1.1 La Organización de la Empresa

Definición de organización: conjunto de acciones realizadas dentro de la empresa para ordenar sus elementos, estableciendo relaciones de dependencia e interacciones con el fin de alcanzar los objetivos empresariales. Organizar implica:

• Establecimiento de una estructura formal y derivada, es decir, la fijación de funciones, jerarquías y actividades para alcanzar los objetivos.
• La coordinación de los recursos humanos y materiales.
• El establecimiento de niveles de autoridad (reparto de poder) y responsabilidad.

Para organizar, generalmente se tienen en cuenta una serie de principios:

• División del trabajo: consiste en dividir un proceso complejo en tareas individuales más sencillas y básicas. Esta división permite la especialización.
• Principio de eficiencia: supone que las personas y los recursos materiales se aprovechan al máximo, permitiendo cumplir los objetivos establecidos.
• Principio de unidad de mando: cada subordinado responde ante un solo jefe.
• Principio de coordinación: implica que todas las personas deben relacionarse entre sí, de tal forma que haya una o varias que permitan a cada uno hacer su trabajo correctamente.
• La estructura de la organización debe permanecer en el tiempo.

En todo proceso organizativo tenemos 2 etapas:

• Primera etapa: división del trabajo.
• Segunda etapa: establecimiento de la estructura.

A- Jerarquización: establecimiento de niveles de autoridad y responsabilidad.

B- Departamentalización: agrupación de actividades que guardan cierta relación y asignación de las mismas a órganos específicos (departamentos).

C- Asignación de autoridad: se define como el derecho legal o legítimo a mandar sobre los miembros de la organización.

A) Departamentalización. En la estructura básica de una organización está compuesta de 3 partes fundamentales:

• Núcleo de operaciones: comprende las personas que realizan las actividades básicas de producción y por debajo de las cuales no hay ya otras personas.
• Ápice estratégico: incluye a los altos mandos de la empresa, fijando las líneas y objetivos generales que han de alcanzar la empresa.
• Línea media: incluye a los directivos que hacen efectivas las directrices que fija la cúpula de la empresa, de tal forma que las adopta para su ejecución por parte de los operarios (núcleo de operaciones).

Estas 3 partes siempre están presentes en todas las empresas en mayor o menor medida. Además, podemos encontrar otras partes complementarias entre las que destacan el staff, que incluye aquellas personas que se dedican a mejorar el trabajo de todos los miembros de la misma.

Criterios de departamentalización:

• Departamentalización por funciones empresariales: consiste en agrupar las tareas de la empresa tomando como base el ciclo productivo (input – output). Esta organización funcional presenta ventajas e inconvenientes. Entre las primeras destacan que producen una gran especialización de las personas, es un modelo que se adopta muy bien a grandes empresas que llevan a cabo estrategias de expansión territorial y, además, cuando la empresa adopta una estrategia basada en una oferta de alta calidad de sus productos.
• Entre los inconvenientes se encuentra el derivado de una excesiva especialización, de tal forma que se pueden crear fronteras entre los departamentos, lo que supone una pérdida de cooperación dentro de las mismas. La dificultad de coordinar especialistas, debido a que tienden a considerar sus funciones como las más importantes y a despreciar las actividades del resto de los departamentos. Otro inconveniente surge del riesgo de abandonar sin solución los problemas difíciles de encajar como propios de una función. Finalmente, la excesiva especialización tiende a mermar la importancia de la autoridad, provocando problemas de elusión de responsabilidades y de falta de disciplina.

Departamentalización por productos: establece como criterio de constitución de departamentos los productos o líneas de productos que ofrece la empresa. Este criterio presenta entre sus ventajas la de facilitar la coordinación de actividades funcionales especializadas, orientándolas hacia la finalidad común que el producto representa. Permiten el manejo de una gran variedad de productos, lo que promueve la diversificación. Este criterio permite una descentralización de las tareas administrativas, dando gran autonomía a los responsables de cada producto en cuanto a la forma de lograr sus objetivos. Desventajas se encuentran una posible pérdida de control de la alta dirección sobre cada una de las posibles unidades, posibilidad de incurrir en costes por duplicar funciones y también por requerir un alto número de directivos.Departamentalización por territorios: consiste en la agrupación de todas las actividades a un área geográfica determinada bajo un responsable de la misma. Este criterio es recomendable cuando, para conseguir el éxito de la empresa, dependa de forma importante del ajuste a las condiciones locales. Este criterio produce ventajas en el área comercial derivadas de la proximidad con los clientes, diferenciación del producto, etc. También ofrece ventajas en el área productiva, como ahorro en transportes, mano de obra y alquileres. En cambio, no se obtienen ventajas en el área financiera al perderse poder de negociación con respecto a los intermediarios financieros. Las desventajas de este criterio organizativo son esencialmente las mismas que la estructura por productos.Departamentalización por clientes: se basa en una agrupación orientada en la proximidad al cliente y la capacidad para atender sus necesidades. Es un criterio muy usado en el comercio, donde se establecen divisiones de productos para hombres, mujeres, jóvenes y niños. Además de los inconvenientes de los criterios anteriores, tenemos que puede producirse una infrautilización de instalaciones y del personal específicamente destinado a un grupo de clientes.Departamentalización por procesos: el criterio de agrupación se hace en función de la fase productiva en la que se encuentra la empresa, por ejemplo, montaje, pulido, barnizado, empaquetado, etc.Departamentalización por turnos: el criterio de asignación para formar grupos se basa en el momento para el que se tiene que producir, por ejemplo, turno de mañana, tarde, noche.

