Historia, Definición y Objetivos de los Presupuestos

Historia

El origen de los presupuestos se remonta al sector gubernamental a finales del siglo XVIII, cuando se presentaban al Parlamento Británico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control.

Definición

«Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia».

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en términos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas.

Objetivos

• Ser una guía de acción.
• Permitir comparar lo real con lo planificado.
• Evaluar la actuación de la compañía.
• Optimizar el empleo económico de los recursos.
• Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos.

Función y Clasificación de los Presupuestos

Función

La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organización. El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes, para verificar los logros o medir las diferencias.

Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos y correctivos dentro de la organización.

Clasificación de los Presupuestos

Según la Flexibilidad:

• Rígidos, estáticos, fijos o asignados.
• Flexibles o variables.

Según el Período de Tiempo:

• A corto plazo.
• A largo plazo.

Según el Campo de Aplicación en la Empresa:

• De operación o económicos: Presupuestos de Ventas, Producción, Compras, Flujo de Efectivo, Maestro.
• Financieros: Presupuesto de Caja, Presupuesto de Erograciones Capitalizables.

Según el Sector de la Economía:

• Presupuestos del Sector Público.
• Presupuestos del Sector Privado.

Principios y Elementos de los Presupuestos

Principios de Previsión:

1. Predictibilidad.
2. Determinación cuantitativa.
3. Objetivo.

Principios de Planeación:

1. Previsión.
2. Costeabilidad.
3. Flexibilidad.
4. Unidad.
5. Confianza.
6. Participación.
7. Oportunidad.
8. Contabilidad por áreas de responsabilidad.

Principios de Organización:

1. Orden.
2. Comunicación.

Principios de Dirección:

1. Autoridad.
2. Coordinación.

Principios de Control:

1. Reconocimiento.
2. Excepción.
3. Normas.
4. Conciencia de costos.

Elementos de los Presupuestos

• Integrador: Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa.
• Coordinador: Significa que los planes para toda la empresa deben ser preparados en conjunto y coordinadamente.
• Operaciones: Uno de los objetivos principales de los presupuestos es determinar los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos en los que se incurrirá.
• Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos futuros, la empresa debe planear los recursos necesarios y su asignación, lo cual se logra con la planeación financiera.

Importancia de los Presupuestos

Las organizaciones son parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en un mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir. En consecuencia, los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en límites razonables. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías.

Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.

Mecánica y Técnicas de Presupuestación

Mecánica

• Diseñar los formatos e informes.
• Determinar los datos necesarios.
• Estructurar los métodos operativos para completar y desarrollar los procesos.

Técnica

• Métodos para pronosticar ventas.
• Análisis de punto de equilibrio.
• Determinación de costos estándar.
• Presupuestos flexibles.
• Investigación de operaciones (ventas, producción, inventarios).
• Determinación de la capacidad de producción.
• Presupuesto base cero.

Fundamentos

• Compromiso de la administración.
• Sistema de comunicación efectiva.
• Sistema participativo.
• Estructura organizacional definida.
• Expectativas realistas (objetivos y metas).
• Asignación de recursos.
• Horizontes de los presupuestos.
• Referencias históricas (tendencias y comportamientos).
• Flexibilidad de los presupuestos.
• Seguimiento y control.
• Centros de responsabilidad.

Control Presupuestario

La presupuestación y el control son procesos complementarios dado que la presupuestación define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que facilite su consecución (recursos), mientras que la característica del control presupuestario es la comparación entre la programación y la ejecución, debiéndose realizar de forma metódica y regular.

El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación. Además, es necesaria la acción para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras. En consecuencia, el control presupuestario va mucho más allá de la mera localización de una variación.

Consideraciones:

• Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de control.
• Toda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a una falla en la programación, en la ejecución o a ambas.
• Toda desviación debe ser asignada a un responsable, que requerirá llevar a cabo un análisis minucioso de dicha desviación.
• Las desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el fin último del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias producidas y sugerirles acciones correctivas.

Modelar y Presupuestar

Modelar

• Entender y analizar los cambios.
• Procesar la información.
• Preparar formatos.
• Repartir la información.

Presupuestar

• Procesar los requerimientos.
• Preparar la información.
• Analizar si es posible cumplirla.
• Comunicar los resultados.

