1. ¿Qué problemas plantea la estructura matricial?
Un problema para su implementación es que los flujos duales de autoridad ocasionan relaciones ambiguas, confusas e ineficaces; así, el responsable de cada unidad, al recibir órdenes de dos jefes distintos, suele tener órdenes contradictorias. Otros problemas es que requiere numerosas reuniones, copiosa documentación y la creación de unidades de enlace (que pueden generar sobrecarga administrativa y el aplazamiento de la toma de decisiones).
2. En el marco de las fases de RR.HH en una empresa internacional, ¿qué se debe considerar en la selección?
El reclutamiento interno ofrece destinos internacionales al personal de la sede central; mayor agilidad y control, así como menor esfuerzo para la introducción del candidato en el nuevo puesto porque conoce la empresa; incrementa la motivación del personal. El reclutamiento externo recurre a consultoras (también desde la sede central y con personal de alguna filial) para que recluten a ciudadanos del país de destino o de terceros países; mayor riesgo, costes y plazos; necesario si la empresa no tiene candidatos adecuados. La selección debe considerar la cualificación técnica (ej: éxito en la dirección de proyectos nacionales, formación e idiomas), habilidades de dirección y liderazgo (ej: responsabilidad y comunicación) y sensibilidad cultural (ej: empatía y ausencia de prejuicios).
3. ¿Qué incluye la estructura cultural de mayor a menor nivel?
Actualmente, la cultura estructural, de mayor a menor nivel, incluye la cultura organizativa y la cultura global, la cultura nacional, la cultura organizativa y la cultura de grupo; así, el individuo a través de procesos de socialización (internos y externos a la organización), adquiere valores.
4. ¿Con qué indicadores se mide la globalización a nivel de empresa?
- Índice de transnacionalidad: se calcula como la media de tres ratios:
- Activos de la empresa fuera del país de origen sobre los activos totales
- Ventas de la empresa fuera del país de origen sobre las ventas totales
- Empleados de la empresa fuera del país de origen sobre la plantilla total
- Tríada (regiones): procesos de integración económica han llevado a un gran número de empresas a desarrollar sus estrategias a escala internacional, pero dentro de la región (Europa, América y Asia) a la que pertenecen:
- Empresas orientadas a la región de origen
- Empresa birregional: al menos el 20% de sus ventas de cada una de las dos regiones, pero menos del 50% en una de ellas
- Empresa orientada a la región de acogida: más del 50% de sus ventas en una región de la tríada distinta de la región de origen
- Global: al menos el 20% de sus ventas se hace en cada una de las tres regiones de la tríada pero menos del 50% en una misma de ellas
5. Dragones asiáticos
A. LA CULTURA DE NEGOCIOS EN ASIA: En las últimas décadas, Asia se ha convertido en la región más dinámica del mundo; Japón, los dragones asiáticos (Corea del Sur, Singapur, Hong Kong y Taiwán) y China tienen cada vez más importancia en el ámbito internacional.
LOS DRAGONES ASIÁTICOS: Desde Occidente, tradicionalmente se ha percibido a Asia como un mundo envuelto en fascinación y misterio; es un continente diverso y complejo, en el que el desconocimiento y las diferencias culturales han sido obstáculos para realizar negocios. Visión a largo plazo en los negocios y paciencia (saber esperar el momento oportuno formar parte de las estrategias de las empresas), ya que el fracaso no genere frustración (se percibe como necesario para mejorar y alcanzar las metas).
6. Modelo basado en la teoría económica de los costes de transacción
Variables:
- Riesgo país: Cuando estos riesgos son elevados, la empresa optará por acuerdos flexibles (ej: acuerdos de cooperación o empresas conjuntas) que permiten realizar modificaciones ante cambios en las condiciones del entorno o incluso abandonar el país sin soportar pérdidas relevantes.
- Distancia cultural: La incertidumbre asociada al desconocimiento del mercado (costumbre, idioma o prácticas de negocios) llevaría a incurrir en costes de transacción para adquirir el nivel de información necesario que mitigase, en parte, los posibles errores que podrían cometerse; acuerdos con empresas locales.
- Potencial de mercado: La posibilidad de alcanzar un adecuado volumen de ventas cuando el mercado está en crecimiento, permite a la empresa amortizar muy rápido los costes (fijos y de transacción) que supone operar con métodos que implican un elevado control.
- Activos intangibles: Cuando los activos (tecnológicos o comerciales) están en transacciones internacionales, dadas las dificultades para medir sus cualidades, es mejor garantizar su control; así se protegen de comportamientos oportunistas de socios o empresas locales. Conviene tener un alto grado de control siempre y cuando la empresa puede elegir el método de entrada.