Administración Estratégica: Claves para el Éxito Empresarial

1. Introducción a la Administración Estratégica

¿Qué significa estrategia? ¿En qué se distingue un modelo de una estrategia?

Estrategia: Es un conjunto de acciones relacionadas que los gerentes adoptan para alcanzar las metas de desempeño de su empresa.

Modelo de negocio: Es la concepción de un administrador de cómo debe integrarse las estrategias de su empresa en un todo congruente, lo que permitirá lograr una ventaja competitiva y una rentabilidad y crecimiento de utilidades superiores.

¿Qué es la administración estratégica?

Es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación. Incluye el análisis ambiental (tanto externo como interno), la formulación de la estrategia (planificación estratégica o a largo plazo), implementación de la estrategia, así como la evaluación y control. Por lo tanto, el estudio de la administración estratégica hace hincapié en la vigilancia y evaluación de oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una corporación. Conocida originalmente como política empresarial, la administración estratégica incorpora temas como planificación estratégica, análisis ambiental y análisis de la industria.

2. Fuentes de Rentabilidad Sostenida y Superior

¿Cuáles cree Ud., que son las fuentes de rentabilidad sostenida y superior?

Una empresa tiene ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas de la industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de conservar la rentabilidad superior al promedio durante varios años. La ventaja competitiva se basa en competencias distintivas (fortalezas específicas de cada empresa que le permiten diferenciar sus productos y servicios de los que ofrecen sus rivales y lograr costos sustancialmente más bajos que ellos). Las competencias distintivas surgen de dos fuentes complementarias:

• Recursos: Activos de una empresa, tangibles o intangibles.
• Capacidades: Habilidades de la empresa para coordinar sus recursos y darles un uso productivo.

3. Fortalezas y Debilidades de la Planeación Estratégica Formal

¿Cuáles son las fortalezas de planeación estratégica formal? ¿Cuáles son sus debilidades?

• a) Imprevisibilidad del mundo real: Los críticos de los sistemas de planeación formal argumentan que vivimos en un mundo en el que domina la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, en el cual los acontecimientos improbables pueden tener un efecto significativo e impredecible sobre los resultados.
• b) La función que los gerentes de bajo nivel pueden desempeñar en el proceso de administración estratégica: Se le concede demasiada importancia al rol de la alta dirección, en particular al presidente de la empresa o CEO.
• c) Estrategias exitosas suelen ser resultado de la casualidad y no de la estrategia racional: La historia de los negocios está repleta de acontecimientos accidentales que ayudan a impulsar a las empresas hacia direcciones nuevas y rentables.
• d) Sesgo cognitivos: Gerentes no usan en forma adecuada la información que tienen en su poder.

4. Administración Estratégica y Rentabilidad

1. Sostenibilidad de la Ventaja Competitiva

¿Cuándo es más probable que la ventaja competitiva de una empresa perdure en el tiempo?

Recursos «raros» tienden a producir una ventaja competitiva sostenible. Esto dado que los competidores no los poseen y para sus rivales son difíciles de imitarlos; es decir cuando son barreras a la imitación. La ventaja competitiva se basa en competencias distintivas, estas son fortalezas específicas de cada empresa que le permiten diferenciar sus productos y servicios de los que ofrecen sus rivales y lograr costos sustancialmente más bajos que los de ellos, estas surgen de dos fuentes complementarias: recursos y capacidades.

2. Costos y Valor para el Cliente

Es posible que una empresa sea un productor con los costos más bajos en su industria y al mismo tiempo tenga el producto más valorado por los clientes, analice este enunciado.

Una empresa adopta una estrategia para incrementar la utilidad de su oferta buscando aumentar su rentabilidad. La mayor utilidad en un principio incrementa los costos de producción, debido a que hay que gastar dinero para mejorar el desempeño, la calidad, el servicio y otros factores de su producto. La empresa reduce sus precios para ampliar el volumen de unidades de venta. Los clientes reconocen que están siendo beneficiados por la transacción, pues el precio ahora es mucho más bajo que la utilidad que reciben del producto (el excedente del consumidor ha aumentado), por lo que aumentan las compras, aumentando la demanda. La empresa puede realizar economías de escala, reduciendo sus costos promedios.

3. Impulsores de la Rentabilidad y ROIC

¿Por qué es importante entender los impulsores de la rentabilidad en función del ROIC? ¿Cómo contribuyen las estrategias a la rentabilidad?

