Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Claves para el Éxito Empresarial

Dirección Estratégica de Recursos Humanos (DERH)

Introducción

La DERH es una disciplina académica subsidiaria de la Dirección Estratégica, que nace para mejorar la capacidad de adaptación de las empresas en su entorno. El estudio de la estrategia se realiza desde dos perspectivas: el enfoque de contenido o de proceso.

La DERH según Dyer

  • La estrategia de la empresa es la mayor condicionante de la estrategia de RRHH.
  • La relación entre la estrategia de la empresa y los contenidos de la estrategia de RRHH está condicionada por las características del entorno de la empresa y sus condiciones internas.
  • No existe una estrategia efectiva de RRHH universal para todos los casos.
  • Una estrategia de RRHH es más efectiva cuando está alineada con el entorno en el que se va a desarrollar.

Pilares de la DERH

Para lograr la adecuación entre la estrategia de la empresa y la política de RRHH, la DERH debe apoyarse en cinco pilares:

  1. Análisis múltiple: Basada en una concepción múltiple de comportamiento humano integrada por la perspectiva económica, psicológica y social del individuo.
  2. Alto rendimiento: Las prácticas de gestión de los RRHH deben tener un impacto positivo sobre el valor y los resultados de la empresa.
  3. Alineamiento: Al diseñar las prácticas de gestión de los RRHH, se debe tener en cuenta que deben ser compatibles con la estrategia de la empresa.
  4. Apreciación: Evaluación de los resultados de la gestión aplicada para estimar si las inversiones para gestionar los RRHH contribuyen a mejorar el rendimiento de la empresa.
  5. Adaptación: Las empresas deben estar preparadas para el cambio, buscando la manera apropiada para rentabilizar sus competencias esenciales y desarrollar otras nuevas.

Caracterización de la DRH como actividad estratégica

La convicción de que las personas son un recurso estratégico para la generación de ventajas competitivas es fundamental. La principal fuente de ventaja competitiva para la empresa son sus recursos, los factores productivos que controlan y la forma en que se coordinan sus capacidades. Los RRHH y las capacidades que proporcionan ventaja competitiva son los que cumplen los siguientes condicionantes (Barney):

Condiciones de los Recursos para ser estratégicos

  1. Ser valiosos: Proporcionar valor a la empresa, permitiéndole explotar las oportunidades del entorno, defenderse de las amenazas y obtener beneficios. La heterogeneidad del mercado de trabajo hace que encontremos personas que difieren en sus capacidades y habilidades, contribuyendo en diferente grado a la empresa.
  2. Ser escasos: Si un recurso es controlable por un gran número de empresas, es difícil que proporcione una ventaja competitiva. Esto no se cumple para el caso del RRHH en trabajos que no requieren habilidades específicas, donde el trabajador puede ser reemplazado fácilmente. En la actualidad, se necesitan trabajadores con habilidades concretas, con capacidad de adaptación o “habilidades cognitivas” (cualificación).
  3. Ser no imitables (difíciles de reproducir): Para que las mayores rentas asociadas a una ventaja competitiva sean duraderas, es necesario que el recurso en que se basa no pueda ser imitado por las empresas competidoras. Los RRHH son inimitables por: las condiciones históricas únicas en que se desarrolla, la ambigüedad causal inherente a las personas y a las prácticas de RRHH, y la complejidad social asociada a esta ventaja. Una plantilla cualificada, integrada y con un adecuado ajuste a la cultura de la empresa es un activo difícil de imitar.
  4. Ser no sustituibles: No deben poder ser sustituidos por otro recurso que permita desarrollar y poner en práctica la misma estrategia. No es fácil sustituir RRHH ya que no todo el mundo tiene igual capacidad de adaptación a los entornos y tecnologías, y los que pueden aportar valor en un contexto no siempre logran hacerlo en otro.

