Ciclo PHVA o Deming
Es un ciclo dinámico que puede desarrollarse dentro de cada proceso como un todo. Está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y mejora continua, tanto en la consecución de objetivos como en la mejora de los procesos de la empresa u organización.
- Planear: Establecer los objetivos y procesos necesarios para lograr los resultados, de acuerdo con los requisitos de las partes interesadas y de las políticas de la organización. En esta etapa se define qué, cómo, quién, cuándo y con qué.
- Hacer: Implementación de las acciones determinadas en los planes y proyectos.
- Verificar: Monitorear y medir los resultados obtenidos, respecto de las políticas, objetivos y requisitos de las partes interesadas y presentar los resultados.
- Actuar: Tomar decisiones para mejorar el desempeño en los proyectos o planes futuros; basadas, en gran medida, en los medios de verificación e indicadores.
Sistema de Inputs y Outputs
Toda empresa es un gran sistema que interactúa con el medio (entorno).
Sistema de Inputs
- Recibe insumos, los procesa y entrega productos para atender las demandas de los clientes.
- Produce los bienes y/o servicios eficientemente.
- Se centra en los procesos (tránsito de insumo a producto).
- Se preocupa de verificar que los productos cumplan los procesos con una racional utilización de los insumos.
Sistema de Outputs
- Se nutre de los productos del sistema interno y su salida es la generación de los efectos en el medio externo (en la comunidad, en el ambiente).
- La eficiencia se propone optimizar la relación producto/insumo. Es control de procesos.
- Decimos que el sistema es eficaz, en la medida en que se obtengan los resultados esperados en el entorno. El subsistema externo se focaliza en la eficacia (medida del logro de los efectos deseados) y a la intervención gerencial que se preocupa por este ámbito, es evaluación de resultados.
Diseño del Control Interno
¿Qué implica el diseño de control interno?
- Comprender la cultura organizativa.
- Evaluar bien los riesgos internos y externos.
- Definir con claridad los procedimientos que pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos.
Instrumentos:
- Manuales organizativos y de procedimientos.
- Intervención.
- Inspección.
- Auditoría interna.
- Contabilidad analítica.
- Control presupuestario.
- Análisis por ratios.
- Cuadro de mando integral.
Centros de Responsabilidad
Los Centros de Responsabilidad (CR), como mecanismo de control de gestión, son unidades organizacionales a las cuales se les asigna un conjunto de actividades y objetivos específicos, tendientes a tributar al cumplimiento de los propósitos generales de la empresa.
- Pueden estar bajo la dirección de una persona o unidad, que deben responder por el curso de actividades tendientes a obtener los resultados esperados.
- Son la clave para el proceso de control de gestión.
Centro de Ingresos
- Un centro de ingresos es un centro en el cual el output a medir es el ingreso.
- Se puede cumplir solo para ciertas actividades en la empresa que generan ingresos.
- Su contrastación se debe hacer frente a la estimación de los ingresos proyectados.
- El responsable debe encargarse de la planificación de los ingresos, su responsabilidad recae sobre aquellas variables o factores que determinan la obtención de la cifra de ingresos.
Centro de Costos
- Son centros en los que se miden en términos monetarios los insumos, pero no los productos.
- Se encarga de la planificación, control y proyección de la cantidad y costo de los recursos consumidos y su discriminación, en especial de los costos indirectos de fabricación.
- Estas actividades deben considerar el tipo de costeo más apropiado para el control (absorbente, fijo o variable, directos o indirectos, costo promedio ponderado, costeo por actividades).
Centro de Costos Mensurables
- Sus insumos pueden medirse en términos monetarios.
- Sus productos pueden medirse en términos físicos.
- Es posible determinar montos óptimos y la cantidad de insumo requerido.
- Tareas de manufactura, almacenamiento, distribución y transporte.
- Establecer los estándares óptimos.
- Hacer mediciones para identificar desviaciones y brechas.
Centro de Costos Discrecionales
- Sus insumos pueden medirse en términos monetarios, mas esta no es la medida de eficiencia de este tipo de centros.
- Tareas de investigación y desarrollo, mercadeo, y administración en general.
- Establecer las medidas de control más efectivas sin frenar la productividad.
Centros Administrativos y de Apoyo
- Dificultades para medir la producción.
- Imposibilidad de determinación de un estándar.
- Falta de congruencia con las metas.
- Discriminación por tipos de costos, aquellos con o sin autorización previa.
- Justificación de actividades discrecionales del centro, con tipo de aumento propuesto.
Centros de Investigación y Desarrollo
- Dificultad para relacionar resultados con insumos.
- Aun si se puede relacionar los resultados con los insumos, el producto sería invendible.
- Divorcio entre el grupo de investigadores y los propósitos de la investigación.
- Determinación de etapas del proyecto de desarrollo y comparación de las brechas.
- Determinación de resultados por fase, que permitan suspender el proyecto si no llega a los resultados esperados.
Centros de Marketing
- Actividades de Logística: Gastos mesurables en su gran mayoría. Corresponden a actividades previas a la venta – logística de salida.
- Actividades de Marketing: Factor crucial, lograr las metas de venta. Actividades con controles previos, sujetas a plan de mercadeo.
Centro de Beneficios/Utilidades
Unidad organizacional que se evalúa con respecto a los beneficios que consigue.
- Busca identificar el aporte de margen de cada uno de los centros de responsabilidad al margen total de la empresa.
- Depende de los resultados financieros de la unidad.
- Las unidades estratégicas de negocios deben ser centros de beneficios.
- Otras unidades también deben ser centros de beneficios como, marketing, producción.
- El pilar fundamental de este centro es la descentralización de las funciones.
Ventajas de los Centros de Beneficios
- La calidad de las decisiones puede mejorar, porque se delega este proceso a los directores más cercanos al problema.
- La velocidad de las decisiones operativas puede aumentar, dado que no tienen que ser consultadas con la dirección corporativa.
- La alta dirección, relevada de tomar decisiones rutinarias, puede concentrarse en asuntos de mayor importancia y proyección de la empresa.
- Los directores de unidades organizativas, sujetos a restricciones corporativas, se encuentran libres para utilizar su imaginación e iniciativa.
- Los centros de responsabilidad funcionan como empresas independientes, proporcionan un ámbito de formación excelente para la dirección general.
Desventajas de los Centros de Beneficios
- Pérdida de control de las Unidades Estratégicas de Negocios.
- Reducción de la calidad de las decisiones tomadas.
- Choque de autoridad entre las dependencias y el nivel central.
- Competencia malsana entre unidades por cumplir a varios centros de beneficios, en caso de existir más de uno a quien deba servir.
- Incremento de costos por la funcionalidad de los centros de costos.
Un Ejemplo
- Estimación de medidas de rentabilidad esperadas.
- Desecho de productos no redituables (cuentas para estudiantes).
- Medición de la rentabilidad de las sucursales, clientes monitoreados en el uso de productos en distintas sucursales.
- Identificación de mercados pequeños.
- Introducción del segmento étnico de mercado.
Condiciones para Delegar la Responsabilidad sobre las Utilidades
El gerente debe tener acceso a información relevante. Establecimiento de medidas de eficacia del centro.