Fundamentos del Concepto Empresa

Objeto Material: La empresa como realidad socio-económica

• Evolución histórica de la empresa:

  1. Feudalismo: empresa artesanal.
  2. Capitalismo Mercantilista: Se desarrollan las grandes sociedades mercantilistas. El empresario es comerciante, industrial y banquero.
  3. Capitalismo Industrial: Se mecanizan las sociedades y crecen las dimensiones empresariales.
  4. Capitalismo Financiero: Ampliación de los mercados y sociedades multinacionales.
• Toda empresa se enfrenta a 4 preguntas: Qué, Cuánto, Cómo y Para quién producir.

• Elementos que componen la empresa:

  1. Capital Productivo.
  2. Capital Humano.
  3. Elementos Externos.
  4. Relaciones Comerciales.
  5. Organización.

• Responsabilidad de la empresa:

  1. Responsabilidad Económica: Generar con la actividad un excedente o Valor añadido.
  2. Responsabilidad Social: Capacidad para comprender los intereses de cada grupo participante.

Objeto Formal: Búsqueda y formulación de leyes de equilibrio de la empresa

• Las leyes de equilibrio del objeto formal se basan en los siguientes principios:
  1. Principio de economicidad.
  2. Principio de productividad de los recursos.
  3. Principio de rentabilidad económica.
  4. Principio de equilibrio interno.
  5. Principio de innovación empresarial.
  6. Principio de crecimiento de la unidad económica.

Los Clásicos

Escuela de Dirección Científica

• Una de las principales preocupaciones de Taylor era aumentar la productividad de las fábricas para así maximizar los beneficios del empresario y aumentar el salario de los empleados.

• Sus Aportaciones se resumen en:

  1. Coincidencia de los intereses del Patrón y los Empleados.
  2. Objetivo principal de la Administración.
  3. Aplicación de la Administración Científica.
  4. Supervisión Funcional.

• Críticas a la Dirección Científica:

  1. Hace de la eficiencia una religión.
  2. Concepto del hombre: Racional económico.
  3. Atención exclusiva a los salarios estimulantes y no al estudio sistemático del trabajo.
  4. Escaso rigor científico.
  5. Organización funcional VS Principio de mando.

Escuela del Proceso de Dirección

• Fayol se centra en los procesos de dirección, organización y de estructura en su búsqueda de la eficiencia.

• Sus puntos esenciales eran:

  1. Agrupamiento de las operaciones.
  2. Fijación de 14 principios generales.
  3. Estructura organizativa: propone una estructura lineal de jerarquía.

• Críticas a la Escuela del Proceso de Dirección:

  1. Dar validez a sus principios sobre la base de observación y el sentido común.
  2. Relaciones informales.
  3. Distorsión en su aplicación.

Modelo Burocrático

• Aportaciones de Weber:

  1. Estudia las relaciones de autoridad y sus tipos.
  2. Considera la burocracia como la forma correcta de organización.

• Características:

  1. Trabajo regulado por normas.
  2. Impersonalidad.
  3. División del trabajo.
  4. Organización a través del principio de jerarquía.
  5. Selección y promoción por méritos objetivos.
  6. Carrera de larga duración.

• Críticas:

  1. No considera la personalidad de los participantes.
  2. Validez limitada a actividades rutinarias.
  3. Aparición de situaciones no previstas.
  4. No demuestra eficiencia práctica.
  5. Empresa como sistema racional y cerrado.

Enfoques Psico-Sociales

Escuela de Relaciones Humanas

• Las causas que dieron lugar al nacimiento de esta nueva escuela son:

  1. El desarrollo de la psicología industrial evidencia la inadecuación de los postulados de las escuelas clásicas.
  2. La aplicación de los principios de las escuelas clásicas no tuvo el efecto deseado.

• Críticas:

  1. No considera el origen de los conflictos.
  2. Excesiva importancia a las comunicaciones.
  3. No demuestra relación entre satisfacción y productividad.

