Cooperación entre Empresas

7.3.1 Concepto y Características de la Cooperación Empresarial

La cooperación entre empresas se define como un acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con el objetivo de incrementar sus ventajas competitivas. Los rasgos básicos que caracterizan estos acuerdos son:

• No existe una relación de subordinación entre las empresas que cooperan.
• Coordinación de acciones futuras.
• Pérdida de cierta autonomía organizativa.
• Difuminación de los límites de la organización.
• Interdependencia.
• Consecución de un objetivo.

Se puede conseguir un mayor equilibrio entre eficiencia y flexibilidad tratando de conseguir ventajas y evitar los riesgos que suponen las fusiones y adquisiciones, principalmente porque se reducen los problemas de integración cultural, organizativa y productiva.

Cada socio se concentra en lo que él es especialista y la cooperación limita la incertidumbre y los riesgos de la actividad empresarial, al compartir recursos y capacidades con los socios, y al mismo tiempo supone un ahorro de tiempo en la consecución de los objetivos estratégicos.

También existen inconvenientes como:

• Puede erosionar la posición competitiva de la empresa.
• Falta de delegación de poder.
• Pérdida de autonomía en la toma de decisiones.
• Implica costes de tiempo y dinero en la negociación, así como un incremento de la complejidad organizativa.
• Pueden existir intereses divergentes entre los socios.
• El problema principal de las alianzas es la posible falta de confianza y compromiso entre los socios.

7.3.2 Tipos de Acuerdos

A) Acuerdos Contractuales

Se llevan a cabo mediante diversas modalidades de contratos entre empresas que no implican intercambio de acciones ni la inversión en el capital de ninguna empresa existente o nueva. El rango de acuerdos contractuales posible es muy amplio; la forma más simple es por contratos de larga duración.

• La Franquicia: Es un contrato en el que una empresa (la franquiciadora) cede a otra (la franquiciada) el derecho a la comercialización de ciertos productos o servicios dentro de un ámbito geográfico determinado y bajo ciertas condiciones a cambio de una compensación económica directa o indirecta. El franquiciador aporta unos derechos de comercialización que suele incluir una marca de producto, un nombre comercial y una presentación y diseño del establecimiento del franquiciado, mientras que éste es el propietario del negocio y quien realiza las inversiones necesarias para su puesta en marcha.
• La Licencia: Es un contrato por el que una empresa (la licenciante) otorga a otra (la licenciataria) el derecho a utilizar sus derechos de propiedad industrial mediante una contraprestación. Estos derechos incluyen patentes, marcas comerciales, diseños, derechos de autor e información técnica.
• La Subcontratación: Según la cual una empresa, la contratista, encarga a otra, la subcontratada, la realización de determinadas actividades productivas o de prestación de servicios, según unas determinadas indicaciones preestablecidas y conservando la empresa principal la responsabilidad económica final. La subcontratación favorece los procesos de desintegración vertical mediante la externalización o outsourcing de aquellas actividades productivas que no son centrales en su cadena de valor, consiguiendo un mejor equilibrio entre eficiencia y flexibilidad. La subcontratación avanzada sí participa en la cadena de valor.
• El Consorcio: Consiste en una forma de contrato mediante el que se formaliza una relación a largo plazo entre los socios y una organización mutua, el consorcio, integrada por todos ellos. El objetivo suele ser desarrollar un proyecto único e indivisible que por su dimensión rebasa las posibilidades individuales de las empresas y puede disolverse cuando finaliza la tarea o la necesidad que ha dado lugar a su creación.

B) Acuerdos Accionariales

Se diferencian de los contractuales porque implican la adquisición de acciones de una empresa por parte de al menos uno de los socios participantes. La adquisición puede ser para crear una empresa nueva, para reformar la interacción entre las empresas que se asocian mediante el intercambio o permuta de acciones o para apoyar el proyecto de otra empresa en el que está interesada mediante participaciones minoritarias.

