Tipos de Estructuras Organizacionales

Agrupación Funcional

Ventajas:

• Mancomunicación de recursos humanos y materias de distintos flujos de trabajo.
• Estimulación de la especialización.
• Apertura de vías de desarrollo profesional para los especialistas.

Inconvenientes:

• Dificultad para medir el rendimiento de esa estructura.
• Carece de mecanismos para coordinar el flujo de trabajo.
• Impide el acoplamiento mutuo entre distintos especialistas así como la supervisión de la unidad por parte de la dirección.

Agrupación por Mercados

Ventajas:

• Eliminación de divisiones entre especialistas.
• Se consigue un ambiente propicio para alcanzar los objetivos de la organización.
• La existencia de este jefe común, motivador e integrador es una de las claves del éxito de la organización.

Inconvenientes:

• Dificultades para realizar con éxito una tarea repetitiva o especializada.
• Gasta más recursos que la estructura funcional, ya que duplica personal e instalaciones.
• No puede aprovechar las economías de escala lo mismo que la funcional porque suele tener menos especialización funcional.

La Descentralización

• Vertical: Consiste en la dispersión de poder formal a medida que se desciende por la escala de autoridad lineal.
• Horizontal: Alude a la traslación del poder decisional, principalmente informal, de los directivos de línea hacia los individuos de la Tecnoestructura o del Núcleo Operativo.
• Selectiva: El poder correspondiente a decisiones de distinto tipo queda situado en puntos distintos de la organización.
• Paralela: Corresponde a la dispersión de poder de muchos tipos de decisiones distintas en un mismo punto.

Parámetros de un Puesto de Trabajo

La Especialización

• Horizontal: Hace referencia al número de tareas diferentes que se espera que realice una persona en su puesto de trabajo. En este sentido, cuanto menos sea el número de tareas a realizar, más especializado horizontalmente estará el puesto de trabajo.
• Vertical: Alude al grado de discrecionalidad con que cuenta un trabajador para decidir la forma en que se realizará su trabajo. A menos discreción, mayor grado de especialización vertical.

La Formalización del Comportamiento

Aborda el tema de precisar en qué grado el contenido de las tareas debe ser especificado. Se persiguen dos objetivos: Reducir la variabilidad del trabajo, que sería el más importante, y el segundo se centra en el control de dicho trabajo. Se formaliza a través del puesto, del flujo de trabajo y de las reglas.

La Preparación

En muchas ocasiones los trabajadores deben disponer, previo a la realización de su trabajo, de un cuerpo de conocimientos normalizados, o de experiencia práctica en la realización de las tareas. La preparación podría proporcionarla la empresa, pero en muchos casos esto no es así, y debe ser adquirida en el exterior. Algunas tareas son lo suficientemente complejas como para que sea muy difícil formalizarlas. En esos casos, la preparación puede actuar como sustitutiva de la formalización del comportamiento.

El Adoctrinamiento

Cuando los individuos entran a trabajar en las empresas, se encuentran con un sistema de valores, de normas y de formas de comportamiento que ya está implantado en las mismas. Hay también maneras y formas de hacer las cosas, específicas de cada organización, que deben ser adquiridas mediante un proceso de socialización, de un modo informal, no oficial, o bien mediante el adoctrinamiento. Busca el modo de conseguir que los individuos adquieran y mantengan la cultura de la organización.

Estrategias de Ansoff y Porter

Ansoff

Esta matriz expresa distintas opciones estratégicas en base a las posibles combinaciones de productos (actuales y nuevos) y mercados (actuales y nuevos) de la empresa. Ello da lugar a 4 alternativas básicas, recogidas en el llamado vector de crecimiento, y dentro de cada una de ellas a varias subestrategias adicionales:

• **Penetración en el mercado:** Es aquella que sigue manteniendo la combinación producto-mercado actual, pero tratando de conseguir una mayor penetración o cuota de participación en el mismo mediante actuaciones tendentes a:
  • A- Arrebatar clientes a la competencia.
  • B- Atraer nuevos clientes que no usan el producto.
  • C- Aumentar el empleo del producto por parte de los clientes actuales.
• **Desarrollo del mercado:** Se trata de una estrategia tendente a la ampliación del mercado actual de nuestro producto.
• **Desarrollo del producto:** Estrategia que puede estar relacionada con la del desarrollo del mercado, en la medida en que para lograr esto último sea necesario cambiar algunas características del producto actual. También entra dentro de esta estrategia el desarrollo de nuevos productos.
• **Diversificación:** Supone la incorporación de nuevos productos y la actuación en nuevos mercados, por lo que entraña un riesgo.

Porter

• **Liderazgo en costes o coste global mínimo:** El factor en el que se concentran los esfuerzos para la obtención de una ventaja competitiva es el coste, el bajo coste en relación a los competidores. Se trata, por tanto, de una estrategia orientada hacia la consecución de un objetivo claro: lograr una posición del liderazgo en costes, aunque sin olvidar aspectos como la calidad y el servicio.
• **Diferenciación:** Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que sea percibido en el mercado como único, distinto de los de la competencia.
• **Enfoque, alta segmentación o especialización:** Consiste en enfocarse (especializarse) sobre un grupo de compradores específico (segmento) o un mercado geográfico completo.

Dispositivos de Coordinación

• **Puestos de enlace:** Cuando se necesita un contacto considerable entre dos unidades para coordinar sus respectivos trabajos, puede crearse un puesto de enlace para encauzar la comunicación entre ellas sin tener que recurrir a las vías verticales.
• **Grupos de trabajo y comités permanentes:** La reunión constituye el principal vehículo utilizado en la organización para facilitar la adaptación mutua.
• **Directivos integradores:** Cuando se necesita más coordinación por adaptación mutua de la que pueden proporcionar los puestos de enlace, los grupos de trabajo y los comités permanentes, la organización puede nombrar un directivo integrador, creando un puesto de enlace dotado de autoridad formal.
• **Estructuras matriciales:** Existen casos en los que la organización necesita utilizar dos o más bases de agrupación, debiendo recurrir al último de los dispositivos.
  • Se convirtió en una práctica muy habitual en la organización de alta tecnología en los años 70 y 80.
  • La esencia de la forma matricial es la existencia conjunta y solapada de agrupaciones funcionales y agrupaciones basadas en el output.