Tema 12 Razones que Justifican una Alianza frente a Otros Métodos Alternativos de Desarrollo Empresarial

Motivos Económicos

Se justifica como una forma eficiente de organizar la actividad económica, distinta del mercado. Se pretende reducir los costes de funcionamiento (a través del logro de economías de escala, alcance, aprendizaje) y también permite reducir los costes de transacción.

Motivos Estratégicos

Posibilidad de conseguir una mejor posición competitiva. Para llevarlo a cabo:

• Consecución de recursos y capacidades.
• Entrar en una industria y/o país.
• Si es de carácter horizontal, se produce tanto una reducción del nivel de la competencia en la industria como una mayor capacidad de influir en su evolución.
• Si es de carácter vertical, los socios mantienen una relación proveedor-cliente, se consigue ventaja de la integración vertical.
• Permite a las empresas socias conseguir un tamaño adecuado para competir.

Otros Factores

• Factores políticos (decisiones de los gobiernos…).
• Efecto contagio (manera de defenderse de quienes usan alianzas).
• Efecto moda.

Ventajas de la Cooperación

Las principales ventajas son la combinación de la eficiencia operativa con la flexibilidad propia de un mero acuerdo entre partes. Las ventajas más destacables de la cooperación son:

Respecto al Desarrollo Interno mediante Transacciones Internas (ej: integración vertical)

• Elimina la complejidad organizativa de la empresa integrada.
• Permite que cada socio se concentre en la gestión de las actividades clave que cada cual domina, por lo que los costes disminuyen.
• Disminuyen las barreras de salida (flexibilidad de los convenios).

Respecto a las Transacciones de Mercado (ej: relaciones horizontales y conglomerados)

• Mayor duración de las relaciones, lo que permite una mayor estabilidad para realizar actividades de todo tipo.
• Disminuye el riesgo en situaciones problemáticas.
• Reduce los costes de transacción al eliminar las dificultades de información y conflicto entre las que realizan las transacciones.

Respecto al Desarrollo Externo a través de Transacciones Externas (ej: fusión y adquisición de empresas)

• Al mantener independientes los equipos de gestión, se reducen los problemas de la integración cultural y organizativa (crecimiento externo) y de integración operativa.
• Es más fácil hacer frente a los problemas legales de defensa de la competencia de las Administraciones Públicas.
• Supone un compromiso más reversible.

Criterios de Clasificación de Alianzas

Actividades Implicadas

Distinguimos entre alianzas centradas (aquellas que se refieren a una sola actividad o función empresarial y objetivos muy específicos tales como acuerdos de cooperación comerciales, de producción, aprovisionamiento I+D…) o enfocadas y complejas (varias actividades de la cadena de valor o incluso todas).

Número de Socios

Dos socios o más (consorcios, redes…).

Relación entre los Socios

Según el tipo de relación competitiva tenemos alianzas verticales (proveedor, cliente), horizontales competitivas (empresas competidoras directas) u horizontales complementarias (actividades complementarias unas de las otras).

Naturaleza del Acuerdo

Contractuales, accionariales y redes interorganizativas. Es la clasificación más interesante.

Tema 11: Motivos para las Fusiones y Adquisiciones

Motivos de Eficiencia Económica

• Reducir costes de funcionamiento con economías de escala mediante la integración de dos empresas cuyos sistemas sean complementarios entre sí, generando sinergias.
• Conseguir nuevos recursos y capacidades altamente valiosos o en gran cantidad: una marca reconocida, una importante capacidad tecnológica, un alto potencial humano.
• Sustituir el equipo de alta dirección de la empresa integrada cuando la rentabilidad es inferior al potencial de rentas.
• Colocar fondos excedentarios disponibles, que sobrepasan las necesidades de inversión de sus negocios actuales.
• Obtener incentivos fiscales: exenciones, bonificaciones.

Motivos de Poder de Mercado

• Es la única forma de entrar en una industria y/o un país o la mejor manera de superar una barrera de entrada a una industria o a un país.
• Reducción del nivel de la competencia de la industria cuando las fusiones y adquisiciones son horizontales (integración de empresas con el mismo sistema productivo).
• Ventajas de la integración vertical: Cuando la integración es vertical (actividades productivas distintas) se esperan obtener ventajas hacia delante o hacia atrás.
• Convertirse en un competidor internacional de primer nivel exige tener un tamaño de empresa significativo, que se puede alcanzar mucho más rápidamente por procesos de desarrollo externo.

Ventajas e Inconvenientes de Desarrollo Externo

Ventajas

• Es más rápido ya que incorpora inmediatamente la capacidad productiva de la empresa integrada.
• Facilita la entrada y reduce el riesgo del crecimiento ante procesos de diversificación no relacionada o internacionalización, ya que la inversión y los resultados son menos inciertos.
• Puede permitir una mejor selección del momento adecuado en el que entrar en una industria o país.
• Suele ser más fácil introducirse en las industrias maduras ya que no se altera el tamaño total de la industria.

