TEMA 13: DIRECCIÓN DE OPERACIONES: DECISIONES ESTRATÉGICAS
diseño y desarrollo del producto
Los bienes y servicios que una empresa puede producir son muy variados y de su naturaleza dependerá en gran medida el diseño del proceso productivo que se deba emplear.
Si el producto de la empresa reúne las características necesarias para satisfacer las necesidades de los consumidores tanto en calidad como en funcionalidad, la empresa verá incrementada su cifra de negocios. Por ello, la elección del producto se convierte en una cuestión clave para el éxito de cualquier organización. Una vez seleccionado el producto, el siguiente paso será diseñar el mismo, de forma que se adapte a los requisitos demandados por el mercado, a las limitaciones del entorno y cumpla los criterios de viabilidad establecidos por la organización.
El objetivo: es desarrollar una estrategia que satisfaga las necesidades del mercado, a partir de la situación competitiva existente en el sector. Esta decisión condicionará el resto de decisiones de producción, tiene un carácter multifuncional y es un factor generador de ventajas competitivas sostenibles.
El proceso de diseño y desarrollo de los productos conlleva la realización de un conjunto de actividades en las que deben intervenir la mayoría de áreas funcionales de la organización.
Características de los bienes:
– Es un producto tangible y revendible.
– Es fácilmente estandarizable.
– Se da una separación entre el consumo y la producción, y esto hace que la venta sea distinta de la distribución.
– Poca interacción con el cliente.
– Se puede transportar.
– El cliente adquiere la propiedad.
– Se pueden medir algunos aspectos de la calidad.
– Suele ser fácil de automatizar.
Características de los servicios:
– Son productos intangibles, no revendibles y no retornables.
– Son únicos.
– Se producen y se consumen al mismo tiempo.
– La venta es una parte del servicio.
– Existe una gran interacción con el cliente.
– Participación de los clientes en la producción.
– Son difíciles de inventariar.
– Tienen carácter no duradero.
– Su calidad es más difícil de medir.
– Se basa normalmente en conocimientos.
– Suele ser difícil de automatizar.
Fases del proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos:
1ª etapa: Generación de ideas e identificación de oportunidades.
Se obtiene información sobre las necesidades y exigencias del mercado, identificando las oportunidades existentes, a partir de un análisis de los movimientos y reacciones de la competencia, de las posibilidades técnicas y necesidades de mercado. Toda esta información se combina para establecer el boceto del nuevo producto. Principales ideas:
– Clientes.
– Ingenieros y diseñadores.
– Los competidores.
– Alta dirección y empleados de la empresa.
– Universidades, centros públicos de investigación.
2ª etapa: Evaluación y selección de ideas.
– Viabilidad del producto desde diferentes puntos de vista, que es la viabilidad comercial.
– Viabilidad técnica.
– Viabilidad económica.
– Valoración de las reacciones de los competidores.
– Ajuste a los objetivos de la organización.
3ª etapa: Especificación del nuevo producto.
Se trata de hacer una especificación por escrito del nuevo producto que servirá de guía al proceso de desarrollo. De la correcta especificación dependerá el que se desarrolle el resto de las etapas.
4ª etapa: Desarrollo e ingeniería de productos y procesos.
Se realizan la mayor parte del diseño de detalle y de desarrollo de producto y de los procesos productivos necesarios para fabricación y lanzamiento al mercado.
5ª etapa: Fabricación de prototipos y pruebas de mercado.
– Fabricación de prototipo.
– Pruebas de fabricación.
– Pruebas de mercado.
6ª etapa: Fabricación y distribución del producto.
Fabricación a gran escala, se produce el lanzamiento del nuevo producto y se inicia la distribución.
Selección y diseño del proceso y la tecnología:
Para fabricar y entregar los productos fabricados por la empresa, se hace necesario definir un proceso de fabricación que nos permita que el flujo de información y materiales sea fluido y eficiente. Hay que contar con un proceso de fabricación igual de eficiente que el diseño y desarrollo que nos permita fabricar el producto a un bajo coste en poco tiempo y satisfaciendo los niveles de calidad demandados por el mercado.
