma de las contribuciones que la persona pueda hacer por separado.
C) Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva
Aun cuando una empresa logre y mantenga una ventaja competitiva sobre sus más puede que no consiga apropiarse de la rentabilidad extraordinaria que genera dicha posición de ventaja. Que logre o no hacerlo dependerá de los derechos de propiedad de activos disponibles. El criterio de apropiabilidad hace referencia al grado en el cual son definidos los derechos de propiedad sobre los recursos y capacidades que son fuente de ventaja competitiva. En la medida en que tales derechos estén bien establecidos, las empresas poseedoras de los recursos se apropiarán de las rentas derivadas. (En caso contrario, no se puede asegurar dicha apropiación)
Sin embargo, para otros muchos intangibles, el personal, la reputación, la cultura, la fidelidad de clientes, la confianza de aliados, etc., no pueden definirse estos derechos porque su propia naturaleza lo impide. Ahora bien, aun no siendo posible establecer derechos de propiedad, en la medida en que los recursos están integrados formando capacidades socialmente complejas o sean específicos de la empresa poseedora, las posibilidades de apropiación aumentan. Tal es el caso, por ejemplo, de la reputación o la cultura, que por estar creadas de forma altamente compleja en el seno de la empresa y ser absolutamente específicas de la misma, son susceptibles de apropiación.
Particularmente interesante es el caso de los recursos humanos, sobre los que la empresa no puede establecer derechos de propiedad, ya que el propietario de las aptitudes y actitudes de un trabajador es él mismo. Esta circunstancia entronca con lo expuesto en el criterio de transferibilidad respecto de la posibilidad de que los empleados cambien de empresa, llevándose sus habilidades. En este sentido, una forma de asegurar que los individuos ponen sus habilidades al servicio de la empresa es mediante el establecimiento de los correspondientes contratos de trabajo. Igualmente, la existencia de un liderazgo estratégico y un proyecto de empresa motivadores pueden facilitar un mayor grado de compromiso de los empleados que podrían estar dispuestos a seguir en la empresa incluso aunque tuvieran mejores opciones fuera de ella.
Sin embargo, en el diseño de los contratos de trabajo cobra mucha importancia el poder relativo de negociación entre la empresa y los trabajadores para determinar la forma de reparto de rentas entre ellos.
A medida que el poder de negociación de los individuos sea mayor, la apropiación de rentas por parte de la empresa será menor.
De este modo, cuanto más visible sea la aportación del individuo al éxito de la empresa o más específico sea su trabajo (en virtud de sus conocimientos, habilidades, experiencia, etc.), más poder de negociación tendrá para apropiarse de las rentas derivadas. Por el contrario, si las habilidades de los individuos se integran en capacidades colectivas en las que es muy difícil establecer la contribución personal, su poder de negociación disminuirá.
Una alternativa que tiene la empresa para aumentar sus rentas deriva del establecimiento de contratos de trabajo en los que las retribuciones de los trabajadores dependan de su contribución a la generación de resultados empresariales. De esta forma, los intereses de los individuos se alinean con los objetivos de la empresa.
La gestión de recursos y capacidades
A) Mejora de la dotación
La mejora de la dotación de recursos y capacidades se refiere tanto a mantener y mejorar la dotación actual como a ampliar la base de recursos con la que se pueda contar en el futuro. Para ello, tal y como se ha visto a lo largo de este capítulo, en primer lugar, es necesario identificar y evaluar los recursos y capacidades de los que dispone la empresa. A partir de dicho análisis es posible deducir.
● Cuáles son los recursos y capacidades que entraña mayor potencial para la generación, sostenimiento y apropiación de la ventaja competitiva.
● Cuál es la posición relativa de la empresa con respecto a sus rivales en cuanto a su dotación actual.
● Cuál es el déficit o carencias que la empresa tiene en cuanto a su dotación actual.
● Cuáles pueden ser las necesidades futuras de nuevos recursos y capacidades.
1) La adquisición externa:
consiste en buscar en el entorno los recursos necesarios para incorporarlos a la empresa a través de alguna de las siguientes opciones:
Compra directa:
consiste en intentar obtenerlos en el mercado a través de los sistemas convencionales de compraventa. Sin embargo, como se ha expuesto con anterioridad, para la mayoría de los recursos intangibles y especialmente las capacidades, no existe mercado, por lo que no siempre es una opción fácil de poner en marcha.Adquirir empresas o unidades de negocio:
esta opción resulta especialmente atractiva cuando se trata de adquirir capacidades complejas, ya que es la única forma viable de que éstas puedan ser transferidas. Por ejemplo, al comprar una empresa innovadora, no sólo se consigue su tecnología sino su equipo humano y material que determinan su capacidad de innovación.Formalizar alianzas estratégicas:
con esta opción, la empresa puede acceder a los recursos del socio sin necesidad de adquirirlos y aprender de ellos. Los acuerdos con proveedores y clientes, la inversión conjunta con otras empresas, formación, investigación y desarrollo,publicidad genérica, etc. Son algunos ejemplos de cómo conseguir recursos y capacidades de los socios.Benchmarking:
Otra forma de conseguir, sobre todo capacidades, es el denominado benchmarking que implica comparar la realización interna de actividades con las que desarrollan aquellas empresas que las llevan a cabo de la mejor forma posible. El proceso consiste en identificar las empresas que realizan las mejores prácticas, aprender de ellas cómo llevan a cabo las actividades analizadas y emprender acciones internas para la imitación e, incluso, superación de dichas prácticas.2) El desarrollo interno:
supone conseguir los recursos y capacidades a través de actividades internas como inversiones en I+D que generen nuevo conocimiento tecnológico, campañas de publicidad tendentes a incrementar el reconocimiento de la marca, procesos internos de mejora continua que fortalezcan las rutinas organizativas, acciones de responsabilidad social que mejoran la imagen de la empresa, relaciones públicas con proveedores o clientes, etc. Aunque, sin duda, la actuación más importante es la inversión en capital humano como soporte último del conocimiento en la empresa.
