INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

LOS RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA

Los Recursos Humanos (RRHH) hacen referencia a las personas que trabajan en la organización. Es una gestión compleja debido a la naturaleza de las personas.

Las políticas de RRHH se han realizado de alguna forma a lo largo de toda la historia a través de la evaluación del rendimiento, la selección de tareas, los valores religiosos, etc. Ejemplo: construcción de las pirámides. La gestión de RRHH consciente o no se ha realizado siempre. En el siglo XX ya se puede hablar de una gestión más empresarial.

Evolución de la Gestión de RRHH

Distintas denominaciones de la evolución a lo largo del tiempo:

• En un principio se valoraba y gestionaba los aspectos relacionados con el coste de personal. La empresa cumplía la legislación y la ejercían los abogados. Taylor valoraba los recursos humanos según su coste, según él solo se motivaba al trabajador económicamente hablando. En esta primera etapa, eran los abogados quienes se encargaban de los RRHH.
• Posteriormente, fueron incluyendo psicólogos en los procesos de gestión, donde estos se centraban en las personas. En esta etapa empiezan a encargarse los psicólogos.
• Actualmente, el perfil del director de RRHH tiene una doble vertiente: (1) es el del gestor especializados en aspectos sociales, en el coste y (2) en el valor añadido para los accionistas. La etapa actual tiene una doble vertiente, la parte social empieza a cobrar más importancia, aunque no se olvida que al final lo que quiere la empresa es crear valor para el accionista.

Función de personal (función de organización, control y planificación) à Función de personal (mediación, integración y coordinación)

La comunicación también empieza a ser importante, entre los trabajadores y los gestores de RRHH.

Los trabajadores constituyen un recurso valioso y, muchas veces, irremplazable.

La gestión de RRHH es un recurso estratégico y debe estar vinculado a los objetivos generales de la empresa. La política de RRHH tiene que estar en consonancia con la estrategia general de la empresa.

Existe una creciente preocupación por la gestión de los RRHH: cambios productivos en el entorno (la organización no puede controlarlas) y cambios organizativos e individuales.

Factores del entorno

En el entorno general, cada vez hay más rapidez de los cambios, por eso los RRHH de nuestra empresa tienen que ser flexibles adaptándose a los cambios (constante evolución). Factores:

• Rapidez de los cambios
• La revolución de Internet: Mercado de trabajo abierto   Puestos de trabajos más ambiguos y capacidad de adaptación. La definición del puesto de trabajo se ha vuelto mucho más abierta, salvo para trabajos muy específicos. Ahora la empresa prefiere recursos polivalentes.  E-learning (formación; aprender a superarse y renovarse)  Sobrecarga de información (se produce mediante el envío de la información por métodos como las redes sociales)
• Legislación: condiciones de despido, negociación de convenios, etc.
• Evolución del trabajo y conciliación de la vida laboral y personal. A las empresas les sale rentable poner un comedor, una guardería, un gimnasio, etc
• La diversidad de la fuerza de trabajo: diversidad cultural, de edad, formativa, etc. Si se sabe gestionar, esto es riqueza.

Talento pasivo: personas que están empleadas y no están en una situación de búsqueda de trabajo, pero reciben ofertas de empresas que pueden estar interesado en su perfil por sus características y experiencia.

Un talento pasivo sería una persona que ya está trabajando y que en principio no está buscando empleo, pero que a una empresa o a un cazatalentos le podría interesar por su expediente, experiencia, etc. Es algo muy habitual sobre todo en ciertos niveles directivos. Internet ha fomentado esta posibilidad.

Factores organizativos

• Posición competitiva (condiciona/requiere una gestión de los RRHH acorde con la posición competitiva: mediante retribuciones, recompensas…).
• Flexibilidad empresarial. Los trabajadores tienen que ser flexibles.
• Reestructuración organizativa/empresarial (hacer estructuras + planas, eliminar niveles innecesarios para la llegada de información con mayor velocidad…). No siempre es negativo e implica despidos; a veces lo que implica es tener unas estructuras jerárquicas más planas para que la comunicación sea más fluida. Si la flexibilidad empresarial es importante, los empleados deben ser polivalentes.
• Tamaño empresarial (La innovación no tiene que ver con el tamaño. Pero puede ser una pequeña empresa e innovar) La política de RRHH dependerá del tamaño de la empresa. La diferencia de recursos es vital.
• Cultura organizativa. También tiene que ir en consonancia con la política de RRHH.  