• La Empresa Conjunta: Constituye una de las formas más utilizadas de cooperación; consiste en un acuerdo por el que dos o más empresas independientes (matriz) crean una nueva empresa (hija) para desarrollar, a través de ella, una actividad de colaboración.
• El Intercambio o Permuta de Acciones: Entre empresas, consiste en que los intervinientes suscriben recíprocamente una parte del capital social del otro socio. A diferencia de las fusiones y adquisiciones, la toma de participación debe ser minoritaria, lo que implica que las empresas aliadas siguen manteniendo el control de la sociedad. A diferencia de la empresa conjunta, no se crea una entidad nueva para desarrollar el proyecto de colaboración establecido.
• La Participación Minoritaria: Consiste en que solo una empresa adquiere una participación en el capital de la otra, con carácter minoritario, pero con intención de continuidad y con el ánimo de ser un socio activo para apoyar el proyecto empresarial de la participada en el que está interesado.

C) Redes Interorganizativas

Combina cooperación y competencia. Se caracteriza por la pluralidad de los acuerdos de cooperación entre empresas, la multiplicidad de los socios y la complejidad de relaciones. En definitiva, las redes unen a empresas con un propósito genérico de apoyarse mutuamente en diversas actividades y pueden utilizar de forma simultánea acuerdos concretos de los tipos vistos anteriormente. Una característica esencial es la complementariedad de actividades que permite alcanzar la eficiencia de los participantes, pues cada organización se especializa en aquellas actividades de la cadena de valor en las que tiene una competencia distintiva y que son fundamentales para su ventaja competitiva. Así, cada socio tiene acceso a las competencias de los demás.

Desde un punto de vista estratégico, la red constituye un nuevo instrumento que sirve a la dirección para conseguir una posición competitiva fuerte al permitir a cada socio tener la participación de los demás socios en las luchas contra sus competidores dominantes.

Las redes pueden ser verticales u horizontales. En el primer caso, se agrupan empresas donde existe una relación proveedor-cliente. Las redes horizontales agrupan empresas competidoras entre sí, como ocurre en una red de cooperación para la innovación empresarial alrededor de un parque científico o tecnológico.

7.3.3 La Dirección de los Acuerdos de Cooperación

Conjunto de problemas y factores que hay que tener en cuenta para poner en marcha un acuerdo y tratar de garantizar su adecuada dirección.

El Proceso de Formación del Acuerdo

Conjunto de actividades que es preciso realizar antes de que la alianza empiece a funcionar de manera efectiva y que culmina con la firma del acuerdo.

• Elegir la cooperación como el método estratégico más adecuado, ya que, como se ha visto anteriormente, la cooperación no es buena en sí misma, sino que presenta ventajas e inconvenientes, por lo que debe compararse con otras opciones como el desarrollo interno o las fusiones y adquisiciones. Esta decisión suele estar condicionada por la posición previa de la alta dirección.
• La elección del socio o de los socios participantes. Destacan dos elementos importantes como criterios para esta elección:
  • El ajuste estratégico, que depende de la comunidad de intereses y la complementariedad de recursos y capacidades entre los socios.
  • El ajuste cultural, se refiere a la compatibilidad entre las formas de actuar de los socios, en aspectos como los valores esenciales de la cultura organizativa, valores éticos, actitud hacia el riesgo, forma de concebir el trabajo, etc.
• Características y condiciones del acuerdo: contenido, aspectos formales y legales, organización, planificación.

La Gestión del Acuerdo

Cuando empiezan a desarrollarse las actividades previstas en el acuerdo, al igual que ocurre con las fusiones y adquisiciones, este suele ser un momento crítico para el éxito final.

• Las actitudes mantenidas por cada socio en cuanto a confianza, compromiso y flexibilidad.
• Los mecanismos específicos para hacer funcionar el acuerdo, que se vinculan con las fases de la organización y planificación de los acuerdos antes planteados. Aspectos destacables a esto son: objetivos y metas claramente definidos, asignación suficiente de recursos, apoyo de la alta dirección, etc.

Los Resultados de la Cooperación

Se pueden conseguir los objetivos de la alianza, siendo un éxito, pero no los objetivos de los socios o, por el contrario, puede ser directamente un fracaso debido a un no cumplimiento de los objetivos y un éxito para los socios debido a que se cumplen sus objetivos.

• Desde una visión conjunta del acuerdo, según se logren o no los objetivos o según la estabilidad del acuerdo. La continuidad indefinida en la colaboración suele ser un indicador de éxito, mientras que la ruptura prematura lo es de fracaso.
• Desde la visión de cada socio, depende de cómo cada uno de ellos evalúa subjetivamente su participación en el acuerdo.