TEMA 4 ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL
1.1. CONCEPTO Y TIPOLOGÍA DEL ENTORNO
El entorno de la Eª está formado por todos los factores externos que la Eª no puede controlar y que influyen sobre sus decisiones y resultados.* Su análisis permite identificar las influencias positivas o negativas que ejerce y decidir la respuesta más adecuada a las mismas.
2.ANALISI DEL ENTORNO GENERAL
* Con el análisis del entorno general se trata de realizar un adecuado diagnóstico de las situación actual y futura con el propósito de detectar las amenazas y oportunidades que dicho entorno ofrece a la actuación de la Eª tanto en el momento actual con en el futuro.
2.1. EL PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO
Lo primero es identificar qué variables van a tener un impacto significativo en la actividad de la Eª y cuáles no.* Una aproximación para definir los límites de carácter geográfico en función del ámbito territorial en el que la Eª desempeña su actuación.
Niveles:
Mundial, Área económica, PaísRegión, Localidad.
Análisis de variables mediante el perfil estratégico del entorno: 1)
Hacer una lista de factores claves del entorno. 2)Valorar el comportamiento de cada uno de los factores claves. * EL perfil estratégico del entorno es una herramienta muy sencilla y fácil de interpretar que pone de manifiesto las influencias que el entorno general ofrece a la actuación de la empresa.
* Es subjetiva y cualitativa respecto a la identificación de tales influencias, por lo que distintos analistas podrían llegar a resultados diferentes. * Para una correcta utilización es preciso considerar 3 cuestiones en la medición de dichos efectos: -Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas industrias. -El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas situadas dentro de la misma industria.
-No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una determinada industria o empresa.
2.2. EL DIAMANTE DE PORTER
Trata de explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países. * Sistema interrelacionado en el que el efecto de cada uno de los cuatro factores analizados depende de la situación de los demás y de cómo se refuerzan unos a otros. * El modelo identifica un comportamiento que promueve la formación de grupos de sectores competitivos que se apoyan mutuamente.
Factores básicos: Condiciones de los factores:
Factores especializados que son escasos y difíciles de imitar para los competidores extranjeros y que requieren una inversión sostenida para crearlos. Mano de obra especializada, infraestructura especializada, base científica, etc.
Condiciones de la demanda:
Será una gran ventaja competitiva para las empresas de una industria si los compradores del pdto. Están informados y son exigentes, presionan para que se alcancen altos niveles de calidad en la industria y estimulan a las empresas a innovar y mejorar continuamente. Cuando las necesidades de los consumidores nacionales prefiguran las de otras naciones a través de la adopción en los nuevos países de los valores y gustos del país de origen.
Sectores afines y auxiliares:
La presencia o ausencia en la nación de otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia, que sean internacionalmente competitivos. La existencia de otros sectores afines potentes, con lo que se establecen colaboraciones o relaciones comerciales.
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas:
La rivalidad interior es posiblemente el más importante para crear competitividad a causa del poderoso efecto estimulante que ejerce sobre las empresas. El modelo parte de la base de que la prosperidad de una nación en uno o varios sectores no se hereda, es decir, que no viene dada por naturaleza sino que se crea a partid de valores y actitudes de un conjunto de factores determinantes que son variados, complejos y a veces, difíciles de explicar.
El diamante se puede usar desde las siguientes aproximaciones:
A escala nacional:
los gobiernos analizan las políticas para fomentar la ventaja competitiva de sus industrias. Si las características de la competencia nacional crean ventajas para las empresas del país, los Estados deben fomentar la competencia interna en lugar de proteger sus industrias de la competencia externa. Fomentar la potencialidad de cada uno de los factores del modelo.
A escala regional:
para conocer la competitividad relativa de unas regiones frente a otras dentro del mismo país. Se relaciona con el estudio de los distritos industriales.
A nivel de la Eª:
Identificar cómo utilizar las ventajas nacionales para generar ventajas competitivas para las empresas del país frente a sus competidores extranjeros.