Para identificar las fortalezas y debilidades de manera eficaz, necesitan ser capaces de comparar o evaluar por comparación, el desempeño histórico de la misma. Con esto se podrá determinar si:

1. Son más o menos rentables que los competidores y si el desempeño de la empresa ha estado mejorando o deteriorando con el tiempo.
2. Las estrategias de la empresa están maximizando el valor creado.
3. Su estructura de costos está desalineada con la de los competidores.
4. Se están usando los recursos de la empresa para tener éxito.

5. Cadena de Valor y Ventaja Competitiva

1. Relación entre Cadena de Valor y Ventaja Competitiva

¿Cuál es la relación entre cadena de valor y ventaja competitiva?

Cadena de valor: Es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una unidad de negocios en sus actividades estratégicas relevantes, con el objetivo de identificar sus fuentes de ventajas competitivas y diferenciación con sus competidores. Para lograr ventajas competitivas, la empresa debe desarrollar funciones de creación de valor con un costo menor al de sus rivales, o desarrollarlas de forma tal que le generen diferenciación y una mayor disposición a pagar. La cadena de valor se puede descomponer en las actividades de valor (para crear productos valiosos para sus compradores) y de margen (diferencia entre valor total y el costo total de desarrollar las actividades de valor).

2. Expropiación de la Renta

Explique el concepto de «expropiación de la renta».

La posibilidad de expropiación de la renta es una consecuencia de la desalineación de incentivos entre la propiedad y la administración de una empresa. Una empresa puede tener una ventaja competitiva que le da acceso a una mayor rentabilidad, pero si sus administradores buscan maximizar su propia función de utilidad los dueños no recibirán dicha rentabilidad. Esta expropiación se puede dar porque los administradores se apropian del valor creado por la empresa (invirtiendo en bienes suntuarios, como autos de lujo o inscripciones en exclusivos clubes de golf) o porque sus estrategias les impiden llegar a tener dicha rentabilidad (porque utilizan los recursos para adquirir otras empresas y así administrar corporaciones de gran tamaño). La renta también puede ser expropiada por proveedores u otros agentes (incluido el gobierno).

3. Administración de Múltiples Modelos de Negocio

¿Cuándo para una empresa podría ser conveniente administrar dos modelos de negocio simultáneamente?

Una misma empresa debe administrar dos modelos de negocio en conjunto cuando su valor sea mayor que el que obtiene al administrarlos en forma separada. Situaciones:

• a) Cuando los distintos modelos de negocio utilizan los mismos activos.
• b) Cuando la administración de los distintos modelos de negocio, genera o no, endógenamente recursos y capacidades que sean útiles para cada uno de los negocios individuales.

6. Ámbito de la Empresa y Costos de Agencia

1. Ámbito de una Empresa

¿Qué es el ámbito de una empresa?

El ámbito de una empresa está relacionado con la elección de las actividades que desempeñan internamente y su grado de relación, tanto a nivel de productos como geográfico. El ámbito horizontal está relacionado con los productos o servicios que esta venda y el grado de relación entre los mismos. El ámbito vertical estudia las etapas del proceso de producción que se realizan internamente. El ámbito geográfico comprende los mercados que provee la empresa o desde los cuales obtiene su provisión.

2. Costo de Agencia

¿Qué se entiende por costo de agencia? ¿Cuáles son los principales tipos de costos de agencia?

El problema de agencia se refiere a que los incentivos del agente (encargado o administrador) son distintos a los del principal (por ejemplo, dueño de la empresa). Producto de este problema, los administradores pueden trabajar menos fuerte de lo que le gustaría al dueño, o pueden consumir una mayor cantidad de bienes suntuarios (viajes, oficinas lujosas, etc.) que lo que consumiría un administrador que esté preocupado de maximizar la riqueza del principal. Los principales costos de agencia son aquellos destinados a alinear el comportamiento del agente con sus objetivos a través del monitoreo del agente y del establecimiento de incentivos que lleven a alinear los objetivos de ambos. Sin embargo, en este caso el principal va a tener costos de monitoreo y costos de crear, pagar y cumplir los contratos que entreguen una estructura de incentivos que tienda a alinear los incentivos de ambos.

7. Estrategia, Ventaja Competitiva y Rentabilidad

1. Relación entre Estrategia, Ventaja Competitiva y Rentabilidad

¿Cuál es la relación que existe entre Estrategia, Ventaja Competitiva y Rentabilidad?

