TEMA 25 La Gerencia
Además, debe recordarse que a la alta dirección de la empresa, como el Presidente, Gerente General, Directores, etc. les corresponde tomar decisiones fundamentales e importantes para el buen funcionamiento de la empresa.
25.2 Principios esenciales de la gerencia
2. El management está inmerso en la cultura. Todos los empleados deben comprometerse con los valores y propósitos de la empresa, lo cual constituye la base de la cultura organizacional. Deben buscarse los mecanismos necesarios para que todos los empleados de la empresa se involucren positivamente en la búsqueda de la excelencia, debe hacérseles sentir que son parte importante en el cumplimiento de las metas organizacionales, y sobre todo, que la empresa son ellos.
3. No buscar resultados dentro de la empresa.
25.3 El Gerente del Siglo XXI
· Diversificación de productos.
4. Maximizar los valores éticos y morales, promover el respeto por el ser humano, complementar las acciones con el buen ejemplo, tanto en el ambiente laboral, como en el social y familiar (ser siempre la misma persona).
TEMA 26 La Toma de Decisiones
Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la decisión elemental que un niño toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua caliente, hasta las decisiones sumamente importantes que se toman al negociar acuerdos entre empresas.
La administración es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones
Un debe administrador debe recordar que las decisiones a nivel administrativo, son el fundamento de la planificación y del resto de fases del proceso administrativo.
Una decisión es una resolución o determinación final.
26.1 Decisiones Estructuradas y No Estructuradas
Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o descartan alternativas.Existen procedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina
Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas recurrentes, sean de gran complejidad o simples. No obstante, el objetivo de las decisiones estructuradas es liberar.Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco frecuentes, o excepcionales. constituyen situaciones donde el gerente toma decisiones trascendentales del tipo no estructurada.
En tanto se asciende en el nivel jerárquico de la empresa, la capacidad para tomar decisiones no estructuradas toma mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de los programas de desarrollo de administradores, y especialmente los gerentes, pretende mejorar las habilidades para la toma de decisiones no estructuradas, por regla general, enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y tomar decisiones lógicas.
TEMA 27 La Comunicación
Ya sea que se trate de una fundación de beneficencia, un establecimiento escolar, un banco, un sistema de transporte o una planta manufacturera, la comunicación eficaz es esencial.
27.1 ¿Qué es comunicación?
La comunicación se puede definir como la transferencia de información y entendimiento entre personas por medio de símbolos con significados.
· Desarrollar planes para lograr dichos propósitos.
· Organizar los recursos humanos en forma efectiva.
· Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de una empresa.
· Controlar el desempeño de los miembros.
27.2 El proceso de la comunicación
Es su responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal más eficaces, tras de lo cual codifica el mensaje. En una empresa será la persona que tiene una información, necesidades o deseos y la intención de comunicarlos a una o más personas.
La Codificación consiste en la traducción de información a una serie de símbolos para la comunicación. 3.
Mensaje
Es la información codificada que el transmisor envía al receptor. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del receptor.5.
Retroalimentación
Es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. 6.Percepción
Es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor.Barreras en la Comunicación
Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisión efectiva de un mensaje, y entre ellas se encuentran:
Barreras Interpersonales
· La interpretación que realiza el receptor del mensaje.
· Defectos fisiológicos del emisor o receptor.
· Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
Barreras Organizacionales
Cuando una empresa crece, su estructura orgánica se amplía mucho, originando problemas en la comunicación, con lo que se generan situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina o se cambia totalmente un mensaje, y más si el mensaje ha sido transmitido en forma oral.
TEMA 28 El Control. Generalidades
28.1 Definición
Stephen Robbins define el control como «un proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviación evidente».
En tanto que James Stoner manifiesta que «el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas«.
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que las acciones, conductas y desempeño del personal se ajusten a lo establecido en la Planificación, es decir, cumplan con la Misión, Visión, Objetivos, Metas, Políticas, Reglas, Estrategias, Programas, Presupuestos y Procedimientos de una empresa.
28.2 Importancia
El control es función de todo el personal de una empresa, sin embargo, les cabe un papel importante a todos los que desarrollan alguna función de administración o supervisión. Frecuentemente no se contagia a los niveles inferiores, los administradores olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todo el personal encargado de la ejecución de planes. Aunque el alcance del control varía de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel y cruza vertical y transversalmente a toda la empresa .
· Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad administrativa.
· Se constituye para los jefes en una herramienta, a través de la cual se comprueban si los propósitos de la organización son alcanzados de acuerdo a la planificación.
28.3 Áreas estratégicas de control
El desempeño clave o las áreas claves de resultados son aquellos elementos de la unidad o la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren el éxito. Estas áreas, por regla general, involucran las principales actividades de la empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa. Algunas áreas básicas de resultados son áreas como producción, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas áreas básicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas y sistemas de control más detallados.
