Definición Formal de Reingeniería
Entrando al siglo XXI, muchas compañías operan con diseños administrativos del siglo XIX. Se necesita un cambio radical.
En este nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración. Entre ellas, la reingeniería, basada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean, los que llevan al éxito empresarial. Los ganadores hacen buenos productos, no al revés. Las compañías deben organizarse en torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas en departamentos especializados impiden que se perciban o se actúe sobre cambios significativos. Esto se debe a un concepto equivocado de administración organizacional.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que transforman insumos en un producto de valor para el cliente.
Reingeniería significa volver a empezar. No se trata de hacer más con menos, sino de dar más al cliente con menos. El objetivo es optimizar lo que se hace, trabajar de forma más inteligente.
Se trata de rediseñar los procesos para que no estén fragmentados, eliminando burocracias e ineficiencias.
Formalmente, «reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, como costos, calidad, servicio y rapidez».
Detrás de la reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y técnicas que ejecutivos y gerentes deben emplear para reinventar sus compañías.
Bajo la administración tradicional, muchas tareas no se relacionaban con las necesidades del cliente, sino con exigencias internas.
Hoy, nada es constante ni previsible: ni el crecimiento del mercado, ni la demanda, ni el ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas impulsan a las compañías a un territorio desconocido: clientes, competencia y cambio.
Clientes
Los clientes asumen el mando. El mercado masivo se ha segmentado. Los clientes tienen múltiples opciones y ya no se conforman. Esto aplica a la relación cliente-proveedor entre empresas: «O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo».
Los clientes tienen una posición ventajosa gracias al acceso a la información. Para las empresas acostumbradas al mercado masivo, es difícil aceptar que cada cliente cuenta. Si se pierde uno, no hay reemplazo inmediato.
Antes, la compañía que lanzaba un producto aceptable al mejor precio realizaba una venta. Ahora, la competencia es mayor y más diversa.
Competencia
La globalización derriba barreras comerciales. Ninguna compañía está protegida de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas y europeas, con experiencia en mercados competitivos, buscan una porción del mercado. Ser grande ya no significa ser invulnerable. Todas las compañías deben estar atentas a las nuevas empresas que no siguen las reglas conocidas.
El Cambio
El cambio es constante. La rapidez del cambio tecnológico impulsa la innovación. Los ciclos de vida de los productos se han acortado. El tiempo para desarrollar e introducir nuevos productos ha disminuido. Las empresas deben moverse más rápido.
Los ejecutivos creen que sus compañías detectan el cambio, pero la mayoría solo detecta los cambios esperados. Los cambios inesperados son los que pueden causar el fracaso.
Hacia la Reingeniería
Recordemos que los procesos, no las organizaciones, son sujetos a reingeniería.
Es difícil identificar los procesos dentro de una organización. Se habla de departamentos y procedimientos, pero no de procesos que involucran a varios departamentos.
Para identificar los procesos, se les pueden asignar nombres que indiquen su estado inicial y final:
- Manufactura: aprovisionamiento a despacho.
- Desarrollo de producto: concepto a prototipo.
- Ventas: comprador potencial a pedido.
- Despacho de pedidos: pedido a pago.
- Servicio: indagación a resolución.
Para seleccionar un proceso a rediseñar, se consideran:
Procesos Quebrantados
Presentan dificultades para obtener un producto final. Se identifican por:
- Exceso de información, redundancia de datos, tecleo repetido (fragmentación).
- Inventarios, reservas y otros activos (incertidumbres). Se debe planear con proveedores y clientes.
- Alta relación de comprobación y control con valor agregado (fragmentación). Procesos internos que afectan costo y calidad final.
- Repetición de trabajo (retroinformación inadecuada).
- Complejidad, excepciones y casos especiales (acumulación). Se debe rescatar el proceso inicial y crear uno nuevo para cada caso especial.
Procesos Importantes
Impactan directamente a los clientes. Se debe contactar a los clientes para identificar sus necesidades.
Procesos Factibles
Se basan en el radio de influencia (cantidad de unidades organizacionales involucradas).
Antes de la reingeniería, se debe entender el proceso sin entrar en detalles. Entender el proceso implica entender al cliente mejor que él mismo.
Reconstrucción de los Procesos
Características de Procesos Renovados
Varios Oficios se Combinan en Uno
Se elimina el trabajo en serie. Varios oficios o tareas se integran en uno. Esto elimina errores, demoras, repeticiones, reduce costos administrativos y mejora el control.
Los Trabajadores Toman Decisiones
Se comprime verticalmente la organización. Los trabajadores toman sus propias decisiones.
Los Pasos del Proceso se Ejecutan en Orden Natural
Se elimina la secuencialidad rectilínea. Se explota la ejecución simultánea de tareas. Esto acelera los procesos y reduce las repeticiones de trabajo.
Los Trabajos Tienen Múltiples Versiones
Se termina con la estandarización. Se crean procesos específicos para cada situación, eliminando casos especiales y excepciones.
El Trabajo se Realiza en el Sitio Razonable
El cliente puede ejecutar parte o todo el proceso, eliminando pases laterales y costos indirectos.