Consideraciones de la Arquitectura del Modelo orientados a Control presupuesto mensual (CPM)

• Nivel de Cliente (Interface) – Presupuestos, Reportes, pronósticos.
• Nivel de Datos (Modelos de Datos).

Consideraciones del Modelo (Planeamiento Financiero)

• Permite fijar objetivos y un planeamiento colaborativo en un circuito retroalimentado.
• Permite modelar el escenario.
• Realizar mejores decisiones a través de análisis de sensibilización.
• Entender cómo afectan al negocio distintos cambios y situaciones.
• Modelos de planeamiento basados en inductores carga top-down del presupuesto.
• Flexibilidad basada en Excel pero reteniendo control sobre los datos.

Consideraciones del Modelo (Formulación Presupuestal)

• Cargar la primera pasada del ppto. (resultados del año anterior).
• Establecer las variables globales.

Desarrollo del Presupuesto:

• Costos fijos.
• Gastos de capital.
• Salarios y beneficios.
• Ingresos y costos variables.

• Enviar informes y reportes.
• Distribuir y consolidar.
• Informar Presupuesto consolidado (repetir pasos).

Administrador del presupuesto → Presupuesto VS Objetivos Fijados por la Gerencia y empresa → Unidad de negocio

Consideraciones del Modelo (Control de Gestión)

• Revisar los objetivos de alto nivel.
• Cargar los datos reales, así como de otros años.
• Establecer escenarios.

Desarrollo del Control de Gestión:

• Rev. de Gastos.
• Rev. de la rentabilidad por UN, CR-EPYG / Balance / FC.
• Reportes específicos.

• Analizar la información de gestión.
• Consolidar y distribuir la información de gestión.
• Enviar informes y reportes (repetir pasos).

Ventajas

• Presionan por información vital para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos.
• Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada área.
• Incrementan la participación de toda la organización.
• Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables.
• Facilitan la utilización óptima de los diferentes recursos.
• Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes áreas.
• Obligan a realizar un autoanálisis periódico y facilitan el control.
• Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional.
• Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.
• En general ayudan a la planeación y control en las empresas.

La Gestión Económica y Financiera

La gestión económica y financiera de los establecimientos debe buscar crear condiciones favorables para que los recursos que la sociedad invierte en atención de salud tengan los mayores beneficios posibles para la población.

Un resultado evidente de la eficiencia con que se administre un establecimiento hospitalario es su grado de equilibrio financiero en relación con la producción y los ingresos percibidos.

Aspectos de Determinación del Financiamiento en la Red Asistencial:

• De la capacidad de la autoridad sanitaria y de las redes de precisar las necesidades de salud y sus prioridades.
• De los costos de producción del propio establecimiento hospitalario.
• De la capacidad resolutiva que presente el nivel ambulatorio de atención.

Búsqueda del Equilibrio Financiero

• Cantidad de prestaciones y complejidad de estas (definido fundamentalmente por la red asistencial).
• El estándar de calidad del proceso en que dichas prestaciones se ejecutan (basado en normas y protocolos verificables).
• Los costos medios en que la actividad se produce a un determinado nivel de calidad.
• La eficiencia productiva del establecimiento, lo que señala la capacidad del establecimiento de producir al menor costo y al mayor nivel de calidad.

Planteamiento de la Eficiencia Productiva en el Establecimiento:

• Si su infraestructura y equipamiento es el adecuado, y si es utilizado con la intensidad óptima.
  • ¿Cuánto se ocupa la infraestructura y el equipamiento?
  • ¿Con qué eficiencia se ocupa un recurso, por ejemplo la cama?
• Si su dotación de recurso humano guarda relación con el tipo de actividades, complejidad solicitada.
  • ¿Qué nivel de productividad tiene el recurso humano?, ¿hay una distribución racional de las cargas de trabajo?
  • Si hay ahorros posibles a nivel del soporte administrativo y del apoyo logístico.