Las competencias distintivas dan forma a la estrategia que una empresa adopta, lo cual genera una ventaja competitiva y una rentabilidad superiores. No obstante, también es muy importante darse cuenta de que las estrategias que una empresa adopta pueden desarrollar nuevos recursos y capacidades o fortalecer sus recursos y capacidades existentes, con lo que mejorarán sus competencias distintivas.

2. Operacionalización de un Modelo de Negocio

Defina y explique las elecciones que deben realizarse para operacionalizar un modelo de negocio.

Las operacionalizaciones se dan a través de la elección que realice una empresa. Estas se dividen en 3 categorías: Activos, Actividades y «gobierno» de los activos y actividades.

• Activos: Son aquellas relacionadas con los recursos de la empresa tales como maquinaria, tipo de avión, sucursales y software a utilizar.
• Actividades: Se refiere por ejemplo a sistemas de incentivos y remuneraciones al personal, tipos de organización interna de la empresa, sistemas de comunicación entre los distintos niveles jerárquicos, entre otros.
• Gobierno de los activos y actividades: Forma en que la empresa elige para manejar esos activos y actividades. La empresa puede ser dueña de estos activos o actividades o tener un contrato para manejarlos. Para destacar, una empresa puede cambiar su modelo de negocio, pero ello involucra que se está modificando la arquitectura de cómo se está tratando de crear y capturar valor.

8. Modelo de Negocio, Competencias Distintivas y Ámbito

1. Modelo de Negocio

¿Qué es un modelo de negocios?

El objetivo final de un modelo de negocios debe ser crear y capturar valor. El modelo de negocios muestra la lógica o arquitectura elegida para ese proceso de creación y captura de valor (de entre varias posibles lógicas o arquitecturas que cada empresa puede elegir). Las elecciones que deben realizarse se dan en tres categorías: activos, actividades y gobierno de los activos y actividades.

2. Creación y Captura de Valor

Explique detalladamente el siguiente diagrama. (Nota: Falta el diagrama en el texto original)

La propuesta de valor y los recursos y capacidades de la empresa determinan en parte importante su poder de creación de valor. La creación de valor equivale a la diferencia o brecha entre la disposición a pagar de los consumidores por el producto y el costo que paga la empresa por todos los insumos requeridos para ofrecer ese producto (incluyendo el costo de oportunidad del capital y de tiempo del empresario). Una buena propuesta de valor que atienda las necesidades de los consumidores de una manera diferenciada a la de otros oferentes ayuda a tener una estructura de costo competitiva para ofrecer dicho producto. Sin embargo, la capacidad de la empresa para capturar ese valor depende también del poder de los consumidores (mientras mayor poder, menor será el precio que terminarían pagando los consumidores), del poder de los proveedores (mientras mayor poder, mayor será el precio que la empresa pagará por los insumos de esos proveedores) y del grado de rivalidad de los competidores, donde a mayor rivalidad menor será el precio del producto.

3. Competencias Distintivas

¿Qué son las competencias distintivas? ¿De dónde surgen?

Competencias distintivas son fortalezas específicas de cada empresa que le permiten diferenciar sus productos y servicios de los que ofrecen sus rivales y lograr costos sustancialmente más bajos que los de ellos. Ej. McDonald’s posee competencia distintiva en la administración de franquicias de comida rápida, lo cual se traduce en productividad laboral más alta y costos más bajos. Las competencias distintivas surgen de dos fuentes: recursos y capacidades.

• Recursos: Activos de una empresa (tangibles o intangibles). Ojo: recursos «raros» permiten producir una ventaja sostenible, pues los competidores no los poseen, constituyéndose en barreras a la imitación. Ej. Microsoft, código de software.
• Capacidades: Habilidades de una empresa para coordinar sus recursos y darles un uso productivo (residen en las reglas, rutinas y procedimientos de una organización, es decir, el estilo o la manera en que esta toma decisiones y administra sus procesos internos para lograr sus objetivos organizacionales). Son producto de su estructura organizacional, procesos y sistemas de control y sistemas de contratación.

Recursos, capacidades y competencias: una empresa puede tener recursos valiosos y exclusivos, pero a menos que tenga la capacidad de usarlos de manera efectiva, no podrá crear una competencia distintiva.

