Fallos de Mercado
Poder de mercado: Existe la posibilidad de que las empresas aprovechen el poder que tienen sobre el mercado para fijar sus precios a niveles distintos al competitivo.
Rendimientos de escala decrecientes: Cuando existen economías de escala significativas en algunos procesos de producción, donde el coste unitario disminuye al producir muchas unidades, puede no existir un equilibrio competitivo. En esta situación, el sistema de precios puede necesitar saber no solo lo valioso que es el bien para los consumidores, sino cuántas unidades estarán dispuestos a comprar.
Externalidades: Son efectos positivos o negativos que las actuaciones de un agente económico pueden tener sobre el bienestar de otro, dando lugar a ineficiencias porque quienes las adoptan no tienen en cuenta todos los costes y beneficios relacionados con sus opciones.
Mercados inexistentes: Existen productos para los cuales no hay mercados en los que negociarlos.
Problemas de búsqueda y emparejamiento: En el modelo neoclásico se supone que todo el mundo conoce los precios y dónde, cuándo y a quién comprar y vender los bienes.
Costes de Transacción
Williamson introduce dos tipos de costes:
Ex-ante (costes de redactar, negociar y salvaguardar acuerdos) y ex-post (costes de cambiar planes, renegociar términos y resolver desacuerdos; los costes de creación y funcionamiento de las instancias para resolver las disputas; y los costes de asegurar que las partes cumplen los compromisos).
Las dimensiones de la transacción son:
- Especificidad de activos: Si es alta y la incertidumbre también, el contrato no será completo, por lo que se preferirá la integración vertical antes que acudir al mercado.
- Frecuencia y Duración: Experiencia previa (seguir o cambiar) y experiencia futura (capacidad de amortizar las inversiones).
- Incertidumbre y Complejidad: Conseguir el contrato completo para evitar los comportamientos oportunistas.
- Dificultad de medición de la actuación: Integración vertical.
- Relación con otras transacciones: Dos características (comportamiento oportunista y racionalidad limitada).
Objetivos de la Organización
Se considera que las actuaciones y decisiones de las organizaciones surgen como consecuencia de la interacción estratégica entre personas con intereses propios y de los intentos colectivos o gerenciales de llegar a un compromiso entre las partes afectadas.
Podría parecer que, al menos, los propietarios tienen el objetivo de maximizar el beneficio, pero pueden tener otros como: ser clientes, proveedores…; muchas de las decisiones conllevan grandes gastos que son inciertos y se extienden en el tiempo; y que quienes adoptan las decisiones no son los únicos que tienen derecho sobre los resultados de la empresa.
También tienen otros fines como: en las cooperativas de consumo o producción, el interés de los cooperativistas por su condición de consumidores puede predominar sobre su interés como propietarios. En las entidades públicas, el concepto de interés público guía su actuación hacia el conflicto. En algunas empresas, pueden predominar los intereses de afectados por la actuación de los distintos propietarios.
PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS DE LA PRÁCTICA 1
- Calcular el valor de la producción.
- RN ≥ 0 – punto de vista colectivo.
- Punto de vista individual (sistema de ecuaciones, cumplir la restricción financiera).
Componentes de la Organización
Núcleo de operaciones: Hace referencia a aquellos trabajadores que están directamente relacionados con las actividades de explotación. Su objetivo consiste en realizar el trabajo básico de producción de bienes y/o servicios. Sus funciones son: asegurar los factores, transformar los factores, distribuir los productos/servicios y proporcionar apoyo directo a las funciones. El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organización, ya que se ocupa de ejecutar las actividades básicas para las que dicha organización ha sido creada; su correcto funcionamiento es vital para la supervivencia de la empresa, pero necesita de los otros elementos para que su actividad se pueda desarrollar eficaz y eficientemente.
Ápice estratégico: Se identifica con la alta dirección de la empresa, con todas aquellas personas cuya preocupación respecto a la empresa es global o conjunta. Su objetivo básico es conseguir que la organización alcance su misión satisfaciendo al mismo tiempo los intereses de las personas y grupos que participan de alguna manera. Tiene tres funciones: supervisión directa de la organización (de modo que esta funcione como un todo integrado), relación con el entorno (con todo tipo de agentes o grupos del entorno que influyen o pueden influir en la marcha de la empresa para difundir, contratar o negociar información) y desarrollo de la estrategia (elaborar, elegir e implantar la estrategia básica de la organización).