Teoría del Comportamiento

• Estudio de las decisiones en el interior de la gran empresa, se concibe la empresa como una coalición de participantes que están en ella y que la remuneración es un incentivo.

• La decisión de abandonar la empresa depende de:

  1. Propensión del individuo a abandonarla.
  2. LAXITUD: Diferencia entre lo que la organización da y el mínimo que necesita el individuo para permanecer.

• Críticas:

  1. Las comparaciones entre aportación-compensación no es tan fácil como se presupone.
  2. El proceso de negociación no es nada sencillo ya que no todos los grupos están en igualdad de condiciones.
  3. Escasa atención al entorno.

Otras Aportaciones

Enfoque de Contingencias

• Se basa en 2 supuestos:
  1. No hay una mejor manera de organizar.
  2. Considerar el efecto del entorno en la organización.
• Hay que adecuarse al entorno para reducir la incertidumbre, hay 3 niveles:
  1. Nivel Técnico: Desarrolla la actividad propia de la empresa.
  2. Nivel Gerencial: Ejecutar la estrategia de futuro.
  3. Nivel Institucional: Diseñar la estrategia global de la empresa.

Ecología Poblacional

• Aplica las teorías de la evolución biológica de Darwin al estudio de las organizaciones.

• Proceso de evolución de las organizaciones:

  • Variedad
  • Selección natural del entorno
  • Herencia

• Críticas:

  1. No considera los procesos administrativos.
  2. Demasiadas analogías con los sistemas biológicos.
  3. Minimiza las opciones estratégicas.
  4. Parece que existe competencia perfecta.

Modelo de Dependencia de Recursos

• Las organizaciones toman decisiones en función de las condiciones ambientales.

Modelo Neoclásico

• Centra su estudio en el comportamiento de los mercados.

• Hipótesis:

  1. Información Perfecta.
  2. Racionalidad limitada.
  3. Los productos son Homogéneos.
  4. Centro de decisión único y maximizador.

• Críticas:

  1. No considera la complejidad de la empresa.
  2. Solo se relaciona con el exterior vía precios.
  3. No explica cómo se llega a la situación de equilibrio.
  4. Impide enfrentarse a la innovación de la empresa.

Planteamientos Gerencialistas

• La maximización del beneficio no corresponde con la realidad.
• El modelo Gerencial supone la concentración del control en la dirección por dos razones:
  1. Estructura accionarial fragmentada.
  2. Aumento de la complejidad del entorno.

Nueva Economía Institucional

Teoría de los Derechos de Propiedad

• Es el derecho que se tiene sobre un bien apropiado.

Teoría de las Agencias

• Se centra en el estudio de los contratos, una de sus hipótesis es que el individuo tiende a maximizar beneficios de su función de utilidad en las relaciones contractuales.

• Críticas:

  1. Costes de supervisión.
  2. Coste de oportunidad.
  3. Coste de garantía.

• Hay 2 tipos de agencias:

  1. Teoría de agencias normativa: Se centra en diseñar las relaciones contractuales más eficientes para ambas partes.
  2. Teoría de agencias positiva: Analiza los mecanismos de autoridad para acercar los intereses de principales y agentes.

• Limitaciones del enfoque contractual:

  1. No estudia la innovación.
  2. No estudia la evolución de la empresa.
  3. Impide la consideración de la empresa como unidad histórico.

Configuraciones Estructurales

Configuración Simple

• Indicada para la primera etapa del ciclo de vida de la empresa, o para empresas de pequeño tamaño.
• Consta de 2 elementos:
  1. Ápice Estratégico (toma de decisiones).
  2. Núcleo Operativo (Desarrolla tareas propias de la actividad).

• Características:

  1. No hay ni especialización ni formalización.
  2. La centralización es TOTAL.
  3. Un solo nivel jerárquico.
  4. El alcance de control es absoluto.
• Ventaja: La Flexibilidad.
• Inconveniente: Dependencia absoluta del director.