La elección de un determinado proceso productivo condicionará la configuración de los equipos productivos.
– La capacidad productiva de las instalaciones.
– La plantilla necesaria y su grado de cualificación condicionará un importante porcentaje en activo fijo necesarios.
El proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo sobre la:
– Eficiencia productiva.
– La flexibilidad.
– El coste.
– La calidad de los bienes y servicios producidos.
Esta decisión vendrá determinada por la estrategia de operaciones de la organización y se tomará siempre que:
– Siempre que se ofrezca un nuevo producto.
– Siempre que se ofrezca un cambio en las prioridades competitivas.
– Cuando el rendimiento actual del proceso sea inadecuado, bien a lo que se refiere a tiempo o calidad.
Tipos de procesos productivos:
Proceso por proyectos:
– Suponen la fabricación de productos únicos o exclusivos.
– Una o muy pocas unidades.
– Diseñar una secuencia de operaciones única para cada proyecto.
– El personal es altamente cualificado y polivalente.
– Los procesos por proyectos suelen ser complejos.
– Los periodos de fabricación son largos y con altos costes.
Ej: la construcción de un edificio, un barco, etc.
Procesos intermitentes:
– Poca cantidad de productos con mucha variedad.
– Utiliza las mismas instalaciones para la producción de distintos productos.
– Los equipos y trabajos similares se agrupan en centros de trabajo.
– Un producto pasa por distintos centros de trabajo.
Se dividen en 2 tipos: por talleres y por lotes.
Tipo taller:
– Se fabrica una cantidad pequeña de producto.
– Se ajusta a las exigencias de los clientes.
– Son procesos flexibles.
– Un lote de productos puede hacerse una sola vez.
– Escasa automatización.
– Los costes variables unitarios son altos. (Ej: los talleres de reparación de coches)
Tipo lotes:
– Se producen más de una vez.
– No son a medida.
– Son más grandes que en los talleres.
– Puede pasar por distintos centros de trabajo.
– Se da una mayor automatización.
– Mayor inversión inicial.
– Reducción de costes variables. (Ej: la fabricación de dispositivos electrónicos)
En ambos casos, la programación de la producción es compleja. Estos tipos están indicados donde hay poca estandarización y volúmenes de producción no muy altos.
Proceso de flujo lineal:
– La secuencia de operaciones es lineal.
– Fabricación de grandes volúmenes.
– Pocos productos diferentes.
– Alto grado de automatización.
Hay 2 tipos: líneas de ensamblaje y procesos continuos.
Líneas de ensamblaje:
– Aparecen en fabricación de productos estandarizados que pasan de forma secuencial por las distintas etapas, por sus procesos de fabricación siguiendo un ritmo controlado y manteniendo un escaso nivel de inventario entre cada operación.
– Mano de obra con baja cualificación.
– Grado de flexibilidad menor.
– Costes fijos son elevados.
– Costes variables muy reducidos. (Ej: fabricación de coches)
Procesos continuos:
– Siempre se ejecutan las mismas operaciones, para la obtención de un mismo producto.
– Salarización y control de calidad efectivo.
– El producto va pasando por una serie de operaciones distintas de forma continua, sin apenas paradas en el proceso de producción.
– El flujo de producción es continuo.
– Elevada automatización. (Ej: industria de bebidas, química, etc.)
En ambos casos, las máquinas se disponen en línea, una tras otra.
Una vez seleccionado el proceso productivo a utilizar, debemos tratar de optimizar su diseño para adaptarlo a las características particulares de nuestra organización. Para ello, periódicamente se debe efectuar un proceso de análisis y rediseño del flujo de proceso, que se centrará en analizar el flujo que siguen las materias primas, componentes y productos terminados a lo largo de la planta, con el objeto de lograr una mejora del mismo.
La elección del proceso productivo está relacionada con el grado de automatización que deseamos aplicar en nuestras instalaciones.