2.3. LOS DISTRITOS INDUSTRIALES.(clusters o cúmulos de empresas)
Es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con una misma actividad económica, localizadas en un entorno geográfico determinado.* Los distritos industriales son una combinación entre competencia y cooperación. * La complementariedad entre todos los agentes integrantes del distrito es la condición necesaria para que el distrito tenga éxito. (Ejemplo: Hostelería en Benidorm). *La competitividad de las ubicaciones demuestra el hecho de que a pesar de la existencia de rápidos transportes y comunicaciones y de mercados mundiales accesibles, la ubicación sigue siendo importante para competir.
Tipos de agentes en un mismo entorno geográfico:
Empresas que se dedican a la misma actividad:
puede ser una única gran Eª alrededor de la cual se constituye el distrito.
Diversos tipos de instituciones
Tanto públicas como privadas, que facilitan info y apoyo técnico especializado (centros de investigación, universidades, entidades financieras, patronales, etc.)
Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo de explotación del producto principal:
proveedores, distribuidores y clientes.
Empresas de sectores afines
: que ofrecen productos complementarios al principal.
Factores beneficiosos de pertenecer al distrito para Eª: –
Incremento de laproductividad:
facilidad de acceso a determinados recursos especializados que la cercanía geográfica hace posible. –
Proveedores, distribuidores y eslabones posteriores de la cadena:
reduce las existencias necesarias, disminuye el tiempo de atención y elimina costes de transporte. –
Recursos humanos
concentración local de mano de obra especializada, movilidad del personal entre empresas. –
Acceso a la info especializada. -Disponibilidad de infraestructuras generales:
suelen suministrarlas las AAPP. –
Estímulo a la innovación:
Las empresas que pertenecen a un distrito suelen percibir las nuevas necesidades de los clientes las nuevas tendencias, favoreciendo los procesos de innovación. La presión competitiva que se da ente estas empresas se enfrentan a las mismas condiciones externas, les obliga a distinguirse de una manera más creativa, incrementándose la presión por innovar.
Creación de nuevas empresas:
El distrito favorece la entrada de nuevas empresas. Las barreras de entrada son bajas, La financiación es más barata, hay más clientes potenciales y experiencia de las empresas del distrito.
3
ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO: EL MÉTODO DE LOS ESCENARIOS
*La investigación sobre el futuro es adecuada tanto para el análisis del entorno general como para el del entorno específico. * En un entorno turbulento, se utilizan los métodos prospectivos, que dan una visión más global del futuro, dan importancia a los aspectos cualitativos y subjetivos y aceptan que el futuro depende del pasado y del presente por lo que adoptan una actitud activa y creativa frente al futuro. Entre ellos el método de escenarios.
Escenarios:
* Descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno e un momento futuro del tiempo.
Crear historias coherentes acerca del entorno futuro y de su posible evolución.* Instrumento de enseñanza y aprendizaje que ayuda a comprender la evolución del futuro.* Muy importante el esfuerzo para definirlos de la alta dirección. *Su definición prepara a la dirección para adaptarse mejor a las urgencias del entorno (repuestas más flexibles). *Conducen a una mejor definición de la estrategia. *Es muy útil el método DELPHI obtener opiniones de un grupo de expertos. Además, se introduce un procedimiento de retroalimentación.
Fases del proceso de aplicación de los escenarios:
1)Definir las cuestiones básicas que se desean estudiar en términos de horizonte temporal, el alcance de los negocios de la Eª , las vbles clave de decisión y evaluar el niel de incertidumbre del entorno. 2)Identificar los principales grupos de interés y sus actuales roles intereses y posiciones de poder. 3)
Identificar las tendencias actuales y los factores claves del entorno que pueden afectar a las vbles. De interés. 4)Identificar los factores de incertidumbre que afectan a las vbles. De estudio. 5)Construir dos escenarios alternativos, uno con todos los resultados negativos de las incertidumbres, y otro con los positivos. Se pueden crear escenarios intermedios. 6)Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de los escenarios alternativos. Eliminar los que no sean creíbles y mejorar los que si lo sean. 7)Analizar la dinámica de los escenarios, anticipando las acciones de los agentes que participan en ellos. 8)
Formular alternativas estratégicas que permitan explotar las oportunidades ofrecidas por cada escenario y evitar las posibles amenazas.