ESTILO DE LIDERAZGO: LIDERAZGO SITUACIONAL

DELEGAR: dejar a un trabajador que haga la tarea. Baja relación/delegación y Alta tarea   PARTICIPAR: Alta relación/delegación y Media-alta tarea 

PERSUADIR: Alta relación/delegación y Media-baja tarea. El trabajador DAR ÓRDENES: Baja relación/delegación y Baja tarea. Debido a que simplemente se pide que haga la tarea de una forma o otra, sin entenderla ni que tenga autonomía.

La diferencia entre delegar y dar órdenes está en la autonomía del subordinado a la hora de realizar la tarea, pero en ninguno paso tiempo con él.

Lleva al líder a ser capaz de adaptarse a las situaciones (delegar, participar, persuadir y dar órdenes). El estilo de liderazgo dependerá del subordinado y del tipo de tarea que se vaya a realizar (la complejidad y madurez). Hay que estudiar la madurez de los colaboradores. Dependerá de la situación. Ninguno de estos cuatro estilos es mejor que otro. Relación es tener que prestar especial atención en supervisar su trabajo. La tarea alta o baja se refiere al control del trabajador de la tarea, si el trabajador sabe o no realizarla.

• Baja relación y alta tarea: debe delegar. El subordinado controla la tarea, sabe lo que tiene que hacer y lo va a cumplir. La relación es baja porque tienes que estar poco tiempo con él.
• Alta relación y baja tarea: debe participar. Como el trabajador controla poco la tarea, se debe prestar atención y emplear tiempo en supervisar su trabajo.
• Media/baja tarea y alta relación: se debe persuadir cuando hay que convencer al subordinado de que haga alto; el problema es la relación.
• Alta tarea y baja relación: debe dar órdenes. No es un mal estilo cuando lo importante es el cumplimiento de la tarea.

La relación es inversamente proporcional, porque cuánto más controle mi subordinado, menos tiempo tendré que dedicarme en él.

ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZATIVA

Es el marco donde se desarrolla la actuación de los miembros de la organización, le da las normas y valores para funcionar. Antes de los valores hay que considerar las presunciones básicas (factores a tener en cuenta) como la cultura, que afecta cuando aceptamos o no los valores de la empresa. Éstas pueden cambiar en el futuro (Ejemplo: en el pasado se dejaba trabajar a los niños, hoy no)

Sobre esta base la empresa establece unos valores, se suelen definir con pocas palabras y se desarrollan como principio (Ejemplo de PRINCIPIO [es el desarrollo de un valor]: mis trabajadores reciclaran todos los residuos de la empresa siempre)

Los artefactos son la expresión visual de mi cultura organizativa. Pertenecer a la empresa mediante objetos y o hechos. (Ejemplo de ARTEFACTO: las lámparas de colores en Google)

Presunciones básicas (base)  => Valores  => Artefactos y creaciones

Artefactos y creaciones (visibles, pero con frecuencia no descifrables)

Es lo más visible de todos los elementos. Los artefactos son la expresión visual de la cultura organizativa de la empresa. Ejemplo: puertas de Imaginarium, el término “invitados” en vez de “clientes” en Imaginarium, buzón amarillo de correos, el sobre de la Bruja de Oro, canciones, olores, etc. Todas las empresas tienen sus artefactos.

Valores (mayor grado de conciencia)

No hay que confundir con los principios, un principio es el desarrollo de un valor. Los valores hay que concretarlos.

Presunciones básicas (base sobre la que va a tener que trabajar la empresa; dadas por sentadas invisibles preconscientes)

TIPOS DE LA CULTURA ORGANIZATIVA

El tipo de cultura depende del tipo de empresa, algunas incluso fluyen entre dos culturas. También depende del departamento.

CULTURA GRUPAL (Modelo de relaciones humanas) à basada en relaciones y enfoque interno. Fomentar el trabajo en grupo, no existencia de despachos separados, y modelo de relaciones humanas. Prima la comunicación, el compromiso y la participación.

CULTURA ADHOCRÁTICA (Modelo de sistema abierto) à tomadora de riesgos. Enfocada al exterior. Necesidad de gente creativa y con ideas, empresa cambiante (EJ: Google). Prima la innovación, la creatividad y la creación de riesgos.