El término automatización se acuñó a mediados de 1940 en la industria automotriz de EE.UU., siendo consecuencia de la introducción de nuevas tecnologías de la información en la fábrica y suponiendo una sustitución de mano de obra por maquinaria automatizada y controlada por ordenador.
El gran desarrollo de la automatización en los últimos años ha resultado en un gran número de máquinas automáticas que realizan diversas funciones.
Entre las principales aplicaciones de equipos automáticos en la aplicación de bienes y prestaciones de servicios señalamos las siguientes:
– Robots industriales.
– Diseño asistido por ordenador.
– Máquinas de control numérico, etc.
Pero la automatización de un proceso no conlleva directamente a una mejora del mismo, sino que en muchas ocasiones ha provocado resultados no deseados que han generado grandes problemas en las empresas.
La tecnología no soluciona los problemas de gestión de la organización, por ello, previamente a la automatización se deben mejorar los procesos ineficientes.
La decisión de invertir en la automatización de las operaciones de una organización debe ser una decisión de carácter estratégico y no directamente basada en aspectos meramente económicos.
En la actualidad, muchas empresas rechazan la automatización debido a la elevada inversión inicial que supone y optan por instalarse en regiones con mano de obra barata, lo que les permite tener bajos costes de producción y poder competir con empresas más automatizadas.
Planificación a largo plazo de la capacidad:
La determinación de la capacidad productiva es una decisión que lleva asociada una importante inversión de capital y que va a determinar en gran medida las posibilidades de éxito de la organización.
Es una decisión que ha de analizarse de forma detenida, tratando de optimizar la utilización de los recursos financieros.
Si la capacidad de la empresa es insuficiente para satisfacer la demanda, se perderán clientes y la imagen de la empresa se verá perjudicada.
Un exceso de capacidad puede tener importantes repercusiones sobre la estructura de costes de la organización, al tener inmovilizados e inutilizados esos recursos.
Capacidad: máxima cantidad de bienes o servicios que puede obtenerse en una unidad productiva en condiciones normales de funcionamiento en un periodo de tiempo determinado.
En el caso de empresas de servicios e industriales que producen una amplia gama de productos heterogéneos, la medida de capacidad presenta especiales dificultades, recurriéndose a medidas basadas en los inputs en lugar de outputs.
En estos casos se define la capacidad como la cantidad de recursos disponibles durante un periodo de tiempo.
Errores que conviene evitar:
1º- Emplear medidas de capacidad que no tengan en cuenta el factor tiempo.
2º- Confundir capacidad de producción con volumen de producción.
3º- Confundir los conceptos de capacidad punta y capacidad sostenible.
Fases del proceso de determinación de la capacidad productiva:
1ª fase: La previsión de la demanda.
– El inicio de decisión de la capacidad productiva comienza con una estimación de la demanda total del producto en el sector.
– A continuación, se estima la cuota de mercado de nuestra empresa al porcentaje que queremos conseguir.
– La demanda para los productos de la organización.
La fiabilidad de las estimaciones disminuirá a medida que se amplía el horizonte de planificación, siendo los responsables de la investigación comercial de la organización los encargados de realizarlos.
2ª fase: Determinación de la capacidad necesaria.
– A partir de la anterior previsión de la demanda determinaremos las necesidades de capacidad de nuestra empresa.
La capacidad puede no coincidir con la demanda estimada, por diversas razones:
– Puede suceder que no tengamos recursos financieros suficientes como para instalar una capacidad capaz de satisfacer la demanda y decidamos renunciar a parte de esa demanda con los efectos negativos que ello conlleva.
– Puede que, dada la falta de exactitud de las previsiones de la demanda, decidamos instalar una capacidad superior a la estimada para tener un margen ante una demanda real por encima de la prevista y tratando de aprovechar las ventajas de las economías de escala; a esta opción se la suele llamar colchón de capacidad.