Burocracia Maquinal

• Adecuada para organizaciones de cierto tamaño, en entornos simples y que permitan la permanencia en el tiempo de normas rutinarias.
• Mantiene todos los elementos estructurales:
  1. Ápice estratégico.
  2. Línea Media.
  3. Núcleo operativo.
  4. Tecnoestructura.
  5. Staff de Apoyo.
• Principal mecanismo de coordinación es la normalización de procesos de trabajo.
• Parte fundamental: la Tecnoestructura.

• Características:

  1. Alto nivel de centralización.
  2. Departamentalización suele ser funcional.
  3. Los superiores ejercen control directo y continuo.
  4. La estructura dispone de muchos niveles jerárquicos.

• Puntos Fuertes:

  1. Alto nivel de eficiencia.
  2. Evita la dependencia de personas concretas.
  3. Dificulta la existencia de conflicto de competencias.

• Desventajas:

  1. Modelo rígido e inflexible.
  2. Baja motivación al desempeñar tareas rutinarias.
  3. El exceso de normas dificulta la relación entre niveles.

Burocracia Profesional

• Indicada para organizaciones de cierto tamaño, que trabajan en entornos complejos y cuyas actividades del núcleo operativo son desempeñadas por especialistas o técnicos con cierto nivel de estandarización.
• En cuanto a los componentes son los básicos pero sin línea media y con una pequeña tecnoestructura.

• Características:

  1. Principal mecanismo de coordinación: Normalización de actividades.
  2. Parte fundamental: el núcleo operativo.
  3. Los principales parámetros de diseño son: especialización horizontal y la descentralización.

• Otras Características:

  1. La departamentalización es funcional.
  2. Existe cierta normalización de procesos de trabajo.
  3. Gran descentralización y la formación del personal permiten amplios tramos de control.
  4. Pocos niveles jerárquicos.

• Aspectos Positivos:

  1. Elevados niveles de eficiencia.
  2. Amplia autonomía que reduce la necesidad de coordinación.

• Inconvenientes:

  1. Poco adecuado para lograr innovaciones por su rigidez.
  2. Falta de flexibilidad en la selección de personal.
  3. Conflictos en los que la alta dirección se ve inmersa.

Estructura Multidivisional

• Se ajusta a empresas que han seguido estrategias de diversificación, de gran tamaño que actúan en entornos de mayor dinamismo.
• Cuenta con:
  1. Ápice Estratégico.
  2. Línea Media.
  3. Núcleo operativo.
  4. Staff de apoyo.
  5. Pequeña Tecnoestructura.

• Características:

  1. Principal mecanismo de coordinación: la normalización de resultados.
  2. Parte fundamental: Línea Media.
  3. Principales parámetros de diseño: departamentalización por negocio y la descentralización.

• Otras Características:

  1. Cada división tiende a estructurarse como una burocracia.
  2. La gran descentralización y el control por resultado hacen que el alcance del control sea prácticamente TOTAL.
  3. La departamentalización por líneas de negocio viene dada por decisiones de carácter estratégico.
  4. Gran autonomía de las divisiones.

• Ventajas:

  1. Mejorar la coordinación de objetivos.
  2. Libera a la alta dirección del día a día.
  3. Buena formación de futuros miembros de la alta dirección.
  4. La autonomía e independencia garantiza la ausencia de efectos cruzados en el interior de la empresa.
  5. La principal ventaja es crear negocios autónomos.

• Inconvenientes:

  1. Riesgo de duplicidad de actividades.
  2. La autoridad concedida a los responsables divisionales puede ser menor a sus responsabilidades.
  3. Conflictos entre divisiones por la escasa cooperación.
  4. Difícil transferencia entre divisiones, lo que aumenta la rigidez.

Adhocracia

• Válida para organizaciones que se enfrentan a entornos muy dinámicos y con problemas que han de ser superados con la creatividad de expertos bien formados.
• Cuenta con:
  1. Ápice Estratégico.
  2. Núcleo operativo.
  3. Staff de apoyo.

