1. La Dirección de la Empresa y sus Funciones

La dirección se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de recursos materiales y humanos que configuran la empresa. Para ello, la dirección de la empresa ha de llevar a cabo las funciones de planificación, organización, dirección de recursos humanos y control.

1.1. Niveles de la Dirección

En general, podemos distinguir tres niveles directivos:

• Alta dirección: Integrada por el presidente y los directivos de más alto nivel. Ocupa el nivel superior de la pirámide y se encarga de pilotar la empresa, fijar sus objetivos y líneas estratégicas, y asegurar su funcionamiento cohesionado. Sus decisiones son, por lo general, a largo plazo.
• Dirección intermedia: Compuesta por los directivos de nivel medio, que se encargan de mantener el contacto entre la alta dirección y la dirección operativa. Traducen y concretan las directrices de la alta dirección en objetivos y planes específicos para los niveles subordinados. Coordinan y supervisan a la dirección operativa. Un ejemplo es el director de fábrica.
• Dirección operativa: Incluye a los directivos en contacto con los trabajadores. Ocupan el nivel más bajo de la pirámide y son responsables de asignar tareas y supervisar resultados.

1.2. Funciones de la Dirección

• Planificación: Proyectar el futuro deseado para la empresa, determinando qué se quiere conseguir, cómo se logrará y los recursos necesarios.
• Organización: Definir las actividades y tareas, dividir y distribuir el trabajo, y determinar las relaciones de autoridad para cumplir los objetivos eficientemente.
• Dirección de recursos humanos: Selección, formación y asignación de personas a puestos de trabajo, diseño de sistemas de recompensas e incentivos para motivar a los empleados.
• Control: Verificar que la empresa se mantiene en la dirección prevista y, en caso contrario, adoptar medidas correctivas. Consiste en comparar resultados previstos con reales, identificar desviaciones y establecer correcciones.

Mediante la planificación se fijan objetivos y medios. El control verifica su cumplimiento. Si se detectan desviaciones, se proponen acciones correctoras, afectando al resto de funciones.

2. La Función de Planificación

La planificación proyecta el futuro de la empresa (fines) y los recursos necesarios (medios). Define qué, cómo, cuándo, quién, con qué y cómo se evaluarán los resultados.

En toda planificación se distingue:

• Según su horizonte temporal: Planes a largo plazo (3-5 años) y corto plazo (1-2 años).
• Según su amplitud: Planes estratégicos (objetivos globales), tácticos y operativos (desarrollan los estratégicos con objetivos detallados para unidades de negocio).

2.1. Fases de la Planificación Estratégica

• Diagnóstico de la situación: Definición de problemas, análisis de oportunidades y amenazas (análisis externo). Herramientas útiles: matriz DAFO y modelo de Porter.
• ¿Dónde queremos llegar?:
  • Visión: Imagen del futuro deseado.
  • Misión: Propósito de la empresa en la sociedad.
  • Objetivos y metas: Concreción operativa de la misión (ej. niveles de beneficios, rentabilidad, eficiencia, innovación).
• ¿Por dónde queremos ir?: Elección de la estrategia competitiva (ej. liderazgo en costes, diferenciación, segmentación).

En resumen, las fases son:

• Análisis del entorno y DAFO.
• Definición de misión.
• Fijación de objetivos.
• Elección de estrategia.
• Desarrollo de planes para la estrategia.
• Seguimiento y control.

2.2. Del Plan Estratégico a los Planes Parciales

• ¿Cómo, cuándo y con qué recursos?: Incluyen objetivos operativos, políticas, procedimientos, reglas, recursos y responsabilidades.
• Objetivos operativos: Resultados esperados. Deben ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y con plazos definidos.

Los objetivos centran los esfuerzos y deben ser conocidos por todos los implicados.

• Políticas: Guías para la toma de decisiones (ej. incentivos, producto).
• Procedimientos: Secuencia de acciones para realizar una actividad.
• Reglas: Acciones ante situaciones específicas, sin interpretación.
• Presupuestos: Resultados esperados en cifras (reales o monetarias).
• Control: Evaluación y control de los planes para su adaptación.

La planificación debe ser flexible.

3. Dirección Participativa por Objetivos (DPO)

La DPO es un sistema donde los objetivos se planifican conjuntamente entre trabajadores y directivos, y se revisan periódicamente.

3.1. Etapas de la DPO

• Fijación de objetivos: Reunión entre superior y subordinados.
• Aplicación: El subordinado es responsable del logro, con autonomía para decidir el procedimiento.
• Evaluación: Superior y subordinados determinan el grado de cumplimiento y analizan las causas de incumplimiento.

3.2. Ventajas e Inconvenientes de la DPO

Ventajas:

• Mayor motivación.
• Mayor compromiso.
• Claridad organizativa.
• Mejor dirección.
• Decisiones de remuneración y promoción más objetivas.

Inconvenientes:

• Posibles conflictos en la negociación de objetivos.

4. La Función de Control

La función de control regula la actividad empresarial. Observa la respuesta a los objetivos, detecta desviaciones, analiza causas y corrige desviaciones.

El control es inseparable de la planificación. Comienza al comunicar objetivos y estrategias. Implica rendir cuentas.