En la determinación de la capacidad necesaria también debe tenerse en cuenta la capacidad instalada por la empresa. Para determinar la capacidad necesaria en el futuro debemos tener en cuenta:
a) La reducción de capacidad que se produce por el envejecimiento de las instalaciones y equipos, ya que a medida que pasa el tiempo los equipos sufren más averías, producen más defectos y tienen un ritmo de producción inferior.
b) El incremento de capacidad generado por el efecto aprendizaje, que supone una reducción del tiempo del proceso, a medida que se incrementa la experiencia en la realización de las distintas actividades que comportan el proceso productivo.
3ª fase: Establecimiento de alternativas.
a) Si la capacidad necesaria supera a la capacidad existente se pueden:
– Subcontratar parte de la producción a otras empresas.
– Adquirir instalaciones a otras empresas.
– Construir nuevas instalaciones.
– Ampliar instalaciones existentes.
– Adquirir nuevos equipamientos.
– Recibir instalaciones que estén inactivas.
b) Si la capacidad existente supera a la capacidad necesaria:
– Vender parte de nuestras instalaciones.
– Reducir plantilla.
– Introducir nuevos productos.
– Expandirse a nuevos mercados.
4ª fase: Evaluación y selección.
a) Aspectos cualitativos:
– El ajuste a los objetivos globales de la organización.
– Grado de compatibilidad con el personal existente.
– La capacidad de reacción de la competencia.
b) Aspectos cuantitativos:
– Referidos a los análisis financieros de cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior.
Localización de instalaciones:
## Mirar en el tema de la localización ##
Polígono industrial: es un área debidamente acondicionada y dotada de construcciones industriales, en las que conviven diversos tipos de industrias atraídas por las políticas estatales y municipales, para lograr cierto orden y equilibrio territorial.
Parque tecnológico: es cuando dicha zona se destina a la ubicación de empresas altamente innovadoras o de tecnología punta.
Vivero de empresas: es un lugar de acogida colectiva y temporal para empresas jóvenes que ofrece servicios adaptados a las necesidades de estos.
Distribución física de las instalaciones:
La distribución en planta: es la ubicación de las distintas máquinas, puestos de trabajo, áreas de servicio al cliente, almacenes, oficinas, zonas de descanso, etc., dentro de los edificios de la empresa, de forma que se consiga el mejor funcionamiento de las instalaciones y se logre alcanzar los objetivos establecidos por la organización. Se suelen identificar 4 tipos de distribución en planta:
1ª distribución por proceso: se utiliza cuando se trata de fabricar pequeños lotes de productos escasamente estandarizados, lo que supone una utilización de maquinaria poco especializada.
El personal y las máquinas se agrupan según la función que realizan.
Cada producto a fabricar realizará un recorrido distinto por la planta en función de las operaciones que requiera.
Se generan diferentes flujos de materiales entre los diferentes talleres.
Elevados inventarios en curso. Trabajadores altamente especializados deben trasladarse para realizar las diferentes actividades que requiere la fabricación de cada lote de producto. (Ej: los talleres de carpintería, los mecánicos, etc.)
2ª distribución por productos: se emplea cuando hay un número reducido de productos diferentes altamente estandarizados y habitualmente en grandes lotes. Agrupa en un departamento todas las actividades necesarias para fabricar un producto o servicio, colocando cada operación lo más cerca posible de su predecesora. El producto sigue la secuencia preestablecida recorriendo la línea de producción de un puesto a otro hasta finalizar el proceso productivo.
Las formas más habituales son en forma de: «L», «U», «O», «S».
3ª distribución celular: las máquinas se agrupan en células que funcionan como islas de distribución por productos en medio de una distribución por procesos en toda la planta.
Cada célula fabrica una familia de componentes que requiere operaciones similares. Se procura que estas agrupaciones de máquinas tengan formas cerradas, con el fin de minimizar recorridos y movimientos.
4ª distribución del punto fijo: a veces las características del producto recomiendan localizar el producto en una posición fija, siendo los trabajadores, las máquinas, herramientas y materiales, los que se desplazan. (Ej: la construcción de edificios o barcos).
Gestión de calidad:
Existen múltiples definiciones del concepto de calidad. Hay 5 enfoques diferentes.
