Niveles de la Administración Estratégica

Gerentes Generales

Individuos que asumen la responsabilidad por el desempeño general de la organización o por una de sus principales divisiones autónomas. Su interés predominante es el bienestar de la organización total.

Gerentes Funcionales

Asumen la responsabilidad de funciones específicas de los negocios como personal, compras, producción, ventas, servicio al cliente y cuentas.

Gerentes y Liderazgos Estratégicos

Liderazgo estratégico: Se refiere a la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar de esa visión.

Visión, Elocuencia y Consistencia

Dar a la organización sentido de dirección. Tener una visión hacia dónde debe ir. Ser suficientemente elocuente para poder comunicar su visión y articularla en forma consistente hasta que haga parte de la cultura de la organización.

Compromiso

Un fuerte líder es alguien que demuestra compromiso con su visión particular. Involucra liderazgo mediante la ejemplificación.

Mantenerse Bien Informado

Los buenos líderes no operan al vacío. Desarrollan una red de fuentes formales e informales que los mantienen bien informados acerca de lo que está sucediendo dentro de la compañía. Desarrollan formas de canales alternos para investigar lo que ocurre dentro de la organización, de tal manera que no tienen que depender de los canales formales de información.

Disponibilidad para Delegar y Dar Poder

Los buenos líderes son delegadores habilidosos. Son conscientes de que si no delegan rápidamente se pueden ver sobrecargados de responsabilidades.

Astucia Política

Los buenos gerentes generales:

• Manejan el juego de poder con habilidad, pues prefieren lograr consenso para sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta.
• Con frecuencia vacilan comprometerse públicamente en planes estratégicos detallados u objetivos precisos.
• Poseen la habilidad de impulsar programas en forma gradual.

Formación de Ambiente Ético en una Organización

Formación del ambiente ético en una organización: Con el fin de fomentar la concientización de que las decisiones estratégicas tienen una dimensión ética, una compañía debe establecer un clima que haga énfasis en la importancia de la ética. Requiere por lo menos 3 pasos:

1. Los altos gerentes deben utilizar su posición de liderazgo para incorporar una dimensión ética dentro de los valores sobre los cuales hacen énfasis.
2. Los valores éticos deben incorporarse en la exposición de la misión de la compañía.
3. Los valores éticos se deben poner en práctica.

El Modelo de Cinco Fuerzas

La industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí, que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor. Las cinco fuerzas que generan la competencia dentro de una industria son:

• Riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores: Son compañías que en un momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso:
  • Lealtad a la marca.
  • Ventajas de costo absoluto.
  • Economías de escala.
• Grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una industria: Si esta fuerza competitiva es débil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades. Pero si es sólida, existe una competencia de precios que limita la rentabilidad al reducir los márgenes que se obtienen en las ventas. El grado de rivalidad depende de 3 factores:
  • Estructura competitiva.
  • Condiciones de demanda.
  • Barreras de salida.
• Poder de negociación de los Compradores: Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad o mejor servicio.
• Poder de negociación de los Proveedores: Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar o reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de ésta.
• Proximidad de sustitutos para los productos de la industria: Son los productos de industrias que satisfacen similares necesidades del consumidor como los del medio analizado.

Poder de Negociación de los Compradores

Los competidores se pueden considerar como una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio. De manera alternativa, los compradores débiles suministran a la compañía la oportunidad de aumentar los precios y obtener mayores rendimientos. Según Porter, los compradores son más poderosos en las siguientes circunstancias:

1. Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeñas.
2. Cuando los compradores adquieren grandes cantidades.
3. Cuando la industria proveedora depende de los compradores.
4. Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores costos.
5. Cuando es económicamente factible que los compradores adquieran el insumo de varias firmas a la vez.
6. Cuando los compradores pueden usar la amenaza para satisfacer sus propias necesidades mediante integración vertical.

Poder de Negociación de los Proveedores

Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de esta.

Al igual que con los compradores, la capacidad de los abastecedores para hacer exigencias a una firma depende de su poder relacionado con el de aquella. Según Porter, los proveedores son más poderosos en las siguientes situaciones:

1. Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos.
2. Cuando la organización no es un cliente importante para los proveedores.
3. Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor.
4. Cuando, a fin de aumentar los precios, los suministros pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia delante dentro de la industria y competir en forma directa con su cliente.
5. Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos.

Bajo Costo y Diferenciación

Se dice que una compañía posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor que el promedio de su industria.

1. El precio unitario de la compañía debe ser superior al de la compañía promedio y su costo unitario debe ser equivalente al de la firma promedio.
   1. El costo unitario de la compañía debe ser inferior al de la compañía promedio y su precio unitario debe ser equivalente al de la firma promedio.
   2. La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la compañía promedio.

Cadena de Valor – Actividades de Apoyo

Fundamentos de la Estrategia a Nivel de Negocios

Estrategia a nivel de negocios: Fundamentos:

1. Necesidades del cliente: Son aquellas que se pueden satisfacer mediante las características de un producto o servicio.
   1. Diferenciación del producto: Es el proceso de crear una ventaja competitiva al diseñar productos para satisfacer las necesidades del cliente.
   2. Grupos de clientes y segmentación del mercado: La segmentación del mercado se puede definir como la manera de cómo una compañía decide agrupar a los clientes con base en características comunes a sus necesidades o preferencias, con el propósito de lograr una ventaja competitiva.
   3. Decisión sobre las habilidades distintivas: Son los medios por los cuales una compañía trata de satisfacer las necesidades de los clientes individuales y de grupo con el propósito de lograr una ventaja competitiva.

