LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Mecanismos de Control de los Directivos (Tema 2)

Mecanismos Internos

Supervisión Directa

Control continuo de la actuación de los directivos para asegurar un comportamiento alineado con los intereses de la empresa.

• Consejo de Administración: Instrumento más importante con la función básica de supervisión general. Sus tres responsabilidades principales son: orientar e impulsar la política de la empresa, controlar la alta dirección y la comunicación/enlace con los accionistas.
  • Composición:
    • Internos: Directivos de la empresa.
    • Externos: Representantes de los accionistas (dominicales: representantes de accionistas mayoritarios e independientes: representantes de accionistas minoritarios).
  • Tamaño: Variable según la empresa.
• Accionista mayoritario: Ejerce un control directo sobre la gestión.
• Consultores o auditores externos: Realizan evaluaciones independientes.
• Vigilancia mutua entre directivos: Control informal entre los miembros del equipo directivo.

Sistema de Incentivos

Vincular los intereses de los directivos con la creación de valor de la empresa.

• Sistemas de retribución variable directa: Basados en la obtención de beneficios o creación de valor.
• Sistemas basados en la propiedad: Entrega de acciones a los directivos.
• Incentivos por carrera profesional: Ascensos y promociones basados en éxitos pasados.
• Otras formas de recompensa: Planes de pensiones, seguros médicos, etc.

Mecanismos Externos

Mercado de Empresas

Si los directivos no maximizan el valor de la empresa por lograr sus objetivos personales y obtienen peores resultados, la empresa puede ser comprada por inversores externos, lo que generalmente conlleva el reemplazo de la dirección.

Mercado de Capitales

• Buena gestión: Aumento del valor de la empresa.
• Mala gestión: Disminución del valor de la empresa, posible despido de directivos y riesgo de supervivencia de la empresa (incluyendo la posibilidad de una OPA).

La obligación de los directivos de pagar intereses sobre la deuda de la empresa puede llevar a una caída en el valor de las acciones si no se cumple.

Mercado de Trabajo de los Directivos

• Valoración de los directivos en función de éxitos pasados: La reputación y el historial de un directivo influyen en su empleabilidad.
• Contratos blindados: Mecanismo de defensa ante la posible salida de la empresa, cuyo coste es asumido por la empresa.

Mercado de Bienes y Servicios Finales

Un entorno muy competitivo, con fuertes fuerzas de competencia, presiona a las empresas para que su objetivo sea maximizar el valor. La no obtención de beneficios pone en peligro la supervivencia de la empresa.

Factores que Determinan la Intensidad de la Competencia en el Sector (Modelo de las 5 Fuerzas de Porter – Tema 5)

Rivalidad entre Competidores de la Industria

• Número de competidores y equilibrio entre ellos: Industrias concentradas (pocos competidores) o fragmentadas (muchos competidores).
• Ritmo de crecimiento de la industria: Emergentes, en crecimiento, madurez, declive.
• Barreras de movilidad: Obstáculos para moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria.
• Barreras de salida: Factores que impiden la salida de la industria (activos especializados, costes fijos de salida, barreras emocionales, restricciones sociales y gubernamentales, costes de cambio de proveedor).
• Diferenciación de productos: Mayor diferenciación implica menor intensidad de la competencia.

Amenaza de Nuevos Entrantes

• Atractivo de la industria: Aumenta si los competidores potenciales logran entrar a competir; disminuye si no consiguen entrar.
• Facilidad o dificultad de acceso a la industria (barreras de entrada):
  • Absolutas: Concesión administrativa para operar.
  • Relativas: Costes adicionales para poder entrar (economías de escala, necesidades de capital, acceso a canales de distribución, política gubernamental).
• Reacción de los competidores establecidos: Acciones para disuadir la entrada de nuevos competidores (represalias).

Amenaza de Productos Sustitutivos

La amenaza será mayor cuando:

• Exista una mejor relación calidad-precio para el cliente en los productos sustitutivos.
• Los costes de cambio a los productos alternativos sean bajos.
• Los productos sustitutivos procedan de industrias con alta rentabilidad.

Poder Negociador de Clientes y Poder Negociador de Proveedores

(Ver esquema en la página 184 del material de estudio).

Eslabón Vertical y Ejemplo (Tema 6)

Eslabones Horizontales

Surgen cuando se relacionan dos o más actividades internas. Las formas más típicas son las relaciones de actividades primarias entre sí o primarias con las actividades de apoyo.

Eslabones Verticales

Surgen de las relaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores/clientes. La ventaja no se origina exclusivamente en la empresa, sino que surge a raíz de las relaciones que mantiene con aquellas otras empresas con las que realiza transacciones. Se buscan beneficios mutuos entre empresas y proveedores (importancia de los sistemas de información).

Ejemplo: Just-in-time. Perfecta coordinación entre los proveedores y el sistema productivo de la empresa que permite reducir los inventarios intermedios y, por lo tanto, sus costes.

Criterio de Apropiabilidad y su Relación con los Recursos Tangibles e Intangibles (Tema 6)

Apropiabilidad: Derechos de propiedad sobre los recursos y capacidades estratégicos, y de las rentas extraordinarias que generan.

• Tangibles (activos financieros y físicos): Edificios, vehículos, maquinaria. Fácil apropiabilidad.
• Activos intangibles: Marca, patentes, logotipos. Moderada apropiabilidad.
• Otros intangibles: Personal, reputación, cultura, fidelidad de los clientes. Difícil apropiabilidad.

La relación entre estos recursos y la apropiabilidad se basa en los recursos humanos, ya que sobre estos la empresa no puede establecer derechos de propiedad. El empleado es el propietario de sus actitudes y aptitudes. Los empleados son transferibles a otras empresas, por lo que una forma de asegurar sus habilidades es encontrando fórmulas contractuales adecuadas para garantizar la aportación y rendimiento del recurso, y para asegurar una adecuada apropiación de las rentas generadas. Los factores que influyen en esta negociación son el grado de especificación de los activos y el poder negociador de la empresa.

Perfil Estratégico (Tema 4 y Tema 6)

Perfil Estratégico del Entorno (Análisis PESTEL)

(Ver esquema en la página 147 del material de estudio).

Herramienta que tiene como objetivo realizar un diagnóstico del entorno general. Se compone de dos fases: identificar los factores clave y valorar el impacto de cada factor en la empresa utilizando una escala Likert. Dada la gran diversidad de variables y la complejidad del entorno general, es necesario definir los límites del análisis (mundial, regional, local). El objetivo es descubrir oportunidades y amenazas. La valoración es subjetiva y cualitativa, utilizando herramientas sencillas y fáciles de usar. Las limitaciones del análisis PESTEL son que las mismas variables pueden tener efectos diferentes en distintas industrias o empresas, o no afectar de forma relevante a todas.