– Enfoque trascendente: es el concepto más antiguo y utilizado de calidad, y es el de excelencia, el mejor. Este concepto de calidad es el más genérico, ya que puede aplicarse a productos, procesos, empresas, etc. La calidad como excelencia supone lograr el compromiso de todos los integrantes de la organización, para lograr un producto y servicio lo mejor posible, empleando los mejores componentes, la mejor gestión y los mejores procesos posibles.
– Enfoque basado en el producto: la calidad es función de una variable específica y medida, de forma que las diferencias en calidad reflejan diferencias en la cantidad de algún ingrediente o atributo del producto. Se trata de una aproximación a la calidad de carácter subjetivo, dado que la opinión sobre los atributos del producto varía de una persona a otra.
– Enfoque basado en el cliente: un producto será de calidad si satisface o excede las expectativas del cliente. En esta línea, «Durant» define la calidad como la adecuación para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente. Esta actitud para el uso se refiere tanto a las características del producto como a la ausencia de deficiencias.
– Enfoque basado en la producción: en este caso, la calidad es la conformidad con los requerimientos y las especificaciones de fabricación. Esta definición proviene del mundo de la fabricación y resulta muy útil en los mercados de productos industriales, al permitir la medida de la calidad con indicadores cuantitativos.
– Enfoque basado en el valor: indica que tanto precio como calidad deben ser tenidos en cuenta en el mercado competitivo. La calidad de un producto no se puede separar de su coste y su precio, así un producto será de calidad si es tan útil como los productos de la competencia y tiene un precio inferior o bien si, teniendo un precio comparable, ofrece mayores ventajas.
Normalización y certificación:
Para poder ejercer un poder eficaz sobre los procesos y resultados de la organización, es imprescindible hacer una normalización de conceptos, procesos, indicadores e instrumentos de evaluación. La organización internacional de normalización (ISO) se encarga de la coordinación y unificación de las normas industriales, abarcando todos los campos a excepción del eléctrico y electrónico, que quedan bajo la comisión eléctrica y electrónica internacional.
En muchas ocasiones, las empresas, por razones de prestigio, cláusulas contractuales, etc., tienen que demostrar la calidad que poseen, para ello necesitan que un organismo con credibilidad garantice que sus productos, procesos o trabajadores tienen la calidad esperada.
Podemos definir la certificación como una actividad de carácter voluntario que permite establecer la conformidad de una entidad con los requisitos exigidos en una determinada norma mediante la emisión por una tercera parte independiente que es la entidad certificadora de un documento fiable que así lo demuestra.
En función de la naturaleza de la entidad, podemos distinguir 3 categorías:
– Certificaciones de empresa/productos/personas.
Dentro de las certificaciones de empresa, podemos destacar por su importancia cuantitativa la certificación del sistema de gestión de calidad.
La certificación del sistema de gestión de calidad consiste en la emisión de un documento por parte de un organismo que atestigua que el sistema de calidad de una empresa es conforme con la norma de referencia. Las normas más utilizadas son la ISO 9000.
Gestión de calidad total:
Se trata de una filosofía de gestión mucho más extensa, basada en la concienciación de que no es posible obtener objetivos excelentes si paralelamente los técnicos de planificación, organización, gestión y control no lo son también.
La calidad se extiende a las diferentes funciones empresariales, a todas las organizaciones y servicios, los productos intermedios y a todos los clientes internos como externos.
Aparece un nuevo concepto de calidad más integrador y evolucionado llamado de calidad total.
La calidad total tiene su origen en Japón como ampliación del control de calidad y ha permitido homogeneizar el concepto tradicional de calidad, definiéndola en función del cliente; la calidad adquiere una dimensión total.
«Durant» entiende la empresa como una cadena de suministradores y clientes, de forma que cada individuo es cliente de la persona que suministra información o material para realizar un trabajo y suministrador de la persona a quien entrega su trabajo realizado. Si logramos satisfacer a los clientes internos, el resultado será una satisfacción del cliente externo.