Tipos de Controlling
Controlling Estratégico
El verdadero controlling, a través del análisis de información y del cálculo económico, busca aflorar potenciales para la toma de decisiones a largo plazo.
Controlling Operativo
Una vez definido el control estratégico, el controlling operativo monitoriza su desarrollo, rentabiliza operaciones y realiza mejoras a corto plazo para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa.
Management y Controlling
Los mercados, entornos y la competencia nos llevan a alternativas de adaptación. Estas alternativas nos permiten ver cómo utilizar los potenciales, a través del controlling, para la toma de decisiones.
El Controller
El controller aconseja, guía, negocia y observa, pero no toma las decisiones. Suministra la información al directivo de línea.
Funciones del Controller
- Facilita el cálculo económico.
- Analiza los comportamientos humanos.
- Evalúa los resultados.
- Gestiona alternativas, integraciones, conexiones y problemas.
El Directivo
El directivo decide y asume la responsabilidad.
Funciones del Directivo
- Dirige la combinación de factores, los procesos de fábrica y las funciones empresariales (como la financiación).
- Gestiona las adaptaciones.
- Decide la estrategia y la táctica.
Diseño del Cálculo Económico
El diseño del cálculo económico se basa en cuatro aspectos:
- Su origen reside en la estrategia básica.
- Su referencia es la planificación estratégica.
- Su instrumento básico es el presupuesto, que incluye costes. El presupuesto debe ser real, con sus dos partidas: ingresos y gastos.
- Su sistema de información es el sistema de costes por márgenes de cubrimiento, que desglosa los distintos costes en función del responsable.
La Teoría de Pümpin. Contenidos Conceptuales
1. Estrategias Dinámicas y Potenciales de Utilidad Atractivos
Potencial Atractivo
El potencial de mercado es solo un potencial más. El potencial de utilidad es una fuente de valor añadido con dos dimensiones: cash flow (medido a través del free cash flow) y el tiempo. Destacamos el potencial que está en las fases de surgimiento y crecimiento. El potencial maduro, como el de un producto vaca, puede ofrecer cash flow, pero no debemos basar la estrategia solo en él.
Concepto de Potencial Atractivo
Son aquellos que están en surgimiento y crecimiento, en cuanto a sus fases. Aportan free cash flow, nutren sus beneficios y consiguen beneficios extras para otras utilidades.
Potenciales Internos y Externos
El potencial interno emana de las propias fuerzas de la empresa. El potencial externo se encuentra en el mercado.
Fases del Potencial de Utilidad
Las fases del ciclo de vida del potencial de utilidad son: diseño, surgimiento, crecimiento, madurez y declive. Hoy en día, los ciclos son más cortos. El potencial de utilidad puede prolongarse con un menor flujo de cash flow, o con un mayor cash flow en un tiempo más moderado.
Más Allá de Productos y Mercados
No hay que actuar solo a través de productos y mercados. Debemos buscar más, como el potencial de balance (estructura eficiente).
Descubrimiento Sistemático de Potenciales
En la empresa, la persona que descubre los potenciales empresariales se llama promotor. El descubrimiento de potenciales debe ser continuo, sobre todo en empresas maduras.
2. La Estrategia Dinámica y las PER
Concepto de PER
Las PER (Posiciones Estratégicas de Resultados) son un objetivo estratégico a largo plazo y global. La estrategia básica de la corporación debe orientarse hacia las PER. Un PER a corto plazo no tiene sentido.
PER como Base del Éxito Empresarial
El PER es la capacidad necesaria para explotar un potencial de utilidad atractivo. Sin potencial, no hay PER. El PER es la base del éxito empresarial, logrando un alto grado de satisfacción.
PER como Instrumento
Además de ser un concepto estratégico a largo plazo, el PER es una herramienta flexible para desarrollar los objetivos estratégicos. La manera de conseguir el PER es la planificación. La estrategia define el PER y los recursos; la planificación aplica los recursos para conseguirlo.
Áreas de Desarrollo de las PER
Existen tantas áreas de desarrollo de PER como se puedan imaginar en la empresa: PER de costes, de formación, de alianzas, etc.
Asignación de Recursos, Concentración de Fuerzas y Seguimiento del PER
Para conseguir las PER, primero se realiza la dirección (asignación de recursos) y luego la planificación. El principio de concentración de fuerzas implica que todos los recursos de la empresa deben vincularse al PER. El seguimiento del PER implica monitorizar el progreso hacia los objetivos a corto plazo.
Desarrollo del PER y Top Management
El desarrollo del PER es responsabilidad del top management.