• Características:

  1. Principal mecanismo de coordinación: Adaptación Mutua.
  2. Parte fundamental: el núcleo operativo.
  3. Principales parámetros de diseño: la especialización horizontal y la departamentalización por proyectos.

• Otras Características:

  1. Amplia especialización horizontal y mínima vertical.
  2. Normalización de actividades y de resultados.
  3. Amplia descentralización para lograr una gran flexibilidad.
  4. La alta dirección tiene alcance de control sobre todos los equipos existentes.

• Ventajas:

  1. Rapidez en la adaptación a los cambios del entorno.
  2. Facilidad para coordinar grupos.
  3. Promociona la creatividad.

• Inconvenientes:

  1. No existe clara distinción entre superior y subordinado.
  2. Dificultad para programar actividades.
  3. Efectos sobre el personal por la inestabilidad de las tareas.

Variables Anatómicas

Especialización

• Hay dos tipos de especialización:

  1. Horizontal:

     • Se relaciona con la división de trabajo.
     • También pueden ser separados verticalmente.
     • Limita la perspectiva del trabajador.
     • Cuanto menor sea la cualificación más necesarios serán los especialistas Verticales.

  2. Vertical:

     • Supone separar la ejecución directa de una actividad de su administración.
• La excesiva especialización conlleva problemas organizativos de comunicación e incluso de equilibrio organizativo.

• Criterios para determinar el grado de especialización de un puesto:

  1. Puestos vinculados a tareas productivas tienen una elevada Especialización Horizontal.
  2. En la especialización Vertical existe una mayor variación dependiendo del grado de complejidad.
  3. Los puestos directivos son los menos especializados horizontal y verticalmente.

Estandarización y Formalización

• Estandarización:

  • Grado en el que las actividades organizativas están definidas y reguladas por reglas.

• Formalización:

  • Grado en el que las normas que definen las actividades organizativas se establecen por escrito.
• Normalización = Estandarización + Formalización.
• Hay 3 procedimientos de normalización:
  1. Normalización de procesos de trabajo.
  2. Normalización de Resultados (Se fijan resultados dejando libre cómo conseguirlos).
  3. Normalización de actividades (Se especifica el nivel de preparación para cubrir un puesto).

• Motivos para la normalización:

  1. Necesidad de coordinación.
  2. Aumento de la previsión organizativa.
  3. Funcionamiento mecánico de la organización.
  4. Garantía de procedimientos de control impersonales.

Centralización

• Proceso por el cual la autoridad para tomar decisiones se asigna o reparte a lo largo de la línea jerárquica.
• Definición: Aquella en la que la toma de decisiones se centra en 1 o unos pocos.

• Razones para Descentralizar:

  1. Falta de capacidad del sujeto para procesar toda la información para una toma de decisiones.
  2. Permite reaccionar con rapidez ante cambios del entorno.
  3. Constituye una motivación: el poder de decisión provoca que se mejore el capital humano.
• Hay 2 tipos de Descentralizaciones:
  1. Selectiva.
  2. Paralela.

Departamentalización

• Por Funciones:

  • Las tareas en torno a funciones básicas.

  • Ventajas:

    1. Método lógico y completamente contrastado.
    2. Fomenta la especialización y la eficiencia.
    3. Facilita el control de las diversas funciones.

  • Inconvenientes:

    1. Puede perjudicar el logro de los objetivos globales en busca de los propios del departamento.

• Geográfica:

  • Las tareas en función de las zonas geográficas donde se desarrollan.

  • Ventajas:

    1. Solución a los problemas cerca de donde se producen.
    2. Reducir costes operativos y mejorar plazos de entrega.
    3. Disminuyen las dificultades en las comunicaciones.

  • Desventajas:

    1. Aumentar los problemas de control para la alta dirección.
    2. Duplicación de recursos.

• Por Productos/Línea de Negocio:

  • Las tareas en función de los productos.

  • Ventajas:

    1. Mejorar el servicio a los clientes.
    2. Facilita la especialización.
    3. Facilita el control de los resultados.

  • Desventajas:

    1. Duplicación de actividades.
    2. Dificultad de control con riesgo de desmembración de la empresa.

• Por Clientes:

  • Las tareas en función de los clientes.

