Modelo de Igor Ansoff

Desarrolla su concepto “desde el interior” de la empresa. El proceso logístico es llevado a cabo por la dirección empresa mediante la adopción de 3 tipos decisiones:

Operativas

Maximizar eficiencia proceso.

Administrativas

Temas relativos estructura y organización empresa.

Estratégicas

Problemas externos de la empresa, hay 4 tipos de estrategias diferentes.

Cómo se desarrolla y que preocupaciones tiene:

Distingue 5 niveles: Repetitivo, Expansivo, Cambiante, Discontinuo e imprevisible. Tres preocupaciones:

• Agresividad estratégica: Discontinuidad con la que la empresa introduce en la tecnología y generación de productos. Hay cinco niveles: Estable, reactiva, previsora, emprendedora y creativa.
• La respuesta de la capacidad de la empresa: Habilidad y mentalidad de la gerencia, cultura, estructura de poder, sistema de información…
• La adopción de decisiones estratégicas: Cómo y cuándo deben ser adoptadas para maximizar la rentabilidad económica de la empresa, no la contable.

Para que la empresa tenga éxito debe adaptar su agresividad estratégica y los componentes de su capacidad al nivel de turbulencias del entorno.

3 grupos entorno de las alianzas estratégicas:

Instrumento ideal para combinar la cooperación y la competencia dentro del diseño estratégico de las empresas. Clasificarse 3 grupos:

Cooperar y Después Competir

Cuando las empresas no están preparadas para competir primero cooperan con sus rivales con objetivos a c/p, cuando han logrado un estándar común o mejorado capacidad de competir.

Cooperar Mientras se Compite

De esta forma ambas empresas aprenden algo y se hacen más fuertes en sus puntos débiles.

Cooperar entre Ellas y Competir con Otras

Algunas empresas firman acuerdos de cooperación para competir contra terceras empresas. Tipos: 3 categorías:

1. Alianzas SIN participación de capital: este tipo de acuerdos se realiza por medio de los contratos que las empresas diseñen (p.ej., acuerdos de licencia y acuerdos de distribución).
2. Alianzas CON participación de capital: Las empresas que cooperan entre sí, además de suscribir un contrato de alianza, participan en el capital de la otra.
3. Joint Ventures: Las empresas cooperantes crean una nueva empresa independiente en la que invierten unos capitales y de la que esperan obtener unos beneficios.

Otro tipo de alianzas:

• Tipo I. Alianza Global de Referencia: La empresa busca conseguir a través de una única alianza la implantación complementaria necesaria para fortalecer su infraestructura internacional.
• Tipo II. Múltiples Alianzas Globales: La empresa busca expandir su actividad internacional, a través de múltiples alianzas.
• Tipo III. Alianzas para Mejorar la Competitividad Internacional: Se pretende perfeccionar las capacidades básicas de la empresa y conseguir mayores economías de escala.
• Tipo IV. Alianzas Tradicionales: Alianzas exclusivamente para la introducción en países que presentan barreras a la inversión directa. Ventaja es que no se comparten los beneficios que se derivan de la explotación de las propias capacidades. Inconveniente internacionalización más lenta.

Factores determinantes del comportamiento negociador.

Son los siguientes:

• La relación poder dependencia: Si existe una negociación es porque hay cierto conflicto de intereses entre las partes. Puede que tengan algunos intereses comunes, otros complementarios y otros en manifiesto conflicto. La situación de equilibrio de poder favorece más la negociación integrativa, el intercambio de información y la colaboración para que cada una de las dos partes negociadoras consiga valor. En las situaciones de desequilibrio de poder, la parte que se percibe más poderosa suele tener un margen de negociación más reducido pues tenderá a comportarse de forma más competitiva (hostil), presionando con amenazas o abandono de la negociación. En los casos de adquisiciones de empresas parece que el poder está a favor de la empresa adquirente. Ahora bien, si ésta necesita activos físicos o intangibles de la empresa adquirida puede que esta última tenga una percepción del poder diferente y que, por consiguiente, pueda cambiar el signo de la negociación.
• Las diferencias culturales: Cultura (conjunto de valores y creencias que tiene una empresa y que asimismo determina su carácter). Así pues, las diferencias culturales condicionan los procesos de negociación, particularmente en lo que se refiere al intercambio de información y el modo de comunicarse.
• Los recursos y las capacidades a adquirir: Si lo que pretende la empresa adquiriente es disponer de recursos intangibles, particularmente aquellos basados en el conocimiento tanto implícito como explícito, es aconsejable que adopte una actitud integradora para que los empleados no se vayan a otras empresas.