Otras características de la DRH como actividad estratégica

  • Orientación de los planes hacia el largo plazo: Un planteamiento estratégico de la DRH define un estilo y un modo de actuación que no puede estar variando cada año.
  • Interrelación entre la GRH y los procesos estratégicos empresariales: Para que la DERH sea considerada como tal, debe darse integración horizontal e integración vertical; debe existir una interdependencia y coordinación entre las políticas y actividades funcionales de RRHH.
  • Papel de los directores de línea en la transformación estratégica de la GRH: Se ocupan de dar vida a las políticas y de poner en práctica las estrategias diseñadas. El principal responsable de la GRH, el director del departamento de RRHH, participa en la dirección empresarial y en las fases del proceso de Dirección Estratégica.

Acciones para una DERH efectiva

  • Aplicar una GRH proactiva y fomentar la cooperación entre los gerentes de línea y el departamento de RRHH.
  • Considerar los resultados de la empresa en el diseño de la aplicación de los programas de RRHH.
  • Examinar continuamente el entorno competitivo.
  • Hacer que los sistemas de RRHH dependan de las fuerzas internas y externas que afectan a la empresa.
  • Abrir vías de comunicación entre el departamento de RRHH y los directores.
  • Considerar a los profesionales de RRHH como asesores internos reconocidos por su experiencia y habilidad, con capacidad para proporcionar consejo y apoyo en la resolución de los problemas de RRHH.

La relación entre la estrategia empresarial y la estrategia de RRHH

La DRH puede adoptar un rol reactivo o proactivo:

  • Reactivo: La estrategia empresarial es la guía que debe seguir la DRH. Los RRHH contribuyen al logro de los objetivos estratégicos, en cuya elaboración no han participado, y se encargan de diseñar las políticas y prácticas para implantar la estrategia.
  • Proactivo: Se participa en el proceso de formulación e implantación de la estrategia empresarial. Los RRHH participan en las decisiones relacionadas con su área y en todas las que tienen repercusiones para la empresa, consiguiendo un impacto a largo plazo.
  • Interactivo: Se produce una consulta al departamento encargado de la DRH, que actúa como órgano staff que asesora sobre cuestiones de los RRHH que deben ser consideradas.

Ventajas de la integración entre la dirección estratégica y la DRH

  • Disponer de un abanico amplio de soluciones a los problemas de la organización.
  • Considerar a las personas, que son las que se encargan de llevar a la empresa adelante.
  • Poner fin a la subordinación de la función de personal a las exigencias derivadas de las estrategias y el abandono de los RRHH como ventaja competitiva.

Participación de la DRH en la toma de decisiones

  • A largo plazo: Formulando objetivos y estrategias corporativos.
  • A medio plazo: Desglosando los objetivos y adecuando las estrategias.
  • A corto plazo: Responsabilizándose de la ejecución y control de los planes y procesos.

Diseño de políticas de recursos humanos estratégicas

Enfoque universalista o de las “mejores prácticas”

Existen prácticas de RRHH consideradas principios universales de dirección de RRHH de aplicación en toda empresa. Esta idea se fundamenta en que la percepción de los trabajadores de la preocupación hacia ellos por parte de la empresa genera un refuerzo del contrato psicológico, mayor esfuerzo y una mayor efectividad en el desempeño del trabajo, produciendo una mejora en los resultados de la organización.

Enfoque contingente, de ajuste o congruencia

Defiende la necesidad de que las prácticas de RRHH sean consistentes con aspectos internos y externos a la empresa. Las políticas de RRHH influyen en la conducta de los trabajadores, por tanto, las prácticas de personal deben ser distintas y ajustarse a cada estrategia competitiva. Las principales limitaciones son la imposibilidad de incluir en el modelo todas las variables de contingencia, la dificultad de mostrar sus interconexiones y la forma en que los cambios en una variable tienen impacto sobre otras.

Enfoque configuracional

Permite analizar la integración de sistemas de RRHH, que es un conjunto multidimensional de elementos que se pueden combinar. Sugiere la necesidad de aplicar conjuntos de prácticas de RRHH coherentes entre sí y con otros factores, formando sistemas, configuraciones o modelos de comportamiento, que producirán relaciones no lineales entre ellas que darán lugar a efectos sinérgicos. En la actualidad, se buscan configuraciones de prácticas de RRHH que sean beneficiosas para la empresa.

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