Organigramas y Estructuras Organizativas

1. El organigrama: Concepto, requisitos y clasificación

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura de la organización empresarial de una forma sintética y simplificada, y dan a conocer las características principales de dicha estructura. Un organigrama debe cumplir los siguientes requisitos:

Diferenciar los elementos que componen las empresas.
Diferenciar los niveles y posiciones de autoridad.
Ser de fácil compresión.
Ser sencillo.

Clasificación según su forma

• Organigramas verticales: Pretenden destacar la jerarquía de mando: las posiciones que tienen más autoridad se sitúan en los lugares más elevados y por debajo de las subordinadas.

• Organigramas horizontales: Las unidades de mando normalmente se sitúan a la izquierda y las unidades subordinadas a su derecha. El objetivo de esta organización es destacar la importancia de las funciones sobre la jerarquía de mando.

• Organigramas radiales: Intentan crear un impacto visual para destacar los niveles más altos de dirección.

2. Organización formal e informal de la empresa. Definición y características principales de cada una.

La organización formal se define como la estructura intencional definida e identificada en la que la empresa sitúa cada uno de sus elementos en el lugar más conveniente. Es una estructura a la cual se han de ajustar las personas que forman parte de la empresa y que cooperan entre sí para conseguir los objetivos predeterminados.

Estructura organizativa

• División en departamentos por funciones.

• División en departamentos por zonas geográficas.

• División en departamentos por productos.

• División en departamentos por procesos.

Se establecen diversas maneras de relacionarse, que se pueden clasificar en:

Relaciones lineales, una persona manda y otra obedece.
Relaciones de Staff o equipo asesor, tiene como finalidad el asesoramiento por parte de especialistas.
Relaciones funcionales, Son un conjunto de especialistas que tienen autoridad y responsabilidad sobre todo lo que se refiere a su autoridad.

MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

• Modelo lineal o jerárquico: Se basa en el principio de mando, es decir todos los miembros de la empresa dependen de un superior, que es quien da las órdenes y marca las directrices, y solo se pueden recibir de él. Las ventajas son la simplicidad, es decir, la facilidad para entenderse y la autoridad y las áreas de responsabilidad están bien definidas. Los inconvenientes son que hay una falta de especialización por parte de los directivos.

• Modelo funcional: Se caractiza por la existencia de especialista que dedican todo su esfuerzo a una tarea concreta de la actividad de la empresa. Las ventajas es que la empresa puede disponer de especialistas dentro de la misma y los empleados se dedican a exclusivamente a su especialidad. Los inconvenientes son que los empelados pueden recibir órdenes y directrices de más de un jefe.

• Modelo en línea y de asesoramiento (Staff): Este modelo intenta solucionar los inconvenientes de los anteriores. Se caracteriza por una estructura central jerárquica, con el soporte por parte de los departamentos de asesoramiento, que sirven para ayudar y asesorar pero que no tienen ningún tipo de autoridad dentro de la organización. Las ventajas son que permite la intervención de especialistas que asesoran a diversos departamentos y sigue la relación de mando en el sentido de que cada persona depende de otra, es decir, solamente recibe órdenes de un jefe. Los inconvenientes de los anteriores también tienen los suyos propios: las decisiones son lentas, porque hay que consultar a los departamentos de asesoramiento.

• Modelo matricial: Es un modelo propio de las empresas industriales que consiste en combinar como mínimo dos variables organizativas, como funciones y proyectos, que se enlazan por medio de unas relaciones de autoridad. En este modelo existe una doble autoridad. Las ventajas es una organización flexible, es decir, que puede varias según. Los inconvenientes es necesario coordinar a todas las personas que intervienen en un proyecto.

La organización informal se puede definir como el conjunto de relaciones personales y sociales que no están preestablecidas por la dirección u organización de la empresa, pero que surgen espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí.

La organización informal no nace de forma predeterminada, si no que, en la mayoría de los casos, como los siguientes:

Las relaciones naturales entre los miembros que no aparecen en el organigrama.
La aparición de líderes espontáneas en cuestiones no relacionadas con la empresa.
La existencia de problemas en la empresa y la necesidad de hacer reivindicaciones.

3. Defina la función de control y explique sus etapas y herramientas.

Controlar consiste, básicamente, en verificar que todo salga como se había previsto al hacer la planificación, tanto en los objetivos generales (en los niveles más alto de la organización, alta dirección) como en los subobjetivos más concretos (en los niveles más bajos, niveles de gestión). Aquellos objetivos con los estándares que nos habíamos marcado en cada una de las anteriores funciones y comprobar que en cada una de las actividades realizadas se hayan cumplido. En caso negativo habría que analizar los motivos y corregir las desviaciones. Generalmente, los motivos son dos:

No se han ejecutado los planes como se había previsto.
Estos planes no eran los adecuados.

Existen diferentes técnicas de control:

La auditoría: Verifica la planificación tanto en relación a la contabilidad como a la rentabilidad de los recursos. Auditoría interna que se lleva a cabo dentro de la empresa como mecanismo propio de control, y la auditoría externa, que realizan personas ajenas a la empresa, profesionales independientes.
El control del presupuesto: Se trata de controlar que la relación numérica de la planificación (referida a los costes de las operaciones y los ingresos de las ventas) se cumpla.
La estadística: Permite tratar datos históricos de un problema, sacar conclusiones y realizar pronósticos.

4. Describa los siguientes modelos organizativos: Modelo lineal, jerárquico y modelo funcional.

5. Características y estilo de dirección basados en las teorías X e Y de McGregor

Douglas McGregor estudió el comportamiento del directivo y observó este dependía de la visión que tenía de los trabajadores. A partir de este estudio se identificó dos posturas, que llamó teoría X y teoría Y.

Según la teoría X, hay personas que:

Tienen aversión al trabajo, lo consideran un mal que se ha de soportar y. como consecuencia, trabajan lo mínimo posible.
No tienen ambición, y, por tanto, no quieren responsabilidades.
Prefieren que les manden
No quieren cambios y prefieren métodos conocidos.

Según la teoría Y, hay personas que:

Quieren trabajar, el trabajo les estimula y les ayuda a realizarse.
Creen que la energía que desprenden con el trabajo es tan natural como la energía desprendida con el deporte o el juego.
Tienen ambición, imaginación y creatividad.
Quieren responsabilidades y se sienten responsables de su trabajo.

Según se participe de la teoría X o la teoría Y, la forma de dirigir a las personas será totalmente diferente. El primer tipo de trabajador necesita una dirección autoritaria y el segundo una mucho más flexible y democrática.