  • Ventajas:

    • Mejor conocimiento de lo que necesita la clientela.

  • Desventajas:

    • Subutilizar las instalaciones y el personal.
    • Dificultad de coordinar.

• Organización Matricial:

  • Agrupa las actividades combinando el producto y el proceso o funcionalidad.

  • Ventajas:

    • Es muy flexible.
    • Permite un control y seguimiento estricto.
    • Evita las situaciones de infrautilización de los servicios o funciones de la empresa.

  • Desventajas:

    • Ruptura de la unidad de mando.

Niveles Jerárquicos y de Alcance

• Muchos niveles jerárquicos traen estos problemas:
  • Aumenta el coste de funcionamiento de la estructura.
  • Dificulta las comunicaciones.
  • Dificulta la coordinación.
  • Dificulta la planificación y el control.

• Características:

  • Nivel de formación del personal.
  • Claridad en la delegación de autoridad.
  • Claridad en los planes.
  • Velocidad en los cambios externos.

Componente Administrativo

• Todo aquel personal que no se relaciona con la actividad principal de la organización.
• Depende de 2 fuerzas opuestas:
  1. A mayor especialización, menor componente Administrativo.
  2. A mayor diferenciación entre unidades organizativas, mayor necesidad de componente Administrativo.

Motivación

Jerarquía de las Necesidades de Maslow

1. Necesidades fisiológicas.
2. Necesidades de seguridad.
3. Necesidades sociales o de afiliación.
4. Necesidades de estima.
5. Necesidades de autorrealización.

Teoría X de McGregor

• Las personas no estamos dispuestas a trabajar.
• Los sujetos solo trabajan por dinero.
• Somos irresponsables.
• Preferimos ser dirigidos para evitar asumir responsabilidades.

• ¿Qué hay que hacer?

  • Dar tareas simples.
  • Controlar de cerca.
  • Establecer reglas y normas automáticas.

Teoría Y de McGregor

• Las personas tenemos iniciativa y somos responsables.
• Tenemos autocontrol.
• Buscamos mayores responsabilidades y en lo posible colaboramos para lograr objetivos.

• ¿Qué hay que hacer?

  • Crear un ambiente de trabajo propicio.
  • Dejar que participen en la toma de decisiones.
  • Fomentar las responsabilidades para aumentar la motivación.

Teoría Z de Ouchi

• Describe la cultura organizacional de las empresas japonesas.

• Características:

  1. El empleo acostumbra a ser de por vida.
  2. Los empleados además de la retribución mensual reciben parte de los resultados de la empresa.
  3. En la gestión participan todos sus componentes en función de sus capacidades.

Funciones de la Dirección y Toma de Decisiones

Funciones de la Dirección

1. Planificar.
2. Organizar.
3. Dirección de Recursos Humanos.
4. Control.

Roles del Trabajo de un Directivo

1. Papeles interpersonales.
2. Papeles informativos.
3. Papeles decisorios.

Planteamientos Normativos

• Una decisión racional consta de 3 fases:
  1. Enumeración de las estrategias alternativas.
  2. Determinar las consecuencias de cada alternativa.
  3. Valoración de las consecuencias.

• Elementos fundamentales de este enfoque:

  1. Objetivos.
  2. Alternativas o cursos de acción.
  3. Consecuencias.
  4. Elección.

Tipos de Decisiones

1. Por el Grado de Jerarquía:

   • Tácticas.
   • Estratégicas.
   • Operativas.

2. Por el Método de Solución:

   • Programadas.
   • No programadas.

3. Por el Número de Individuos:

   • Individual.
   • Grupal.

4. Por la Información Disponible:

   • De Certeza.
   • De Riesgo.
   • De Incertidumbre.

5. Por la Complejidad:

   • Simples.
   • Complejas.

6. Por el Grado de Dependencia:

   Dependientes, Independientes.