Flexibilidad y discreción

CULTURA JERARQUICA (Modelo de proceso interno) à seguidora de reglas. El fomento de las relaciones no es tan importante. Niveles inferiores obedecen a superiores, el control es lo importante. Prima el control, la contabilidad y la normativa

CULTURA RACIONAL (Modelo racional) à orientada a resultados. Importancia de alcance de la tarea, control elevado, pero enfoque exterior. Prima el logro de objetivos y desventajas competitivas.

Estabilidad y control

Grupal y jerárquica: enfoque interno e integración

Adhocratica y racional: enfoque externo y diferenciación

Cultura adhocrática => Cultura grupal => Cultura jerárquica => Cultura racional

Internet es una buena herramienta para obtener feedback del cliente. Es muy importante en el sector de las comunicaciones y del turismo. Muchas empresas (aquellas donde el entorno virtual sea importante), a parte de su código ético, tienen un código ético 2.0/3.0 para el entorno de Internet, como en el caso de Prisa. Es importante enseñar al empleado a gestionar las redes sociales.

Factores individuales

• Ajuste persona-organizaciónà diseño de los puestos de trabajo (información al trabajador de sus deberes). Cuando se diseñan los puestos de trabajo, hay qué ver que habilidades deben tener los empleados que desempeñen ese puesto y se debe informar al trabajador, hay que acogerle en la organización, situarle.
• Ética y responsabilidad social à diseño de los valores y principios de la empresa, que se representan en los códigos éticos. EJ: empresas multinacionales que promueven la formación de trabajadores. Voluntariado. Los valores y principios se reflejan, entre otros, en el código ético, que a través de normas y reglas representan la cultura organizativa de la empresa. A nivel individual, el trabajador debe conocer ese código. Uno de los factores de la responsabilidad social es el voluntariado (en América es bastante habitual). La responsabilidad social puede ser fuera o dentro del horario laboral. El trabajador debe comprometerse con la empresa.
• Productividad del empleadoà rendimiento del trabajador en un periodo de tiempo. Informar de la productividad que esperas de los trabajadores. Cuando se habla de productividad, hablamos del rendimiento del trabajador en un periodo de tiempo. También hay que ver qué medidas se están aplicando; herramientas para fomentar la productividad y maneras de recompensar la productividad (la recompensa puede ser monetario o no).
• Inseguridad laboralà sectores: construcción. Percepción del trabajo por el trabajador (como se siente) y recompensa por ello. Dependiendo del sector, ejemplos: la construcción, cursos para proyectar la voz, etc. El trabajador debe percibir que está desarrollando su trabajo en un entorno seguro.

EMPOWERMENT (Delegación del poder)

(PREGUNTA EXAMEN: Empoderar al trabajador consiste darle derecho y voto; delegar en la toma de pequeñas decisiones. Es una herramienta de la calidad total que, en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas, provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

• Participación en el poder, o sea, en la delegación de poder o autoridad a los subordinados. EJ: los trabajadores son dueños y responsables de su propio trabajo.
• Empowerment significa también delegar, sin perder el control, pero control de la situación, no en el control de la gente. El control no tiene que ser absoluto de las personas, aunque hay jefes que se centran en eso, no en la situación y en la tarea.

Elementos del Empowerment

• Los empleados reciben información sobre el desempeño de la compañía
• Los empleados tienen conocimientos y habilidades con que puedan contribuir a los objetivos de la compañía. Utilización de programas de capacitación.
• Los empleados tienen autoridad para tomar decisiones sustantivas
• Los empleados reciben premios (y no castigos, si sale algo mal) con base en el desempeño de la empresa. Por ejemplo, a través de la participación de utilidades y los planes de prosperidad accionaria de los empleados

EJEMPLO: McDonalds (empleado del mes, programas de incentivos, talleres)

LA GESTIÓN DE LOS RRHH

Planificación, organización, desarrollo y control de las técnicas capaces de promover el desempeño eficiente de personal

La organización es el medio que permite a las personas alcanzar sus objetivos

Prácticas encargadas de las relaciones laborales, la salud y la seguridad en el trabajo, así como aspectos de la justicia

Por qué y para qué (objetivos)

Como lo hacemos (procesos)

Quien o quienes serán los encargados de realizarlo (departamento / directivos)

2.1 LOS OBJETIVOS DE LA GESTION DE LOS RRHH

(PREGUNTA EXAMEN ¿Hay que buscar siempre al mejor candidato? NO. Hay que encontrar el candidato que mejor se ajuste para el puesto seleccionado)