Sin embargo, la acumulación de intangibles de forma interna suele requerir un elevado plazo temporal, implica altos volúMenes de inversión, puede plantear problemas de apropiabilidad (sobre todo en relación con los recursos humanos) y suelen ser activos con un alto grado de especificidad, es decir, útiles en el seno de la empresa que los genera, pero menos útiles en otras aplicaciones externas.
El desarrollo interno de recursos y capacidades es una tarea lenta, por lo que es necesario dotar a la organización de una orientación que fomente los objetivos y planteamientos a largo plazo antes que las visiones a corto plazo, en la que se identifique claramente cuáles han de ser los recursos y capacidades clave de la empresa en el futuro y el compromiso continuado por parte de ésta para obtenerlos. Sólo de este modo se podrá invertir en la acumulación de recursos y capacidades valiosas para la empresa. Para el éxito en la generación de recursos internos valiosos es importante tener en cuenta algunos elementos de la organización:
Aprendizaje organizativo:
los mecanismos mediante los que una organización transmite y transforma el conocimiento para generar nuevo conocimiento, es decir, aumenta su saber sobre la actividad empresarial y, en consecuencia, aumenta su capital intelectual.Estructura organizativa interna:
que sea flexible, facilitando el flujo de conocimientos y el aprendizaje organizativo. Algunos mecanismos importantes para conseguirlo pueden ser la coordinación horizontal, la creación de equipos de trabajo interunidades o interdisciplinares o la definición de sistemas de evaluación y compensación que promuevan la cooperación.●
Política de recursos humanos que fomente aspectos como la evaluación de objetivos a largo plazo, la promoción basada en la antigüedad o la experiencia, el compromiso con la empresa, la colaboración, la mejora continua o la formación. Estas políticas deben incentivar la colaboración, el aprendizaje, la mejora continua o la formación de los empleados, de modo que los activos humanos se capitalicen a lo largo del tiempo.
●
Cultura organizativa que refuerce las políticas anteriores mediante la promoción de valores y creencias que favorezcan la acumulación de conocimientos especializados y un deseo de mejora constante y de aprendizaje permanente.
B) Explotación de la dotación
Ahora bien, de poco sirve tener recursos y capacidades superiores a los de los competidores si no se sabe cómo explotarlos adecuadamente ni cuáles de ellos van a ser más importantes para alcanzar el éxito. La estrategia que se vaya a definir con posterioridad deberá tener en cuenta cómo explotar eficazmente las fortalezas derivadas de los recursos y reducir la vulnerabilidad que representan las debilidades. Las formas mediante las que se pueden explotar más adecuadamente las fortalezas derivadas de una dotación superior de recursos pueden ser tanto internas (estrategia competitiva y corporativa) como externas (comercialización de recursos):
1) Estrategia competitiva
La principal vía para la explotación de recursos y capacidades es a través de su utilización en las actividades actuales de la empresa. Si los recursos son estratégicamente valiosos, constituyen la base fundamental sobre la que se construye la estrategia competitiva de la empresa para generar una ventaja competitiva.
2) Estrategia corporativa
Cabe la posibilidad de que la empresa tenga recursos y capacidades excedentarios que pueden ser utilizados más eficientemente en actividades alternativas. Es preciso recordar que los recursos intangibles y las capacidades suelen estar basados en la información y el conocimiento, por lo que no tienen límites definidos en su capacidad de utilización. Este uso alternativo de los recursos excedentes puede servir para orientar la estrategia corporativa, es decir, el diseño de su campo de actividad, en dos direcciones:
● Mediante procesos de diversificación, ampliando el campo de actividad de la empresa con nuevos productos o mercados. La posibilidad de generar sinergias en una estrategia de diversificación relacionada está de manera importante en los recursos y capacidades que se comparten o transfieren de unos negocios a cero.
● Mediante procesos de internacionalización, en los que el campo de actividad se amplía desde el punto de vista geográfico, a partir de recursos y capacidades valiosos o excedentarios susceptibles de ser utilizados en otros países.
3) Mediante la comercialización de recursos y capacidades que no son específicos a la empresa y pueden ser útiles para otras empresas. Para que una empresa pueda adquirir en el exterior los recursos que necesita y de los que no dispone, es necesario que otra empresa se los venda o ceda. De esta manera, las empresas con un mayor y mejor dotación de recursos pueden encontrar una fuente adicional de rentabilidad mediante la explotación externa de su cartera de recursos y capacidades. Tal es el caso de la empresa innovadora que, además de utilizar la tecnología por ella generada, la sede a través de contratos de licencia obteniendo a cambio el pago de los correspondientes derechos. Evidentemente, los recursos y capacidades susceptibles de comercialización son, en general, aquellos que no constituyen la base de la ventaja competitiva, evitando así la posibilidad de imitación o apropiación por parte de otras empresas.