Ventajas: –
Participativo, muchas fuentes de info. –
Riqueza de detalles. –
Narrativos,crea historias acerca de los estados del futuro. –
Ámbito amplio,considera múltiples escenarios probables.
Orientado hacia el exterior, prevé las oportunidades y la incertidumbre a L/P del entorno.
Limitaciones:
Potencialmente difícil de gestionar,los escenarios pueden ser poco más que conjeturas imaginativas.
No cuantitativo,la info es cualitativa, resultados difíciles de cuantificar.
Sesgos,los escenarios descritos pueden reflejar más las circunstancias actuales que las posibilidades futuras.
Falta de consenso,los participantes pueden divergir en el análisis del entorno.
“ El diseño de escenarios es más interesante cuando: .más importante sea tener una visión a L/P de la estrategia. –a medida que el número de factores clave que afecten a la misma sea más reducido. –cuando exista un elevado grado de incertidumbre acerca de las influencias de estos factores”.
TEMA 5 ANALISI DEL ENTORNO ESPECIFICO.
5.1 DELIMITACIÓN DEL ENTORNOE SPECÍFICO
La delimitación del entorno específico de una empresa debe responder a las preguntas: ¿quién es su competencia?, ¿quiénes son sus competidores?. Un sector industrial se define como: un conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos cercanos uno del otro. Según esta definición, los competidores son: todas las empresas que ofrezcan productos sustitutivos entre sí.La característica de sustituibilidad puede medirse por dos criterios:
El criterio tecnológico se aplica desde el lado de la oferta y define una industria como un conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la elaboración de uno o varios productos.
El criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos unos de otros desde el punto de vista de las necesidades cubiertas a los clientes.
5.2ANÁLISI DE LA STRUCTURA DE LA INDUSTRIA
El objetivo del análisis de la estructura de la industria es poner manifiesto las oportunidades y amenazas que la misma ofrece a la empresa. Este análisis responde a la pregunta: ¿cómo se compite en la industria?.
El modelo Estructura-Conducta-Resultados
El término estructura hace referencia a las características de la industria, medida por factores como en número de vendedores y compradores, el grado de diferenciación de productos, las barreras de entrada, la estructura de costes fijos y variables y el nivel de integración vertical. La conducta se refiere a las decisiones de la empresa, relativas a precios, productos, inversiones y prácticas legales. El resultado se refiere tanto a los resultados individuales de la empresa como de la industria en su conjunto.
En las industrias de competencia imperfecta es donde surgen las posibilidades de obtener rentas superiores, si se es capaz de aprovechar las oportunidades y combatir las amenazas. Desde este punto de vista, las oportunidades serán aquellos factores que reduzcan la competencia y las amenazas justo lo contrario. El modelo de Porter, conocido como modelo de las cinco fuerzas, constituye una metodología de análisis estándar para investigar acerca de estas oportunidades y amenazas. El grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de rentas superiores.
5.2.1INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL
Se refiere a la actuación de los competidores existentes en la industria en un momento determinado (posibles acciones y reacciones). A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor, y por tanto el atractivo de la industria disminuye. La intensidad de los competidores viene marcada por una serie de factores: –
Número de competidores y equilibrio entre ellos
A medida que sea mayor el número de competidores establecidos y el equilibrio entre ellos, la intensidad de la competencia será mayor. Este factor tiene que ver con el grado de concentración de la industria, que explica cómo se distribuye la fuerza de mercado entre los distintos competidores. En este sentido, las industrias pueden ser concentradas o fragmentadas. Cuanto más concentrada, la intensidad de la industria se reduce. –
Ritmo de crecimiento de la industria
A medida que el ritmo de crecimiento se reduce, la intensidad de la competencia aumenta. Si tomamos como referencia el modelo de ciclo de vida de la industria, podemos distinguir entre industrias emergentes, en crecimiento, maduras y en declive. La intensidad de la competencia aumenta en las fases de madurez y declive. –
Barreras de movilidad:
obstáculos que impiden a las empresas moverse de un segmento a otro dentro de las mismas industrias. La existencia de estas barreras hace decrecer la intensidad de la competencia. –
Barreras de salida:
son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria: factores que impiden o dificultan el abandono de una industria, incluso en el caso de resultados pobres o negativos. La existencia de estas barreras incita a las empresas a sobrevivir por lo que aumenta la intensidad de la competencia. Los principales son: activos especializados, costes fijos de salida (indemnizaciones etc.), interrelaciones estratégicas (existe relación entre los distintos negocios de una empresa que le obligan a continuar con todos ellos), barreras emocionales, restricciones sociales o gubernamentales (huelgas, boicots a los productos, presión política etc.). –
Estructura de costes de las empresas:
un mayor peso de los costes fijos sobre los costes variables impulsa a la empresa a operar a plena capacidad para intentar reducir sus costes medios. Al incrementar los volúmenes de producción y forzar su venta en el mercado, la intensidad de la competencia aumenta. –
Diferenciación de productos:
a mayor diferenciación, menor intensidad de competenciON. –
Costes de cambio:
se refiere a los costes que tiene que asumir un cliente para cambiar de proveedor. La existencia de estos costes reduce la intensidad. –
Capacidad productiva instalada
Un exceso de esta capacidad productiva da lugar a un desajuste entre la oferta y la demanda y un aumento de la intensidad de la competencia al tener que dar salida a grandes volúmenes de producción. –
Diversidad de competidores:
cuando los competidores difieren en estrategias, nacionalidad, objetivos y demás, se intensifica la competencia . –
Intereses estratégicos:
a medida que más empresas estén interesadas simultáneamente en alcanzar el éxito en una industria, se intensifica la competencia.
5.2.2COMPETIORES POTENCIALES
Hacen referencia a las nuevas empresas que quieren entrar en una industria. Cuanto más atractiva sea la industria, más competidores potenciales habrá. El grado de atractivo disminuirá si los competidores potenciales consiguen competir en la industria en condiciones similares a los competidores actuales y aumentara en caso contrario. Que los competidores potenciales logren competir en la industria depende de:
BARRERAS DE ENTRADA:
Se refiere a factores que impiden la entrada de nuevas empresas a la industria. Su presencia aumenta el atractivo de la industria. Dos tipos: –
Barreras de entrada absoluta
Imposibles de superar salvo en casos excepcionales. Ej: concesión administrativa para operar. –
Barreras de entrada relativas:
pueden ser superables. Las principales barreras de entrada a una industria son: –
Economías de escala y alcance, que puedan tener los competidores actuales derivadas de la reducción de los costes unitarios a medida que aumenta el volumen de producción (escala) o de compartir recursos en diferentes productos o actividades (alcance). –
Desventajas en costes diferentes de las economías de escala
Tales como tecnología de producto patentada, acceso favorable a materias primas, curva de aprendizaje o de experiencia etc. –
Diferenciación del producto:
los nuevos competidores tiene que realizar grandes inversiones para subsanar la identificación de marca, el prestigio o la amplia cartera de clientes de los competidores ya establecidos. –
Necesidades de capital. -Costes de cambio
Que si son elevados, el proveedor de nuevo ingreso tendrá que ofrecer gran reducción de precio o mejor rendimiento para que el comprador cambie de proveedor. –
Acceso a los canales de distribución
Utilizados por las empresas instaladas y no disponibles para los nuevos competidores. –
Política gubernamental
Favorable para las empresas instaladas. Ofrece subvenciones, limitaciones de licencias etc. En cualquier caso, la eficiencia de las barreras depende de los recursos y capacidades que tengan los nuevos entrantes.
REACCIÓN DE LOS COMPETIDORES ESTABLECIDOS:
Las condiciones que señalan una probabilidad alta de represalias son: -Tradición de represalias en la industria: guerras de precios, campañas de publicidad masivas, ofertas especiales etc. -Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse: exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva excedente etc.
5.2.3PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Los productos sustitutivos son aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que el producto que ofrece la industria. Comprende todos aquellos productos que desempeñan las mismas funciones desde el punto de vista de los clientes, independientemente de la industria de la que provengan. A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su grado de atractivo tenderá a decrecer, y por tanto, sus expectativas de rentas superiores. La importancia de la amenaza de los productos sustitutivos depende de: -El grado en que los productos sustitutivos satisfacen las necesidades de los consumidores mejor que los de la industria. -Los precios de los productos sustitutivos. -La obsolescencia que los productos sustitutivos incorporan en los productos de la industria. -Los costes de cambio a los productos sustitutivos.