En la Búsqueda de la Eficiencia Financiera es Clave:

• El establecimiento participe cooperativamente en la gestión de la red asistencial, de forma de asegurar que las actividades asistenciales se ejecuten donde se obtenga mayor rentabilidad social (ejemplo, las atenciones de urgencia de baja complejidad en el nivel primario, los procedimientos de especialidad en niveles ambulatorios intermedios).
• Buscar el mayor nivel de productividad, de tal forma de optimizar rendimiento de los gastos fijos y así obtener costos medios inferiores.
• Potenciar la capacidad de reconvertir factores de producción.
• El establecimiento tienda a realizar las actividades en cantidad o complejidad que tienen sustento presupuestario.
• El establecimiento potencie economías de escala buscando alianzas en red, tanto para sus requerimientos de insumos y medicamentos, como para ámbitos de apoyo logístico tales como esterilización, mantenimiento y otras del área logística, así como para productos intermedios tales como procedimientos diagnósticos y terapéuticos.

Pago de los Establecimientos Hospitalarios

Las tendencias actuales buscan mezclas de mecanismos de pago:

• Pago contra resultado que busca incentivar que el establecimiento realice las actividades (pago asociado a diagnóstico o a problema resuelto).
• Mecanismos de pago globales, como son los presupuestos históricos y los pagos capitados, en que se transfiere el riesgo financiero al establecimiento.

Actualmente, en el financiamiento hospitalario cada vez cobra más importancia el pago por resultados y se tiende a transparentar el nivel de actividad y su respectivo costo con el presupuesto restante.

Se fija un precio relacionado al costo promedio de una canasta de actividades (que suele surgir de estudios de costos que promedian distintos prestadores para canastas que son fruto del consenso de expertos). Bajo este mecanismo de pago, si el establecimiento es eficiente en su gestión puede obtener superávit, para invertirlo en otras áreas menos equilibradas.

Estructuras de Costos

Es clave estandarizar los procesos productivos:

1. Conocer la cartera de servicios.
2. Tener instrumentos para evaluar el cumplimiento de los protocolos, así como de resultados.
3. Tener protocolizado el proceso y explícita la intensidad del uso de recursos en cada fase del proceso, para cada uno de los servicios, al menos los más importantes en volumen y/o costo de los factores involucrados.

Construcción del Presupuesto

Desde el punto de vista de la red asistencial y del seguro público, el presupuesto tiene un sentido estratégico.

• El presupuesto debe dar señales claras y transparentes de lo que se pide hacer al establecimiento.
• Un presupuesto no tiene sentido estratégico si no tiene un correlato sanitario y una relación con lo que se espera producir.
• La falta de sentido sanitario al financiar un establecimiento sólo genera ineficiencia y agrava las inequidades, ya que dicho presupuesto dará sustento a actividades no siempre deseadas o prioritarias.

Desde el punto de vista del establecimiento, un presupuesto no financiado sólo genera desequilibrio y por tanto pérdidas de calidad y de productividad potencial. Es clave:

• Que la red asistencial y seguro público, expliquen claramente tipo de actividades, nivel de complejidad y número de prestaciones asistenciales que debe realizar el establecimiento.
• Que el acuerdo se lleve a una suerte de «contrato» o compromiso.
• Que el establecimiento conozca los gastos que dicho nivel de producción le implica, considerando gastos fijos, variables y la inversión requerida.
• Una negociación basada en la transparencia, la confianza y la disposición de información fidedigna.
• Que el acuerdo se lleve a una suerte de «contrato» o compromiso.
• Que existan mecanismos para controlar el cumplimiento de lo acordado por todas las partes.

El Plan de actividades del establecimiento es la explicitación de sus metas productivas, en concordancia con lo requerido desde el seguro público y la red asistencial, con un correlato presupuestario determinado. Por tanto, dicho plan debe ser fruto de la negociación entre la capacidad de oferta del establecimiento y las necesidades o demandas expresadas por quien lo financia.

Plan de Inversiones que Sustente las Actividades

El establecimiento debe efectuar un Plan de inversiones para el año, que debe contar con el financiamiento para: (i) la ejecución durante el período de proyectos de infraestructura y el mantenimiento de la infraestructura existente; (ii) la adquisición o renovación de equipamiento y el mantenimiento preventivo y reparativo de éste.

Todos los gastos de inversión tienen un efecto inmediato en los gastos de operación.

Con el Plan de Actividades y su respectivo Plan de inversiones el establecimiento está en condiciones de presentar un proyecto de presupuesto a la autoridad para que le sea aprobado. Cualquier modificación de dicho presupuesto debe ir acompañada de la sugerencia explícita de qué partida debe modificarse.