Objetivos explícitos (pueden ser medidos fácilmente):

• Atraer a candidatos potencialmente cualificados y capaces (NO SE BUSCA SIEMPRE AL MEJOR CANDIDATO, SINO AL QUE MEJOR SE AJUSTE AL DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO)
• Retener a los mejores empleados
• Motivar a los empleados (Retener y Motivar están relacionados)
• Ayudar a los empleados

Objetivos implícitos (relacionados con la cultura de la empresa):

• Productividad (qué productividad esperamos y cómo vamos a recompensarlo)
• Calidad de vida en el trabajo
• Cumplimiento de la normativa (es necesario que se conozca; códigos éticos)

Objetivos a largo plazo (relacionados con la estrategia de la empresa):

• Rentabilidad y competitividad
• Incremento de valor en la empresa
• Mejora de la eficiencia y eficacia

              La seguridad en el trabajo hace referencia a que el trabajador desarrolle su tarea dentro de unas garantías. Esto lo marca cada país.

              La inseguridad laboral hace referencia a la estabilidad y promoción en el trabajo: altos niveles de estrés por no tener garantizada la continuidad.

              La normativa siempre tiene que estar relacionada con la cultura organizativa.

Eficacia : cumplir el objetivo

Eficiencia :cumplir el objetivo al menor coste posible

2.2 LOS PROCESOS DE LA GESTION DE LOS RRHH

Procesos básicos:

análisis y diseño del puesto de trabajo. Condicionan el desarrollo de los otros procesos.

Procesos de afectación:

Reclutamiento (captar al mayor número de candidatos posibles de acuerdo a los objetivos), selección (posterior a reclutar, facilidad para obtener los candidatos mejores de los reclutados) y socialización (Motivar al trabajador para que sea productivo. Último paso). Conseguir atraer al candidato más adecuado estudiado y de acuerdo con el proceso básico.

PREGUNTA EXAMEN: Diferencia entre reclutamiento (captar al mayor número de candidatos posibles de acuerdo a los objetivos) y selección (posterior a reclutar, facilidad para obtener los candidatos mejores de los reclutados)

Procesos de formación y desarrollo:

Formación y gestión de la carrera profesional.

Procesos sustractivos:

Despidos, dimisión o jubilación. Relacionado con salidas de trabajadores involuntarias (despido) o voluntarias (dimisión o jubilación)

Procesos de evaluación y compensación:

como evalúo y como recompenso al trabajador. Evaluación del rendimiento y sistema retributivo.

EL DEPARTAMENTO Y EL DIRECTOR DE RRHH

Ha habido una evolución: de un departamento de RRHH con un directivo de nivel medio. Hoy en día es un departamento independiente amplio y con un mayor peso.

Competencias del departamento:

• Ámbito de aplicación: posición más relevante dentro de la estructura organizativa   
• Horizonte temporal: previsión y planificación como herramientas de gestión. Perspectiva estratégica.

Los directores de RRHH diseñan las estrategias, políticas y prácticas de gestión, mientras que los responsables funcionales son los encargados de su implantación.

Las características/roles de un director de RRHH:

• Colaborador estratégico (ayuda y cumple con la estrategia)
• Vendedor de la gestión de RRHH (un buen vendedor sabe representar a sus empleados frente a los clientes internos o directivos)
• Líder de la función de RRHH (persona de referencia para la actuación y guía del departamento de RRHH)
• Consultor estratégico (asesor de los RRHH)
• Agente de cambio (persona flexible y preparado ante cambios)
• Gestor de la cultura organizativa (colaborador en el diseño y aspectos de la cultura)

Pero los perfiles de los directivos de RRHH varía según los sectores, organizaciones y dependerá de las características del entorno y de la empresa en la que se encuentre.

NUEVAS TENDENCIAS EN LA GESTION DE LOS RRHH

En las nuevas tendencias, se requiere una necesidad de ser flexible y adaptarse a los cambios del entorno. Se busca en los trabajadores el nuevo concepto de gestionar el talento, el talento es lo que permite ser flexible, adaptarse, etc. (employer branding).

Gestión del talento, competencias de los trabajadores (capacidad de reacción, la flexibilidad, la capacidad para la movilidad internacional y la sensibilizad hacia la multiculturalidad)