4.1. Fases del Control

• Establecimiento de estándares: Metas evaluables cuantitativamente para un período.
• Medición de resultados: Diversos procedimientos (reuniones, informes, etc.).
• Comparación de resultados con estándares: Periódica, para detectar desviaciones.
• Análisis de las diferencias: Causas (organización, plan, recursos, etc.).
• Corrección de desviaciones: Acciones correctivas si las diferencias negativas superan límites. Se pueden añadir recursos.

5. La Función de Organización

La organización define tareas, divide y distribuye el trabajo, determina relaciones y fija responsabilidades para lograr objetivos eficazmente.

Un buen diseño organizativo elimina confusión e incertidumbre.

Un puesto de trabajo se define por el conjunto de tareas. La especialización reduce el número de tareas por empleado.

5.1. Principio de División del Trabajo y Especialización

La división técnica del trabajo descompone el trabajo en actividades y tareas especializadas. Implica la necesidad de coordinación para la eficiencia.

5.2. Principios Organizativos

• Autoridad y jerarquía: Poder legítimo para dirigir. Organización jerárquica con niveles de mando. Autoridad implica responsabilidad.
• Unidad de mando: Dependencia de un solo jefe.
• Delegación de autoridad: Asignar tarea a subordinado con libertad y autoridad.
• Centralización y descentralización: Concentración o reparto del poder de decisión.
• Alcance del control: Número de personas supervisadas por un jefe.
• Motivación y participación: Participación, información, comunicación y equipos de trabajo.

6. Antecedentes y Evolución del Pensamiento Organizativo

Con la revolución industrial surgió el interés por la organización y la eficiencia.

6.1. La Escuela Clásica

Iniciada por Frederick W. Taylor con la organización científica del trabajo (taylorismo):

• Métodos científicos para la organización.
• Separación entre dirección y trabajo.
• Selección y adiestramiento del personal.
• Remuneración que incentive el esfuerzo.
• Control del rendimiento.

El taylorismo fue criticado por su concepción mecanicista del individuo y la excesiva especialización y control.

Henri Fayol propuso una teoría general de la administración, defendiendo una organización jerárquica con unidad de dirección y mando.

6.2. Escuela de Relaciones Humanas

Elton Mayo demostró la importancia de las relaciones humanas en la satisfacción laboral, la moral, la fatiga y la productividad. El espíritu de colaboración y el factor humano son clave.

Características de la escuela clásica:

• Persona como máquina.
• Incentivos económicos.
• Competencia individual.
• Autoridad formal.
• Negación de conflictos.
• División máxima del trabajo.

Características de la escuela de relaciones humanas:

• Personas no programables.
• Motivaciones complejas.
• Organización en grupos.
• Líderes informales.
• Conflicto natural.
• Especialización no siempre aumenta productividad.

7. Criterios de Departamentalización

La departamentalización divide y agrupa actividades y trabajadores en unidades (departamentos).

Criterios:

• Funcional: Por funciones básicas (producción, marketing, finanzas, recursos humanos).
• Geográfica: Por ubicación física.
• Por productos o servicios: Para productos con características diferentes.
• Por clientes y canales de distribución: Para clientes diferentes (minoristas, mayoristas, etc.).
• Por procesos: Por etapas del proceso productivo.

En la práctica, se usa una departamentalización combinada.

8. La Organización Formal e Informal

La organización formal es la establecida por la dirección y reflejada en el organigrama. Define actividades, unidades, autoridad, relaciones y comunicación. Es oficial y obligatoria.

La organización informal surge de las relaciones personales entre los miembros. No depende de la dirección, es no oficial y voluntaria. Se crean normas, roles y canales informales de comunicación, que pueden ser más rápidos que los formales. Surgen líderes informales con autoridad de hecho.

La organización real combina ambas. La informal puede ser fuente de aprendizaje para la formal.

9. La Representación de la Organización: El Organigrama

El organigrama representa gráficamente la estructura organizativa. Informa sobre la posición y las relaciones de dependencia, y sirve como carta de presentación.

9.1. Tipos de Relaciones

• Lineales o jerárquicas: Línea continua.
• De staff o asesoramiento: Línea discontinua.

9.2. Clases de Organigramas

Por la extensión:

• Generales: Toda la organización.
• Parciales: Un departamento o área.

Por la forma:

• Verticales: Jerarquía de arriba abajo.
• Concéntricos: Jerarquía del centro a la periferia.
• Horizontales: Jerarquía de izquierda a derecha.

10. Tipos de Estructura Organizativa

La estructura organizativa incluye puestos de trabajo, departamentos, niveles de autoridad, jerarquía y canales de comunicación.

Tipos:

• Lineal o jerárquica: Autoridad directa. Clara, comunicación directa, pero rígida y lenta.
• Funcional: Órdenes de varios jefes especialistas. Eficiencia en la especialización, pero posible confusión.
• Lineal-funcional (línea y staff): Combina autoridad directa y asesoramiento. Unidad de mando y especialistas, pero decisiones lentas y mayor coste.
• En comité: Decisiones y responsabilidad compartidas. Perspectivas diversas y coordinación, pero lenta.
• Matricial: Departamentalización por funciones y proyectos. Integración de especialistas, pero doble autoridad.
• Multidivisional: Unidades autónomas (divisiones) coordinadas por la dirección general. Independencia de las divisiones, pero posible duplicación de recursos.
• Nuevos modelos: Ej. modelo en trébol (núcleo estable, subcontratación, contratación flexible).