4. Ámbito de una Empresa

¿Qué es el ámbito de una empresa?

Ámbito de una empresa: Se relaciona con la elección de actividades que desempeña internamente y su grado de relación, tanto a nivel de productos como geográfico.

5. Amenaza de Sustitución

Explique el concepto «amenaza de sustitución». Adicionalmente, señale un ejemplo.

Es distinta a la imitación, ya que en vez de buscar lo mismo se persigue establecer ciertas diferencias con la estrategia de las demás empresas. Siguiendo con el caso de Ryanair, la amenaza de sustitución por parte de los competidores involucraría intentar hacer ciertas cosas de manera distinta con el objetivo de mejorar el servicio a los pasajeros sin un incremento significativo en el costo de los pasajes. Esto podría involucrar, por ejemplo, ofrecer conexiones, volar en aviones de distinto tamaño o entregar algún servicio a bordo. La sustitución también puede provenir de competidores que estén en industrias relacionadas, como las de transporte terrestre o marítimo. La sustitución es muy común y, por lo tanto, la amenaza que representa para los competidores es relevante. Cuando aparece un producto exitoso, muchas empresas buscan ofrecer uno similar que lo sustituya. La sustitución tiende a ser más frecuente en industrias intensivas en tecnología. Las industrias basadas en productos de moda también enfrentan una importante amenaza de sustitución, la que es incentivada por la corta vida de sus productos. Tanto la sustitución como la imitación son amenazas frecuentes a la sustentación de la ventaja competitiva de una empresa. Sin embargo, la amenaza de sustitución tiende a ser más común que la imitación, ya que mientras esta última implica la réplica en forma prácticamente idéntica de las actividades y capacidades de la otra empresa, la sustitución puede provenir de diversas fuentes y atacar distintos flancos de una empresa.

9. Economías de Escala y Ámbito, Integración Vertical y Reestructuración

1. Economías de Escala y Ámbito

Comente la veracidad de la siguiente afirmación: «una firma alcanza economías de escala cuando el costo de operar dos líneas de negocio en conjunto es menor que el costo de operar cada una por separado».

Punto de vista economía de escala: No se estaría de acuerdo con la afirmación. ¿Por qué? Las economías de escala se producen cuando los costos de producción disminuyen a medida que la cantidad producida de un mismo producto aumenta. El análisis considera: a) indivisibilidad de un factor de producción que no está siendo utilizado completamente por la empresa (el uso de ese factor aumenta la eficiencia en el uso de recursos). b) dicho factor debe tener capacidad ociosa (de lo contrario, un mayor nivel de producción no redundará en menor costo de producción) requiriendo mayor inversión. Frente a la situación de disponer de un factor de producción con esas características, este pudiese quedar disponible para ser utilizado a un costo inferior (que pudiese ser cero) para producir otro bien o servicio.

Punto de vista de economía de ámbito: No se estaría de acuerdo con la afirmación. ¿Por qué? La situación descrita se ajustaría a una economía de ámbito. Esta situación es factible dada la existencia de un factor de producción indivisible y con capacidad ociosa, del cual se hace uso en un negocio, que pudiese ser empleado en un segundo negocio (se cumpliría que el costo de operar en conjunto negocios distintos es menor que operarlos por separado).

2. Fusiones Verticales y Competencia

En el país Todonopermitido, las fusiones entre empresas relacionadas verticalmente están estrictamente prohibido debido a la creencia de que estas dañan la competencia.

Se pudiese entender la situación descrita cuando se intente usar la integración vertical como una herramienta para excluir del mercado a competidores. Ej. Una refinería adquiere la empresa que realiza la extracción de mineral, para impedir que otras refinerías que son su competencia puedan seguir operando. Otra situación en la que pudiese entenderse es cuando se hace uso de integración vertical para evitar ser excluido del mercado por otros competidores. Ej. Un cine o cadena de cines que no está asociada a un distribuidor de películas, podría ver complicado su negocio al no poder acceder a estas. Otro punto de vista: la integración vertical no siempre disminuye la competencia, como lo es en el caso del problema de doble marginación entre una empresa manufacturera y una distribuidora con poder monopólico. En este caso, al integrar verticalmente aumenta la eficiencia y se produce una mayor cantidad.

3. Reestructuración Corporativa y Oferta Hostil

Explique los siguientes conceptos: reestructuración corporativa, operacional y oferta hostil.