5.2.4PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y DE LOS CLIENTES:
Consiste en la capacidad que tienen de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria. Puede tratarse de logros de descuento, aplazamientos de pago, exigencias de calidad, plazos de entrega, devoluciones, reclamaciones etc., que captan parte del valor añadido que se genera en la industria y por tanto hace disminuir su rentabilidad. Por tanto, a medida que el poder negociador de proveedores y clientes aumente, el atractivo de la industria decrece. Los factores más importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son Grado de concentración en relación con la industria, Volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria, Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente, Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción, Costes de cambio de proveedor, Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás ,Importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los productos o servicios del comprador ,Existe o no existe capacidad de almacenar el producto, Nivel de información que tienen una de las partes en relación con al otra.
5.2.5LIMITACIONES DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
Críticas:
Representa una imagen estática de la competencia
La clave está en conocer la velocidad de cambio. El cambio puede provenir del desarrollo tecnológico de la industria o de la estrategia adoptada por las propias empresas de la industria. La estructura competitiva de un sector viene condicionada por las estrategias de las empresas que o componen.
No tiene en cuenta la existencia de productos complementarios, solo la existencia de productos sustitutivos que reducen el grado de atractivo. La presencia de productos complementarios aumenta el grado de atractivo de una industria.
No tiene en cuenta la existencia de otros agentes:
como los llamados agentes frontera que con sus actuaciones pueden llegar a limitar el atractivo de la industria. Son por ejemplo, administraciones públicas, organizaciones de consumidores, grupos ecologistas.
No todas las fuerzas tienen la misma importancia. Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa:
de acuerdo con el modelo, observamos que las empresas de éxito serían aquellas que son capaces de aprovechar en mayor grado los factores externos favorables y/o combatir los desfavorable.
5.3SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATÉGICOS:
La segmentación de la industria consiste en identificar segmentos o áreas competitivas más reducidas en los que la competencia se estructura de forma particular.La forma convencional de realizar la segmentación consiste en elegir un criterio de clasificación, habitualmente basado en las características de los productos (por calidad, precio, tamaño físico, presentación, etc.) o en las características de los clientes (por áreas geográficas, canal de distribución, estilo de vida del cliente, tipos de población. También pueden establecerse segmentos desde el punto de vista de la oferta, mediante los denominados grupos estratégicos. El análisis de éstos puede contribuir a comprender la dinámica de la competencia entre los rivales directos de mejor forma de como se hace para el conjunto de la industria.
Según Porter, un grupo estratégico se define como el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estrategias.
Estas dimensiones estratégicas pueden incluir variables tales como la línea de productos, el alcance geográfico, los canales de distribución, la calidad de los productos, la política de precios, la estructura de costes etc. También pueden identificarse los grupos en base a las semejanzas o diferencias en la dotación de recursos y capacidades que tengan las empresas de la industria. Ante estas diferentes expectativas de rentabilidad hay que plantearse si es posible para una empresa trasladarse de un grupo estratégico a otro y a qué coste. Ello dependerá de la existencia o no de las siguientes barreras:
Barreras de movilidad entre grupos, que derivan de la mayor o menor facilidad que exista para cambiar la forma de competir.
Barreras de salida del grupo actual, similares a las barreras de salida de la industria.
5.4.ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES
Este análisis investiga el comportamiento de los rivales directos de una empresa para identificar cuál es la estrategia que están siguiendo, y definir la propia. Este análisis comprende dos actividades principales: -Recogida de información acerca de los competidores, normalmente de carácter pública disponible, gracias a los Sistemas de Inteligencia Competitiva. -Predicción del comportamiento de los competidores.
La idea clave es intentar comprender a los competidores, ser capaces de ponerse en su lugar, con el fin de predecir sus estrategias. Grant propone un modelo para dicho propósito que presenta las siguientes fases:
1)Identificación de la estrategia actual. 2)Identificación de los objetivos de los competidores. 3)Supuestos de los competidores sobre la industria. 4)Identificación de los recursos y capacidades de los competidores:
especialmente, fortaleza financiera, marca y capacidades de producción y comercialización.