En las empresas de hoy, muchas áreas clave de resultado (ACR) son interfuncionales. Una empresa podría definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en términos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de servicios.
28.4 Control
Gerencial y Operativo.
El control es una de las funciones importantes de la gerencia, es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa preocuparse que este sea efectuado a todo nivel, tienen la responsabilidad última respecto a la coordinación de la ejecución de la Planificación.
Algunas características de las acciones de control implementadas, son:
· Focalizar la acción a todos los programas y todas las unidades organizacionales.
· La información debe comparar lo planeado con lo realizado.
· Debe estar inmerso en todas las actividades de la empresa.
· Se hace en forma permanente, periódica, programada según las necesidades.
· Debe ser íntegro.
El control operativo es responsabilidad de todo el personal, de su aplicación responden los Gerentes de nivel medio como aquellos que realizan funciones de supervisión en los niveles inferiores o primer nivel.
TEMA 29 El Proceso del Control
Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra acción dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una organización, y sin importar que se va a controlar, existen cuatro pasos básicos que son:
1) Establecimiento de indicadores, normas, parámetros y métodos de control;
2) Medición del desempeño o resultado obtenido;
3) Comparar los resultados obtenidos con los deseados o Planificados, y
3) Ejecución de las acciones correctivas.
Por definición, normas son sencillamente criterios de desempeño. Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a través de los estándares y objetivos, se estén logrando como lo fue planificado. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo está bajo control. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente.
· Utilizando personal adicional, mediante una mejor selección y capacitación de los empleados
· Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa: el despido del empleado.
· Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación.
TEMA 30 Tipos y Fuentes de Control
30.1 Tipos de Control
A nivel de la planta procesadora se aplican al control y mantenimiento de máquinas y equipos.
Los presupuestos financieros, son el tipo más común de control preventivo a la acción, porque la adquisición de empleados, equipos y suministros requieren dinero. La programación es otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades preliminares también requieren que se invierta bastante tiempo.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organización como parte integrante de sus propios sistemas de control interno. Ya que los administradores de cada empresa son responsables de asegurar que el control preventivo esté integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable de realizar dicha labor.
30.1.2 CONTROLES CONCURRENTES, son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa.
30.1.3 CONTROLES POSTERIORES, son los que se llevan a cabo después de la acción.
30.2 Fuentes de control
Según Don Hellriegel, las fuentes de control básicas son cuatro: grupos interesados, la organización misma, los grupos y los individuos.
El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe la empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros.
El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea preventivos o correctivos de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden son las reglas, políticas, normas, presupuestos, auditorias y otros.
El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros de un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a un miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc.
La llamada Ética Profesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol individual. Para ser un profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados, habilidades específicas y actitudes y formas de conducta básicas. No importa cual sea la profesión, Contador Público, Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas, Doctor, etc.,
TEMA 31 Técnicas de Control
Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las operaciones de una empresa, entre las cuales tenemos:
31.1 Las técnicas presupuestales
Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos, presupuestos de insumos y materiales, presupuesto de mano de obra, etc.
Son recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente en cualquier empresa. Entre estas técnicas encontramos los datos estadísticos, reportes o análisis especiales, observación directa, programas de auditoría, el punto de equilibrio, etc.
31.3 Técnicas modernas de control
31.4 El Punto de Equilibrio
Se le conoce así a la situación en la cual, las ventas totales de una empresa igualan los costos totales de la misma, es decir, situación en la cual, la empresa no gana ni pierde. Este análisis permite a los administradores contar con una herramienta para manejar datos que facilitan la toma de decisiones, relacionadas al manejo de los costos fijos y variables, para maximizar las utilidades conforme a las ventas planificadas.
El punto de equilibrio se establece a través de un gráfico que muestra la relación de los beneficios con los diferentes volúmenes de ventas, en que los ingresos cubren exactamente los costos y por tanto, no hay ni beneficios ni pérdidas.
Para calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer los costos en fijos y variables. Los costos fijos permanecen constantes, cualquiera que sea el volumen de producción. Los costos variables guardan relación directa con el nivel de producción. El período para realizar el análisis del punto de equilibrio debe ser especificado, recomendándose trabajar con datos de un año. El punto en que se cruzan las líneas de CT y V representa el Punto de Equilibrio.
Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6.00 dólares.
Para encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las siguientes fórmulas:
Sustituyendo valores en la fórmula tenemos lo siguiente:
$ 3.000
PEQ(unidades físicas) = ———— = 500 unidades
$ 12 – $ 6
Entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, la empresa necesita producir y vender un total de 500 unidades.
·
Koontz, Harold, «Administración», 12ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2003
· Hernández y Rodríguez, Sergio, «Administración, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia», Mc Graw Hill, México, 2002.