Desventajas

• Tiene el problema de integrar dos organizaciones que son muy diferentes a nivel productivo, organizativo y cultural. La integración supone unos costes.
• Las legislaciones «antitrust» (EEUU) o de defensa de la competencia (UE), limitan las posibilidades de este crecimiento.
• No permite optimizar las decisiones en la gestión del proceso del crecimiento en adquisiciones tecnológicas más recientes.
• Las operaciones de desarrollo externo requieren de un proceso de obtención de información y negociación con la empresa objetivo.
• Suele ser más costoso salvo cuando el precio de compra sea reducido debido a circunstancias de mala gestión.

Formas de Desconcentración de Empresas

Escisión

Cuando una sociedad (A) hace aportación de su patrimonio a al menos dos sociedades (B) y (C) nuevas o preexistentes y deja de existir.

• – Pura: cuando las diferentes partes del patrimonio escindido se aportan a sociedades nuevas.
• – Escisión + absorción: si van a parar a sociedades preexistentes.
• Escisión + fusión: si el patrimonio de la sociedad escindida y las preexistentes forman una nueva.

Segregación

Cuando una parte del patrimonio de una sociedad (A) existente, se desgaja en una o varias partes para formar otras sociedades jurídicamente independientes, aunque la totalidad de las acciones estén en poder de la sociedad matriz.

Origen de los Problemas Organizativos y Culturales en el Desarrollo Externo

:-A medida que las organizaciones implicadas en la F/A tienen más historia detrás de si, habrán generado culturas, identidades y lealtades que tenderán a persistir.-Las diferencias en el diseño estructural en cuanto a niveles jerárquicos, hábitos de información entre niveles, etc.-Factores de carácter psicológico como necesidades de poder, estilos de dirección y liderazgo, grado de participación-Sistemas de remuneración, incentivos y prestaciones sociales.Existe el peligro del éxodo masivo de aquellas personas que, aun siendo muy valiosas para la nueva etapa , abandonan la organización por no sentirse vinculadas.Principales aspectos que debe recoger un modelo de ajuste organizativo:-Elementos estructurales: Diseño de puestos, grado de formalización, tamaño de las unidades.-Procesos y sistemas operativos: Grado de normalización, control del rendimiento.-Recursos humanos: Selección, formación, adiestramiento, motivación y satisfacción, políticas de remuneración.-Cultura organizativa: Valores y creencias, hábitos y costumbres TEMA 9: Crecimiento y desarrollo de la empresa diferencias: El concepto de crecimiento de la empresa hace referencia a modificaciones o incrementos de tamaño que originan que esta sea diferente de su estado anterior. Es parte de la estrategia corporativa. El desarrollo o crecimiento económico de la empresa supone que se ha producido aumentos en cantidades y dimensión, y cambios en sus características económicas internas. Estos aumentos se reflejan en: activos, producción, ventas, beneficios.Estrategias o direcciones de desarrollo.Estrategia de consolidación: Se produce cuando la empresa trata de mantener los negocios actuales en niveles actuales.Estrategia de expansión: Implica que la empresa se desarrolla manteniendo una estrecha relación con la situación actual o bien sea a partir de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez. Esta estrategia supone crecimiento para la empresa y puede suponer o no, dependiendo de los casos, una modificación del campo de actividad.Estrategia de diversificación: La empresa se introduce en nuevos mercados simultáneamente, lo que supone una cierta ruptura con la situación actual. La diversificación puede ser relacionada y no relacionadaEstrategia de integración vertical: Se produce cuando la empresa se introduce en nuevos negocios que están relacionados con el ciclo completo de explotación de su producto principal, por lo que se convierte en un proveedor o cliente.Estrategia de reestructuración: Aparece cuando la empresa decide recomponer su cartera de negocios.Las estrategias que se plantean para abandonar los negocios no deseados son:Estrategia de venta: Es más atractiva porque permite recuperar mejor la inversión realizada en el negocio. Se puede realizar mediante un conjunto de inversores independientes (OPV), a otra empresa o a los directivos (MBO).Estrategia de cosecha: Es una opción de industrias en declive y supone intentar maximizar los flujos financieros a corto plazo mediante el cese de las inversiones de dicho negocio y la explotación de las oportunidades de rentabilidad todavía existentes. Al cabo de un tiempo el negocio es abandonado normalmente para liquidarlo. Puede acelerar el declive si los trabajadores o el mercado (clientes) lo intuyen.Estrategia de liquidación: es la menos atractiva porque supone la venta de los activos que puedan tener valor en el mercado (caso de las existencias)y por tanto, el cese de las actividades propias del negocio . El problema es que se alarga el proceso pudiéndose llegar a una quiebra legal (los directivos pierden el control del proceso).