• Corporativa: Cambios en las organizaciones o en sus políticas, que tiene como objetivo modificar la forma en que la empresa intenta alcanzar sus metas de mediano y largo plazo. Se clasifican en operacionales o financieras.
• Operacional: Cambio en la composición de los activos operacionales del negocio.
• Oferta hostil: Esta situación se presenta cuando una empresa intenta la adquisición de otra sin la anuencia del directorio de aquella que será adquirida.

4. Alianzas y Joint Ventures

Explique los siguientes conceptos: alianza y joint venture.

• Alianza: Acuerdo entre dos o más empresas que tienen como principal misión el cooperar en la búsqueda de un objetivo común.
• Joint venture: Forma de asociación a largo plazo en que las empresas que se asocian siguen existiendo como entidades separadas. Entre otras motivaciones podemos encontrar, obtención de canales de distribución en otras zonas geográficas, intercambio de conocimientos especializados, búsqueda de apoyo financiero y de administración.

5. Fracaso de Joint Ventures

¿Explique las razones por las cuales un joint venture puede resultar un fracaso?

Razones:

• a) Al menos una de las empresas que lo conforma, mantiene actividades competitivas con las del joint venture.
• b) Al menos una de las empresas que lo conforma no está dispuesta a compartir el conocimiento estratégico de cierta variable que se necesita compartir.
• c) El establecimiento de incentivos a la administración lleva a que los administradores no realicen su mejor esfuerzo en el joint venture.
• d) El contrato bajo el cual se especifican los derechos y obligaciones de cada una de las partes no considera una serie de contingencias que son importantes para el desempeño del joint venture.

6. Contratos de Franquicias e Incentivos

Los contratos de franquicias sirven para eliminar todos los problemas de incentivos entre franquiciado y franquiciador.

Los contratos son incompletos, y los contratos incompletos nunca eliminan todos los conflictos de incentivos. Los franquiciadores no pueden monitorear en forma perfecta a los franquiciados, por lo que no pueden crear y aplicar contratos que estén condicionados con todos los posibles eventos que pueden suceder.

10. Rentabilidad, Estrategia, Modelo de Negocio y Ventaja Competitiva

1. Factores que Influyen en la Rentabilidad

La rentabilidad de una empresa depende de tres factores. Indique cuáles son, como también explique cómo influyen.

La rentabilidad de una empresa depende de tres factores:

1. El valor que los clientes asignan al producto: Refleja la utilidad que obtienen de él. La utilidad no es lo mismo que el precio.
2. El precio que una empresa fija por sus productos: Una empresa que fortalece la utilidad (o valor) de sus productos ante los ojos de los clientes tiene más opciones de fijación de precios: puede incrementar los precios para reflejar esa utilidad (valor) o mantenerlos bajos para inducir a los clientes a comprar sus productos, y por ende aumentar su volumen de ventas por unidad. Cualquiera que sea la opción de fijación de precios que una empresa elija, el precio que establezca por sus bienes o servicios suele ser más bajo que el valor utilitario que el cliente les asigna. Esto se debe a que el cliente obtiene parte de tal utilidad en forma de lo que los economistas llaman excedente del consumidor (el cliente puede hacer esto porque la empresa está compitiendo con otras por la preferencia del cliente, así que debe fijar un precio más bajo que el que asignaría si fuera un proveedor monopólico. Por estas razones, el precio que se fija tiende a ser menor que el valor utilitario que muchos clientes asignan al producto. No obstante, recuerde el principio básico: «cuanta mayor sea la utilidad que los consumidores reciban de los productos o servicios de una empresa, mayores serán las opciones de fijación de precios»).
3. Los costos de crear tales productos.

2. Estrategia de Bajo Costo

¿En qué casos la estrategia genérica de bajo costo parece una buena alternativa?

La estrategia de bajo costo es conveniente aplicarla cuando se produce un bien o servicio poco diferenciable y estandarizado. Es relevante que existan barreras a la imitación de los procesos de la cadena de valor que permitan lograr los menores costos, ya que de otra manera la competencia imitará la estrategia y se perderá la ventaja competitiva. Es común, aunque no siempre, que la estrategia de bajo costo sea la más adecuada cuando los niveles de producción son elevados, permitiendo hacer una mejor utilización de factores indivisibles con capacidad ociosa (economías de escala).

3. Relación entre Estrategia y Modelo de Negocio

Discuta la relación entre estrategia y modelo de negocio.