En el diseño del sistema de autoridad se puede plantear una estructura organizativa con pocos niveles jerárquicos o con muchos niveles jerárquicos. En definitiva, aliviar la carga de trabajo de los niveles medios y altos de la dirección. Muy relacionado con los conceptos de centralización y descentralización, se encuentra la delegación: proceso por el cual los directivos asignan tareas que son propias, dándoles autoridad y responsabilidad necesarias para su ejecución. La delegación surge del ejercicio discrecional de la autoridad de un directivo y, aunque puede tener carácter permanente, no redefine el contenido formal de la posición de quien recibe la delegación.

La delegación, para ser efectiva, debe atenerse a los principios básicos: debe ser íntegra, clara y suficiente (debe comportar la autoridad necesaria para realizar la tarea encomendada).

1.2 Modelos Organizativos

Existen muchos criterios organizativos, aunque la elección entre uno u otro va a depender del tamaño de la empresa, recursos, objetivos, etc.

• Organización lineal: la toma de decisiones se concentra en una sola persona, la cual asigna y distribuye el trabajo de los que tiene a su cargo. Sin embargo, tiene el inconveniente de que rompe el principio de unidad de mando.
• Organización funcional – lineal: combina la organización lineal y funcional.
• Organización por comités: en este tipo de organización se crean equipos de trabajo que pueden combinar a uno o varios directivos con uno o varios trabajadores, para resolver determinadas cuestiones. Los comités pueden clasificarse:

• Comités permanentes: grupos que se reúnen periódicamente para tratar determinadas cuestiones que surgen en la vida de la empresa.
• Comités circunstanciales: se disuelven una vez resueltas las cuestiones para las que se crearon.
• Comités ejecutivos: son grupos cuyas decisiones han de cumplirse por parte de los órganos y personal a los que dirigen sus decisiones.
• Comités de asesoramiento: elaboran informes sobre determinadas materias, aunque no tienen capacidad para obligar a los demás miembros de la empresa.
• Comités formales: surgen dentro de la estructura de la empresa, creados de forma explícita por parte de la dirección empresarial.
• Comités informales: aparecen de forma espontánea por las relaciones personales entre los miembros de la organización.

La forma matricial más empleada suele emplear el criterio funcional y el criterio de productos o clientes. El principal inconveniente es que los ejecutivos de línea, al responder ante varios directivos, van a sufrir presiones de los mismos, ya que tienden a considerar que su área es más importante que la del resto de la directiva.

1.3 Organización Formal e Informal

En toda empresa coexisten 2 tipos de organización. La organización formal consiste en la estructura organizativa definida y establecida por la organización. En definitiva, consiste en el reparto de roles entre los miembros de la misma. Además, está presente la organización informal que surge como consecuencia de las relaciones de amistad, el mal funcionamiento de los canales formales de comunicación que disparan las suposiciones y los rumores, etc. La organización informal suele ser empleada para obtener datos, observar reacciones, etc.

1.4 Organigrama

Se trata de una representación resumida y gráfica de la estructura formal de la empresa. Para que un organigrama cumpla con su utilidad, debe ser exacto (al recoger fielmente la estructura empresarial), sencillo y claro.

• Concéntricas o circulares: el puesto más importante se sitúa en el centro de un círculo, a partir del cual se le añaden distintos puestos de mayor a menor peso que van orbitando alrededor de los puestos inmediatamente superiores a ellos.
• Verticales: representan una pirámide en cuya cúspide se sitúa el puesto de mayor importancia y, conforme se desciende, se van situando puestos de menor jerarquía.
• Horizontales: en este caso, el puesto de mayor importancia se sitúa, por ejemplo, en el lado izquierdo y, conforme vamos a la derecha, se suceden los puestos de mayor a menor jerarquía.

1.5 Funciones del Personal en la Empresa

• Función de producción: lleva a cabo las actividades relativas al aprovisionamiento de materias primas, transformación de las mismas y, en su caso, el almacenamiento de la producción.
• Función comercial: se encarga de llevar a cabo la satisfacción de necesidades sentidas o insatisfechas en el mercado (investigación comercial) mediante una adecuada política comercial adaptada a determinados segmentos (marketing mix) que incluye (producto, precio, distribución, comunicación).
• Función financiera: esta actividad está relacionada con los flujos monetarios de la empresa, pudiendo subdividirse en 2:

• Finanzas: se encarga de la captación de fondos para su posterior aplicación en distintas inversiones.
• El área de contabilidad: se encarga de determinar los cambios en el patrimonio, tanto cuantitativos como cualitativos, y desde una perspectiva estática (en un momento determinado) como dinámica (se compara la situación patrimonial en 2 momentos del tiempo).

• Función de RRHH: incluyen todas las actividades relativas a la gestión y administración de los medios personales de la empresa.
• Función de administración: en este área se capta información del exterior y el interior de la empresa para llevar a cabo la toma de decisiones. Esta función se encarga del pilotaje de la empresa. Considerando el proceso administrativo, el cual supone la sucesión periódica de unas funciones que preceden a otras formando un ciclo, tenemos:

• Planificación: establecen objetivos y causas de acción para su consecución.
• Organización: establecimiento de la estructura formal de las funciones que han de asumir los miembros de la empresa.
• Dirección: establecimiento de un clima adecuado para que las personas cumplan sus objetivos personales y con respecto a la organización. Incluye funciones de carácter interpersonal como son liderazgo, motivación, comunicación y creatividad.
• Control: trata de comprobar el grado de cumplimiento de esos objetivos, detectar posibles desviaciones y, en su caso, introducir las correcciones oportunas.

Dentro de la función de RRHH, especialmente como consecuencia de la elevada competitividad, surge la gestión del talento, la cual trata de localizar al personal de alto potencial que permita aumentar el valor de la empresa. Algunas medidas son: atracción de personas cualificadas, establecimiento de sueldos competitivos, diseño de programas para evitar la fuga de cerebros, etc.