Fundamentos de la Estrategia a Nivel de Inversión

Selección de una Estrategia Genérica Competitiva a Nivel de Negocios

1. Estrategia de liderazgo en costos: La meta de una compañía en la búsqueda de una estrategia de liderazgo en costos o de bajo costo es superar el desempeño de los competidores.
   • Selecciones estratégicas: Escoge un nivel bajo de diferenciación de producto. Ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. Desarrollar habilidades que le permiten aumentar su eficiencia y disminuir costos comparados con los de sus rivales.
   • Ventajas y Desventajas: Puede cobrar un precio menor que sus rivales. Obtiene una mayor rentabilidad y puede resistir mejor la competitividad. Riesgo: Que los competidores encuentren una forma de producir a costos menores.
2. Estrategia de diferenciación: El objetivo consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto percibido por los clientes por ser exclusivo de una manera importante. La capacidad de la empresa diferenciada significa que esta puede establecer un precio superior, por encima del promedio industrial.
   • Selecciones estratégicas: La diferenciación se puede lograr de tres maneras importantes: Calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Diferenciación del producto según el mercado.
3. Estrategia de concentración: Está destinada a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes. Una compañía concentrada se dirige a atender un nicho de mercado en particular, el cual puede definirse geográficamente, por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos.

Estrategia para Manejar la Rivalidad en Industrias Maduras

1. Señalización de precios: Es el primer medio por el cual las compañías intentan estructurar la competencia en la industria con el fin de controlar la rivalidad entre los competidores.
2. Liderazgo en precios: al establecer precios, el líder de la industria crea en forma implícita los estándares que seguirán otras compañías.
3. Competencia libre de precios: El uso de la competencia libre de precios es otra herramienta para manejar la rivalidad industrial.

Factores de las Ventajas Competitivas

1. Eficiencia: Se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto. Cuanto más eficiente de una organización, menor será el costo de los insumos requeridos de crear cualquier producto.
2. Calidad: Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempeñan la función para la cual se diseñaron y la ejecutaban bien. El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble.
3. Innovación: Algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que esta genera.
4. Capacidad de satisfacer al cliente: A fin de lograr la aceptación por parte del cliente, la compañía debe proporcionarle exactamente lo que desea en el momento que lo requiera. En consecuencia, una forma de hacer todo lo posible para identificar sus necesidades y satisfacciones.

Selección Estratégica

1. 1. Selección de la Misión y las principales Metas Corporativas: Proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y los criterios frente a los cuales se evalúan las estrategias emergentes.
   2. Análisis Externo: Identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Se deben examinar tres ambientes interrelacionados: El inmediato, el ambiente nacional y el macroambiente más amplio.
   3. Análisis Interno: Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización.
   4. Selección estratégica: La generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas.
      • A nivel funcional: Son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una compañía como fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo, y recursos humanos.
      • A nivel de negocios: Comprende el tema competitivo general seleccionado por una compañía para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para generar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Tres estrategias genéricas: Liderazgo en costos, diferenciación, enfocado en un nicho particular de mercado.
      • Estrategias globales: Lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una compañía expanda sus operaciones más allá de su país.
      • A nivel corporativo: Integración vertical, diversificación, alianzas estratégicas.
   5. Implementación de la estrategia:
      • Diseño de una estructura organizacional: Asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización.
      • Diseño de sistemas de control: Decidir como evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades.
      • Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles: debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales.

Manejo del conflicto, las políticas y el cambio: Toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de una organización.

Diferenciación Horizontal

Se concentra en la división y agrupación de tareas para lograr los objetivos de los negocios.

Estructura Simple

Una persona, el empresario, asume la mayor parte de las tareas administrativas, no existen disposiciones formales de la organización y la diferenciación horizontal es baja debido a que los empleados desempeñan múltiples deberes.

Estructura Funcional

Agrupan a las personas con base en su pericia y experiencia comunes o debido a que utilizan los mismos recursos.

Diferenciación Vertical

Consiste en especificar las relaciones de reporte que vinculan a las personas, actividades y funciones en todos los niveles de una compañía. La gerencia escoge la cantidad apropiada de niveles jerárquicos y la correcta área de control para implementar en forma más efectiva la estrategia de una empresa. La autoridad es de arriba hacia abajo. Existen estructuras altas (8 niveles) y planas (3 niveles).

Sistema de Remuneración Individual

1. 1. 1. Planes a destajo: Estos se utilizan cuando el rendimiento se puede medir en forma objetiva. A los empleados se les paga con base en una cantidad determinada por cada unidad de producción terminada.
         1. Comisiones: Se asemeja a los sistemas de remuneración a destajo, excepto porque comúnmente se vinculan no a lo que se produce, sino a la cantidad vendida.
         2. Bonos: Retribuyen el desempeño de los individuos claves de una compañía, su objetivo consiste en motivarlos y vincular sus intereses a aquellos de los accionistas.

Sistema de Remuneración Grupal

Bonos a nivel de grupo: El sistema puede ser altamente motivador pues a los empleados se les permite desarrollar los mejores procedimientos de trabajo para realizar la labor y responsabilizarse por el mejoramiento de su propia productividad.

Sistemas de participación de utilidades: Los planes de participación de utilidades están diseñadas para retribuir a los empleados con base en las utilidades que gana una compañía en determinado periodo.

Sistemas de alternativas accionarias para empleados: En lugar de retribuir a los empleados con base en utilidades a corto plazo, algunas veces una compañía establece un Sistema de Alteración en acciones Para el Empleado (SAPE) que les permite comprar acciones a precios inferiores a los del mercado, fortaleciendo así la motivación del empleado.

Bonos para la organización: Las retribuciones también se fundamentan comúnmente en los ahorros en costo, incrementos en la calidad o aumentos en la producción obtenidos en el último periodo. Son los más comunes en las organizaciones con líneas de producción o en las compañías de servicio, donde es posible costear el precio de los servicios de personal.