No significan lo mismo. La elección del modelo de negocios es una de las elecciones que forma parte de la estrategia de la empresa (cuando una empresa elige el modelo de negocios está haciendo estrategia). Habiendo sido elegido el modelo de negocios, se deben llevar a efecto las elecciones tácticas o residuales, que deben ser coherentes con el modelo de negocios elegido.

4. Administración de Múltiples Modelos de Negocio

Explique detalladamente, en qué situaciones es conveniente para una empresa administrar dos modelos de negocio simultáneamente. Explicite las condiciones que son fundamentales para determinar dicha conveniencia.

Condiciones que nos aconsejarían la administración de dos modelos de negocio simultáneamente son:

• a) El compartir activos físicos. Ej. LAN transporta carga y pasajeros. Por lo contrario, mientras menos compartimiento de activos físicos exista, menos aconsejable sería la administración conjunta.
• b) Compatibilidad entre los mismos. La compatibilidad se entiende como que los recursos y capacidades generadas por la operación conjunta de ambos modelos de negocio son útiles para ambos en términos individuales. Ej. LAN, como producto de la operación conjunta de carga y pasajeros, tiene más rutas que le es conveniente servir a la compañía, en comparación a la operación del transporte de carga y pasajeros en forma independiente.

5. Modelo de Negocio, Propuesta de Valor y Elecciones Residuales

Discuta la relación entre modelo de negocios y propuesta de valor, y entre modelo de negocios y conjunto de elecciones residuales.

Relación entre modelo de negocios y propuesta de valor: La propuesta de valor es parte integrante del modelo de negocios elegido por la empresa, por lo que ambos conceptos están relacionados. El modelo de negocios incluye una descripción de la forma como la empresa pretende satisfacer su propuesta de valor (recursos, capacidades, alineamiento entre recursos y capacidades).

Relación entre modelo de negocios y conjunto de elecciones residuales: Ambos conceptos están relacionados. Las elecciones residuales deben estar subordinadas al modelo de negocios seguido por la empresa, por lo tanto, deben ser coherentes con este. Ej. Si el modelo de negocios elegido por una empresa apunta a ser un producto de más bajo costo, las elecciones residuales que lleve a cabo la empresa (selección de locales de venta, sistemas de incentivos al personal, tecnología de producción, etc.) deben estar alineados con la elección de dicho modelo de negocios.

6. Inflexibilidad y Ventaja Competitiva

Comente la siguiente afirmación: «la inflexibilidad es una amenaza a la sustentabilidad de la ventaja competitiva».

Esta afirmación es falsa. La inflexibilidad con que cuente una empresa puede ser una herramienta a favor de sustentar una ventaja competitiva, ya que, al haber realizado un compromiso estratégico, los costos marginales relevantes disminuyen y, por lo tanto, los competidores no tratarán de imitarla, ya que sus costos marginales relevantes son mayores.

7. Fusiones y Poder de Mercado

En una industria donde existen pocos actores, supongamos cuatro, se acaba de anunciar la fusión de dos empresas por lo que la industria pasaría a estar conformada solo por tres empresas. A usted le consultan cuál es su opinión respecto de un posible aumento en el poder de mercado de las empresas fusionadas.

Estaríamos al frente de una industria concentrada. La fusión entre dos participantes aumentaría la concentración, como así mismo la probabilidad de una colusión en precios, pues el costo de detectar una desviación del acuerdo será menor, en comparación con un segmento de industria donde existan muchos participantes. Lo anteriormente expuesto no es suficiente para afirmar que el poder de mercado de las firmas fusionadas se haya incrementado, pues para esto es necesario analizar las barreras de entrada a esta industria. En la situación de que las barreras de entrada sean bajas, no necesariamente las empresas fusionadas aumentarán su poder de mercado, ya que existiría una amenaza constante de parte de potenciales entrantes, afectando de esta manera el actuar de quienes son parte de la industria.

8. Head Hunters vs. Reclutamiento Interno

¿Cómo afectan las siguientes situaciones a la decisión de una empresa de contratar a un head hunter para reclutar personal o hacerlo internamente en una empresa: i) existe una alta competencia en el mercado de head hunters. ii) los cargos y los requisitos para cada cargo no están definidos claramente.