Línea media: Está constituida por el conjunto de directivos que están situados jerárquicamente entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones, incluye desde los directivos superiores hasta los jefes que tienen a su cargo directo los trabajadores. Su objetivo fundamental es servir de enlace entre el ápice y el núcleo y surge como una necesidad a medida que la organización va creciendo y los directivos se ven incapaces de dirigir y controlar el trabajo de un número mayor de operarios. Funciones: canalizar las directrices y decisiones de la alta dirección; hacer ascender la información; y resolver y gestionar los problemas.
La tecnoestructura: No son directivos de línea, sino profesionales o analistas que planifican, diseñan, mejoran el trabajo y adiestran para que se pueda hacer de manera más efectiva.
Tipos:
- De adaptación (se ocupan de estudiar los cambios necesarios en la organización en función de la evolución del entorno).
- De control (se ocupan de la estabilización y normalización de las pautas de la actividad). Tipos:
- Analistas de procesos de trabajo (normalizan los procesos de trabajo realizados por otro mediante estudios y métodos).
- Analistas de planificación y control (normalizan los productos mediante sistemas de planificación y control).
- Analistas de personal (normalizan las habilidades de las personas mediante actividades de adiestramiento…).
Estos analistas de la tecnoestructura pueden ser encontrados a lo largo de toda la escala jerárquica.
Staff de apoyo: Conjunto de unidades especializadas de naturaleza muy variada que no participa directamente en la producción de bienes y servicios, sino que tienen como objetivo fundamental apoyar a la organización mediante la prestación de tareas y servicios de carácter especializado (asesoría jurídica, el servicio de limpieza…). Muchas de las unidades de apoyo no son estrictamente necesarias, puesto que la organización puede acudir al mercado para obtener los servicios necesarios de organización externa.
Conceptos básicos del DO
El DO es un proceso directivo: Hace referencia a la capacidad de dirección de una organización para tomar decisiones acerca de determinados aspectos de su funcionamiento. Tiene discrecionalidad, la capacidad de adoptar decisiones acerca de aspectos que alteran su funcionamiento.
El contenido del DO es actuar sobre la organización formal: Actuar directamente sobre la organización formal, aquella sobre la que los directivos tienen mecanismos o variables a su disposición que puedan modificar en alguna medida de manera consciente, se denominan «parámetros de diseño».
El DO se desarrolla en un contexto determinado: Está condicionado por el contexto existente y guiado por los objetivos y estrategias de la organización. Las decisiones deben tener en cuenta factores de contexto que vienen dados por situaciones organizativas que no tienen que ser adecuadas para el contexto. También es una herramienta al servicio de la dirección para construir la organización que se necesita para implantar la estrategia elegida y conseguir los objetivos.
El propósito del DO es la eficacia y eficiencia organizativa: Con el fin de facilitar la consecución de la misión y los objetivos generales de la organización (eficacia), así como permitir que estos se obtengan con la menor utilización posible de recursos (eficiencia).
El DO es un proceso dinámico: Incluye la construcción, evaluación y modificación de la organización formal a lo largo del tiempo. En un mundo dinámico, las modificaciones del entorno o las condiciones internas de la organización obligan a modificar las soluciones organizativas adoptadas en el pasado, lo que conlleva a definir constantemente el DO.