Se Reducen las Verificaciones y los Controles
Se implementan controles globales o diferidos, tolerando abusos moderados y reduciendo costos.
La Conciliación se Minimiza
Se reducen los puntos de contacto externo, minimizando la información incompatible.
Un Gerente de Caso Ofrece un Solo Punto de Contacto
Aparece en procesos complejos o dispersos. Actúa como defensor del cliente, respondiendo preguntas y resolviendo problemas.
Prevalecen Operaciones Híbridas Centralizadas-Descentralizadas
Se combinan las ventajas de la centralización y la descentralización, apoyadas por la informática.
Cambian las Unidades de Trabajo: de Departamentos Funcionales a Equipos de Proceso
Un equipo de proceso es una unidad que se reúne para completar un proceso.
Los Oficios Cambian: de Tareas Simples a Trabajo Multidimensional
Los trabajadores comparten la responsabilidad del rendimiento del proceso total. El trabajo se vuelve más sustantivo.
El Papel del Trabajador Cambia: de Controlado a Facultado
Los equipos de proceso se autodirigen dentro de límites establecidos.
La Preparación para el Oficio Cambia: de Entrenamiento a Educación
La educación continua es la norma.
El Enfoque de Medias de Desempeño y Compensación se Desplaza: de Actividad a Resultados
Se paga a los empleados por el valor que crean.
Cambian los Criterios de Ascenso: de Rendimiento a Habilidad
El ascenso es un cambio, no una recompensa.
Los Valores Cambian: de Proteccionistas a Productivos
Los empleados trabajan para sus clientes, no para sus jefes.
Los Gerentes Cambian: de Supervisores a Entrenadores
Los gerentes son asesores que proporcionan recursos y apoyan el desarrollo profesional.
Estructuras Organizacionales Cambian: de Jerarquía a Planas
Se reduce la necesidad de «pegamento» gerencial.
Los Ejecutivos Cambian: de Anotadores de Tantos a Líderes
Los ejecutivos influyen y refuerzan los valores de los empleados.
Tipos de Cambios que Ocurren al Rediseñar los Procesos
Roles de la Reingeniería
El Líder
Alto ejecutivo que respalda y motiva el esfuerzo. Persuade a la gente para que acepte los cambios. Mantiene el objetivo final, designa a los dueños de los procesos y comunica los avances.
Dueño del Proceso
Gerente responsable de un proceso específico y del esfuerzo de reingeniería. Vigila y motiva la realización de la reingeniería. Su función continúa después de la reingeniería.
Equipo de Reingeniería
Grupo dedicado a rediseñar un proceso específico. Diagnostica el proceso actual, supervisa su reingeniería y su ejecución. Produce ideas y planes. Un equipo por proceso.
Comité Directivo
Altos administradores que desarrollan la estrategia global y supervisan el progreso. Incluye a los dueños de proceso. Establece prioridades y opina sobre cuestiones que van más allá de los procesos.
«Zar» de la Reingeniería
Responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería. Logra sinergia entre los proyectos. Coordina las actividades, apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.
Errores Comunes en la Reingeniería
- Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo: Se busca mejorar lo existente en lugar de reinventar.
- No concentrarse en los procesos: No se adopta una perspectiva orientada a los procesos.
- No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos: Se ignora el impacto en oficios, estructuras organizacionales y sistemas administrativos.
- No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados: No se motiva a los empleados ni se apoya los nuevos valores.
- Conformarse con resultados de poca importancia: Se busca la mejora marginal en lugar de la transformación radical.
- Abandonar el esfuerzo antes de tiempo: Se abandona al primer signo de problemas o éxito.
- Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería: Se restringe el alcance del cambio.
- Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería: La orientación a corto plazo impide la visión a largo plazo.
- Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba: Se carece de la perspectiva y autoridad necesarias.
- Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería: El líder debe comprender y estar comprometido con la reingeniería.
- Escatimar los recursos destinados a la reingeniería: Se debe invertir tiempo y atención de los mejores empleados.
- Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa: La reingeniería debe ser la prioridad.
- Disipar la energía en un gran número de proyectos: Se debe concentrar en pocos procesos a la vez.
- Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse: Se evita la toma de decisiones a largo plazo.
- No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora: Se genera confusión y se desperdicia energía.
- Concentrarse exclusivamente en diseño: Se debe implementar los nuevos diseños.
- Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado: Se debe aceptar que algunos empleados no estarán contentos.
- Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia: Se debe prever y gestionar la resistencia al cambio.
- Prolongar demasiado el esfuerzo: Se debe completar la reingeniería en un plazo razonable (12 meses).
Éxito en la Reingeniería
-¿A qué área de la empresa se ataca primero?
Atención al cliente o el área con peor funcionamiento (financiera o manufactura).
¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez?
Sí, impulsada por nuevas tecnologías como Internet.
¿Cómo se traduce la tecnología a la reingeniería?
La tecnología permite hacer cosas nuevas, no solo mejorar lo existente. La reingeniería es innovación.
¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de personal?
No, pero los recursos humanos son la variable más fácil de reducir al rediseñar procesos.