En el caso i) se favorece la utilización del mercado, ya que es probable que el precio pagado por el servicio de head hunter sea menor de lo que costaría reclutar personal internamente. El caso ii) favorece la concentración interna, ya que, al no tener claramente establecidos los cargos y los requisitos para cada cargo, aumentan los costos de transacción, ya que se requiere de más tiempo y reuniones para explicarle a la empresa de head hunter lo que se necesita. Además, aumenta el riesgo de que la contratación no sea la adecuada y se pierde el control de calidad en el proceso de reclutamiento.

9. Franquicias e Integración Vertical

Explique por qué las franquicias son un acercamiento a la integración vertical. En otras palabras, explique por qué las franquicias son un punto intermedio entre la integración vertical y el mercado.

Las franquicias son un acercamiento a la integración vertical, porque buscan obtener parte de los beneficios de integrarse disminuyendo algunos de los costos de hacerlo. Las franquicias son una manera de utilizar el mercado, pero sin dejar que este maneje todas las variables, por lo cual se impone una serie de requerimientos y restricciones a los franquiciados. La franquicia es por un lado una integración porque se tiene participación en ciertos aspectos del negocio (marca, capacitación del personal, monitoreo de la calidad, inversión de activos fijos). Por otro lado, la franquicia es un mecanismo de mercado, ya que el beneficiario de los flujos residuales es el franquiciado.

11. Expansión, Enfoque, Fusiones y Adquisiciones

1. Objetivos de la Expansión

Enfocamiento: Una empresa deja de desarrollar algunas actividades internamente para concentrarse en la realización de un menor número de ellas.

Objetivos generales de la expansión:

1. Extender las ventas y competencias de la empresa hacia otros mercados. Es cierto si las empresas poseen ventajas en investigación y desarrollo, procesos productivos, marketing, entre otros. Ejemplo: Falabella, Cencosud (Jumbo, París).
2. Estar en negocios o sectores maduros donde las oportunidades de crecimiento son limitadas. Ejemplo: AFP (fondo de pensiones), para crecer han tenido que expandir sus operaciones hacia el extranjero y adquirir otras administradoras en su mercado local.
3. Necesidad de responder a una mayor competencia debido a que los competidores aumentan su tamaño. Ejemplo: Cadenas de supermercado, estos son llevados con grandes operadores internacionales.
4. Aumento en el tamaño mínimo eficiente de la escala de la industria.
5. Búsqueda de acceso a otros mercados, tanto locales como extranjeros. Las empresas pequeñas ven la necesidad de crecer y acceder a otros mercados más importantes.

2. Formas de Expansión

Formas para lograr la expansión. Las formas más comunes para lograr la expansión son las siguientes:

1. Fusiones y adquisiciones: Combinación de las actividades totales de 2 o más empresas.
2. Alianzas y Joint Ventures: Acuerdo entre empresas a través de las cuales cada uno aporta algún recurso para su formación y desarrollo.
3. Franquicias y otros contratos: Son uno de los tipos de contrato que las empresas pueden hacer con terceros para modificar su ámbito corporativo.
4. Crecimiento interno: Son aquellas en que las firmas crecen sin alinearse o adquirir otro competidor.

3. Fusiones y Adquisiciones

• Fusión: Combinación de 2 o más empresas en una sola entidad.
• Adquisición: Es la compra de una empresa por parte de otra. No necesariamente requiere que la empresa adquirida se combine con la otra para formar una sola empresa.

Justificación para llevar a cabo fusión y adquisición. Principales justificaciones para llevar a cabo procesos de adquisiciones y fusiones:

1. Adquirir nuevas capacidades o recursos que incrementen el valor de la empresa y complementen el uso de los recursos actuales con que ella cuenta.
2. Disminuir costos a través de la agrupación de la producción de distintos bienes y servicios o de una mayor cantidad producida o vendida de un mismo bien y servicio.
3. Modificar el modelo de negocios de la empresa, de manera que se produzcan nuevos bienes y servicios o aquellos se produzcan de una manera distinta a la actual.
4. Mejorar la posición competitiva en el mercado, a través de un acceso a nuevos canales de distribución, eliminación de un competidor u otra variable.

4. Mecanismos de Adquisición

Mecanismos para adquirir una empresa.

• Tender Offer: Una empresa o accionista realizan ofertas directamente a las acciones de la empresa que desea adquirir para que venda un cierto porcentaje de sus acciones a un precio que está especificado en la oferta.
• Tender Offer Hostil: Oferta sin la aprobación del directorio.
• Tender Offer Amigable: Oferta que tiene la aprobación de los socios o accionistas.