Problemas del DO
Se proponen unas REGLAS Y VARIABLES DE DISEÑO (instrumentos o mecanismos que podemos utilizar para mejorar las relaciones entre los propietarios de recursos) que afectan al FUNCIONAMIENTO INTERNO DEL GRUPO (el grado de coordinación surge como consecuencia de la existencia de interdependencia entre los propietarios de recursos, que existirán cuando existan interdependencias en la elección de la opción óptima de cada uno de los propietarios
que depende de lo que hagan los demás; y del grado de motivación relacionado con las preferencias y objetivos de los propietarios de recursos, surge cuando existe un conflicto entre los intereses individuales y colectivos) dando lugar a un RESULTADO (costes de gestión (costes derivados de la aplicación de reglas y normas de diseño organizativo), riqueza neta (valor de la producción – coste de oportunidad), riqueza potencial (lo que obtendríamos con la asignación de recursos de eficientemente desde el punto de vista colectivo), riqueza efectiva (Riqueza neta – costes de gestión), perdida residual (riqueza potencial – riqueza neta) y costes de transacción (costes de gestión + perdida residual)).
tiene dos objetivos al valorar los resultado del DO que son por un lado la de maximizar la Riqueza Efectiva y por el otro la de minimizar los Costes de Transacción.
Texto Guerras 2004 – Problemas organizativos en el proceso de la dirección estratégica
Dos grandes corrientes: «racional» (el problema central que aborda es la búsqueda de las estrategias más adecuadas bajo unas condiciones dadas del entorno la situación interna de la empresa y los objetivos económicos planteados centran su atención en la formulación de estrategias óptimas) y «organizativa» ( se ocupa de como se toman las decisiones estratégicas en la empresa, relaciones de poder que influyen en la toma de decisiones y grupos con los que la empresa se relaciona, centraría mas su atención en los problemas relacionados con la implantación de la estrategia en organizaciones empresariales donde los grupos humanos que intervienen en el o¡proceso tienen objetivos diferentes y a veces contradictorios.
Grupos de interés: tienen por objetivo crear valor para el accionista y no garantiza el éxito de la empresa en menos situaciones de conflicto de objetivos –> recursos escasos, usar el poder para precisar a los directivos y peligrar el conseguir su éxito.
Gobierno de la empresa: hace referencia al potencial conflicto de objetivos se presenta en dos grupos –> propietarios o accionistas o directivos.
RSC y ética: abordan los problemas del posible conflicto de objetivos entre la empresa y sus accionistas y directivos con otros grupos sociales con los que se relaciona.
Estrategias relacionales: consiste en buscar relaciones de privilegios con agentes externos más allá de las relaciones normales establecidas en un contrato de mercado «zonas de seguridad» están siempre al limite de la legalidad.
Evaluación y selección de estrategias: el proceso nos conduce a la adopción de una decisión acerca de la estrategia que ha de ser elegida finalmente: adecuación (evaluar la consistencia de la opción estratégica con los objetivos fijados, así como el diagnostico que se haya efectuado de la situación de entorno y de la propia empresa), factibilidad (evaluar la posibilidad de que la estrategia puede ser puesta en marcha por la empresa, con los recursos suficientes y adecuados para favorezcan el éxito de su implantación) y aceptabilidad (que tratan de evaluar en que medida las consecuencias de la estrategia elegida son o no aceptables).
La implantación de la estrategia y el cambio organizativo: la fase de implantación estratégica se refiere al conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha la estrategia. Existen 4 razones que podrían explicar este desajuste: a) la implantación estratégica es una tarea mucho menos atractiva que la formulación. b) la creencia generalizada de que se requieren más habilidades para la formulación que para la implantación, que cualquiera la puede hacer, c) no estamos seguros de que es lo que incluye la implantación, donde empiezan sus problemas y donde terminan y d) la escasez de modelos conceptuales globales sobre la implantación estratégica.
El problema no está tanto en el diseño de una estructura organizativa o de una política de recursos humanos sino en la dificultad asociada con cambiar la organización cuando se cambia de estrategia. Chandler (1962) puso de manifiesto que el cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma instantánea sino como consecuencia de la aparición de ineficiencias con posterioridad a la puesta en marcha de la estrategia, síntomas de un desajuste entre la estrategia y estructura.
PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS DE LA PRÁCTICA 2
Primero se calcula la matriz mediante los datos.
a continuación se calcula la decisión óptima de A y luego el de B –> si ambas coinciden en su decisión quiere decir que existen interdependencias por lo tanto hay Problemas de Motivación.
a continuación se hace desde el punto de vista colectivo (mediante la suma de ambos). si la función colectiva (la mas mayor) supera a la suma de los individuos (la más mayor), significara que les interesara trabajar juntos.