La Diversificación en Turismo y Ocio

Consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados y supone una modificación del campo de actividad ampliando el ámbito de productos.

Implica generalmente nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas instalaciones, así como cambios en su estructura organizativa, sus procesos de dirección y sus sistemas de gestión.

Es una estrategia más drástica y arriesgada que la expansión.

Razones para la Diversificación

• Reducción del riesgo global: disminuye el riesgo a largo plazo de la empresa en su conjunto, al repartirlo entre un conjunto de negocios distintos entre sí.
• Saturación del mercado tradicional: Las empresas diversifican cuando no pueden alcanzar los objetivos de crecimiento dentro de la industria tradicional.
• Recursos y capacidades excedentes: de las necesidades de las actividades tradicionales.
• Oportunidades de inversión: una empresa puede diversificar si las oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad que las oportunidades de expansión.
• Generación de sinergias: por el aprovechamiento común de recursos o por las interrelaciones estratégicas entre actividades. Podemos distinguir cuatro tipos: comerciales, productivas, financieras y de inversiones y directivas.
• Otros motivos: estar presente en actividades en las que se realizan cambios tecnológicos importantes y que pueden influir en la tecnología utilizada en la actividad principal (diversificación ventana). En otros casos, la diversificación se justifica por el deseo de una empresa de mantener o mejorar su imagen ante la sociedad (diversificación imagen).

5.1. La Diversificación Relacionada

Dos tipos de diversificación relacionada: limitada, la mayoría de los negocios están relacionados entre sí a través de un activo o competencia esencial situado en el negocio central. Y vinculada, cada actividad o negocio está relacionado con al menos una de las otras actividades aunque no con un activo o competencia esencial.

Razones

La principal razón es la generación de sinergias entre los distintos negocios. La generación de estas sinergias puede hacerse básicamente de dos formas:

• Compartiendo recursos y capacidades, tanto tangibles como intangibles, existentes en la empresa, generando así economías de alcance. Bien porque los recursos o capacidades están infrautilizados o bien porque algunos de ellos no tienen límite en su capacidad de utilización.
• Transfiriendo conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros, de forma que se puedan aprovechar las interrelaciones entre las antiguas actividades y las nuevas para obtener ventajas competitivas sostenibles. Competencias esenciales: conocimientos y habilidades, que pueden ser trasladados a otros negocios dotándoles de una ventaja competitiva más rápida. Lógica dominante: habilidad de dirección y gestión.

Riesgos de la Diversificación Relacionada

(Tres tipos de costes asociados a la generación de sinergias)

• Costes de coordinación: crecen con el número de negocios que componen la cartera y, sobre todo, con la variedad existente entre unos negocios y otros con la complejidad de los mecanismos de coordinación adoptados.
• Costes de compromiso: Si los distintos negocios tienen recursos compartidos, no se puede gestionar autónomamente uno de ellos obviando las repercusiones que pudiera tener en el desarrollo de otros.
• Costes de inflexibilidad: inflexibilidad por las dificultades que pudiera tener un negocio para responder autónomamente a movimientos de los competidores sin perjudicar a otros negocios o por las barreras de salida.

5.2. La Diversificación No Relacionada

Supone la forma más drástica de crecimiento al no existir relación alguna entre la actividad tradicional de la empresa y los nuevos negocios en los que se interviene.

Los distintos negocios son observados como componentes de una cartera de inversiones en la que se busca principalmente la obtención de sinergias financieras, mediante la mejor asignación posible de recursos financieros entre ellos, de manera que aquellos que son excedentarios financiarían a aquellos otros que son deficitarios.

La diversificación conglomerada (no relacionada), suele llevarse a cabo mediante procesos de adquisición y fusión de empresas, más que mediante inversiones internas.

En la medida que se adquiera una empresa ya existente, se evitan algunas de las dificultades de todo proceso de diversificación. Se aprovechan las habilidades y recursos de la empresa instalada, su conocimiento del mercado y la capacidad de sus directivos para dirigirla.

Razones para la Diversificación No Relacionada

• Reducir el riesgo global de la empresa: cuando los negocios no están vinculados entre sí, el riesgo de la variabilidad de los beneficios tiende a decrecer. Sin embargo, introducirse en nuevos negocios completamente distintos de los anteriores también implica asumir un riesgo adicional derivado del desconocimiento de la nueva actividad y de la dificultad de trasladar la experiencia en los antiguos negocios a los nuevos.
• Búsqueda de alta rentabilidad: una empresa con excedentes financieros importantes o instalada en un sector maduro con escasas perspectivas de crecimiento puede buscar, mediante la diversificación no relacionada, oportunidades de inversión en sectores de futuro, que incrementen su rentabilidad global.
• Mejor asignación de recursos financieros: obtener sinergias financieras en la gestión de la cartera de negocios, reduciendo el coste de acudir a los mercados financieros para proveer de fondos a los negocios deficitarios.
• Objetivos de la dirección: El objetivo estratégico de crecimiento suele estar más cercano a la función de utilidad de los directivos que el de la rentabilidad. La diversificación no relacionada conjuga la consecución de dichos objetivos con la reducción del riesgo y, además puede ser la única salida cuando no existen oportunidades claras de crecimiento con otras estrategias más moderadas.

Riesgos de la Diversificación No Relacionada

• Ausencia de sinergias entre los negocios: salvo las financieras y directivas, hace que la entrada en un nuevo negocio no aporte nada al mejor funcionamiento de la empresa en su conjunto, por lo que resulta más difícil crear valor.
• Las competencias específicas solo se obtienen con el tiempo y la experiencia y éstas son, normalmente, las que pueden generar ventajas competitivas.
• La dispersión de intereses que se produce como consecuencia de la alta diversidad de actividades hace que el negocio tradicional de la empresa se pueda ver perjudicado.
• Las dificultades de gestión y coordinación de un conjunto de actividades poco relacionadas entre sí.
• Exige tener que superar las barreras de entrada que existan en la nueva industria.