Optimización de Compras, Logística y Producción para el Éxito Empresarial

Gestión de Compras: Llave Estratégica de la Empresa en Periodos de Crisis

Pregunta 1. Una gestión de compras eficaz permite:

Una reducción directa de los costes. Conservando el precio de venta, esta reducción de costes ayuda al incremento de los márgenes, o en los casos de reducción de precios, ayuda al mantenimiento de los márgenes.
Una mejor programación de la producción. Con esto se planifica con mayor antelación y se reducen los plazos de entrega a los clientes.
Unos aprovisionamientos más constantes. Favoreciendo una mejor planificación de las diferentes actividades productivas.
Obtener mejores precios de los proveedores de la empresa.

Pregunta 2. ¿Por qué ambos departamentos (Compras y Producción) están estrechamente relacionados?

Las decisiones de compras afectan a los plazos de producción de toda la empresa.
Los costes finales del producto están muy afectados por el precio de compra de los materiales necesarios para su fabricación.
Por parte de Compras, el conocimiento de materiales alternativos (por ejemplo, con precios menores) puede cambiar las decisiones de Producción.
Si Compras intensifica las relaciones con los proveedores, puede aumentar la confianza en los productos adquiridos y dar como resultado una externalización de procesos que reduzcan costes (por ejemplo, que el control de calidad pase al proveedor).

Pregunta 3. Fases del proceso de compras:

Preparación de la compra: Búsqueda de posibles alternativas y selección de la mejor.
Selección del proveedor en base a diferentes criterios de las ofertas estimadas: precio, fiabilidad, calidad, plazos de entrega, etc.
Ejecución de la compra.
Supervisión de la compra realizada: Calidad del producto, plazos, etc.

Logística y Distribución

Pregunta 1. Áreas de mejora en la gestión de almacenes:

Adaptar la capacidad de los almacenes a los estándares del sector; como la producción se realiza bajo pedido, estos están sobredimensionados.
Usar el espacio no utilizado para la fabricación como zona de depósito para otras empresas.
Alquilar la parte de almacén sobrante a terceras empresas.

Pregunta 2. Acciones encaminadas a una reducción de costes en la gestión de almacenes:

Informatizar las entradas de datos en el almacén, que actualmente son manuales.
Informatizar la recepción de los suministros (lectores de códigos de barras, RFID, NFC, etc.).
Alquilar las partes del almacén no utilizadas.
Aumentar la coordinación con los proveedores para poder recibir las mercancías cuando son requeridas en el proceso de producción.
Mejorar la distribución en planta de los almacenes.

Pregunta 3. Una gestión de almacenes enfocada al éxito debería incluir:

Información en tiempo real de los stocks de cada tipo de producto.
Procesos de trabajo automatizados.
Tener un equipo humano formado y cualificado constantemente.
Crear protocolos de actuación para el personal de almacén.
Estudiar los flujos de trabajo y materiales para diseñar una distribución más eficiente de todos los elementos del almacén.
En base a la localización de la demanda, ubicar geográficamente el almacén.
Realizar la ubicación física de los productos en el almacén teniendo en cuenta los costes de almacenaje y distribución.

El Caso Dirona

Pregunta 1. ¿Cómo se podrían reducir los costes para Dirona?

Mejorando el flujo de productos entre las diferentes estaciones de trabajo.
Haciendo un análisis exhaustivo de los costes de cada una de las operaciones.
Introduciendo una nueva política de planificación de la producción a largo plazo, con el objetivo de centrar la producción de la fábrica en aquellos productos que sean más rentables.
Llevando a cabo una reorganización de la planta.

Pregunta 2. Consecuencias de la división de la planta en unidades de negocio:

Se han cuadriplicado los costes de administración derivados de la división de la planta en unidades de negocio, y cada una con su propia estructura administrativa.
Escasa coordinación entre las diferentes unidades.
Incremento significativo de stocks, motivado por el aumento de los movimientos internos de producto y de la reducción de las operaciones que antes eran compartidas por todas las líneas de productos.
Aunque se pretendía reducir los plazos de entrega a los clientes, estos han aumentado como consecuencia de la descoordinación provocada.
Debido a los aumentos de coste, el producto final se encarece.
El capital humano dedica mucho más tiempo a labores de coordinación (juntas de programación) del que dedicaba antes de la separación de las cuatro unidades de negocio.

Pregunta 3. ¿Es posible reducir la complejidad de la producción? ¿Con qué medidas?

Sí es posible reducir la complejidad de la producción, utilizando las siguientes medidas:

Simplificando los procesos de producción.
Mejorando la distribución de los flujos de trabajo entre las diferentes estaciones de trabajo.
Introduciendo medidas de procesos con la filosofía Just In Time, empezando por los últimos procesos de la cadena de producción y teniendo en cuenta las particularidades de cada estación de trabajo.

El Futuro de las Agencias de Viajes

Pregunta 1. Recomendaciones para el éxito en la venta de viajes online:

Necesita garantizar la seguridad en todas las transacciones con sus clientes.
La tecnología de la empresa ha de permitir trabajar con información de manera inmediata, en tiempo real.
Es imprescindible la máxima transparencia en todo lo que se vende por internet.
El precio a pagar por el cliente debería diferenciar el precio del producto, los posibles impuestos, tasas, gastos de transporte, etc.
El diseño de las páginas web tiene que permitir encontrar la información de manera fácil y rápida.

Pregunta 2. Concentración del canal de distribución en las agencias de viajes:

La concentración del canal de distribución dependerá de cómo esté diseñado en cada caso el proceso de puesta a disposición del cliente del producto que la empresa vende, en este caso, viajes.

Así, para el caso de las agencias de viajes tradicionales, con establecimiento comercial físico, el canal es indirecto, puesto que ofrecen un producto de terceras empresas (compañías aéreas, hoteles, etc.). La concentración del canal será más o menos intensa en función del número de intermediarios que existan entre el cliente final y la empresa que ofrece el servicio en última instancia.

El canal más corto será aquel en que la propia empresa ofrece sus servicios en una oficina (por ejemplo, en una agencia de Viajes Iberia compramos un billete de avión de Iberia).

En el caso de la venta a través de internet, la concentración del canal de distribución también es variable. Desde el caso de la máxima concentración que representarían los anuncios directos (ventanas pop up) de empresas que ofrecen viajes, hasta los casos con más longitud de canal cuando van apareciendo más intermediarios en el proceso de venta (por ejemplo, páginas web que buscan el vuelo/hotel más barato, que luego redireccionan al cliente a la página web de la empresa prestadora del servicio).