Problemas en las fusiones.

1. La mayor parte de la creación del valor que se evalúa en una adquisición o fusión ocurre después de la transacción consumada.
2. Planificar las distintas etapas que se deben llevar a cabo en un proceso de integración. Para esto es importante desarrollar una lista de las diferentes actividades que hay que realizar con sus correspondientes plazos y responsabilizar a coordinadores en cada una de ellas.
3. Desarrollar un adecuado plan de comunicaciones para todo el proceso. Va por empleados y clientes, el objetivo es disminuir la incertidumbre que provoca la fusión, esto afecta en la moral de los trabajadores y la calidad del servicio prestado.

5. Objetivos del Enfoque

Objetivos del enfocamiento.

1. Dejar de realizar actividades en que la empresa no tiene ventajas competitivas para concentrarse en actividades en que la empresa sí tiene ventajas.
2. Obtener recursos para financiar una expansión de las principales actividades de la empresa.
3. Simplificar la evaluación del negocio.
4. Vender divisiones o negocios que haya recibido la empresa producto de adquisiciones ya realizadas.
5. Mercado por control corporativo: Equipos de administración buscan adquirir empresas que estén sobrevaloradas para posteriormente incrementar su valor.

12. Alianzas, Joint Ventures, Crecimiento Interno y Franquicias

1. Alianzas

Alianzas. Acuerdo entre 2 o más empresas que tienen como principal misión cooperar en la búsqueda de un objetivo en común. Es flexible, no hacen frente a contingencias que ocurren en ambientes dinámicos. Además, ayudan a disminuir la incertidumbre.

Las alianzas pueden representar mecanismos para aprovechar las oportunidades y desarrollo.

Alianza estratégica exitosa. 1)Que cada parte de la alianza aporte algún recurso que la otra no posea y sea caro de adquirir.2)Los recursos por cada parte sean complementarios en el sentido de que el valor que aporten cuando se utilizan en conjunto sea mayor el valor que aporta la suma del recurso cuando se utilizan por separado. 3)Que tenga una estructura de gobierno organizacional que facilite la resolución de disputas sin afectar significativamente su desempeño.

Enfoque alianza estratégica. Enfoque comportamiento estratégico: postulan las alianzas a maximizar sus ganancias mejorando su composición competitiva. Establecer alianzas para detener la entrada de nuevas empresas al mercado, compromiso en capacidad de producción y retrasar la expansión de competidores al ingresar a un nuevo mercado ayudan a testear a nuevas tecnologías y productos para tener ventaja.Enfoque obtención de sinergias alianza por 2 razones: necesitan recursos de otra empresa por estar en una posición competitiva vulnerable y tratan de generar valor a través de potenciales sinergias.Enfoque conocimiento organizacional alianzas son un mecanismo para retener capacidades y beneficios de alguna ventaja “asociados” transfieren conocimiento a través del aprendizaje y entrenamiento que se obtienen al llevar a cabo una alianza.

Costo de transacción alianzas son escogidas cuando permiten obtener ahorros en los costos de transacción y producción.

Comportamiento oportunista. Resulta más caro comprar esa actividad o insumo en el mercado que producirlo internamente.

Joint Venture. Asociación a largo plazo a largo plazo en que las empresas que se asocian siguen existiendo como entidades separadas, pero implica la creación de una nueva empresa.

Tipos de joint venture. Independientes: promueven a que las compañías creen nuevas culturas, tienen una organización independiente para reportar o financiar.

Dependiente: opera con unidad de negocio de empresa constituyente y tiene incentivos y RRHH. Interdependientes: Mantienen lazo con sus empresas madres originales.

Crecimiento interno. Expandir la actividad de la empresa a través de la utilización de sus propios recursos y capacidades, principal fuente de expansión de empresas pequeñas y medianas con acceso al crédito relativamente restringido, desventajas no permiten competencias donde la empresa no tiene capacidades, se alimenta de un crecimiento muy lento para adaptarse a cambios importantes en el entorno competitivo.

Franquicia. Es una restricción vertical involucra un contrato entre 2 partes. El franquiciador (dueño del producto o servicio) y el franquiciado (recibe la franquicia para distribuir B y S) el franquiciado le pagara al franquiciador por el derecho de distribuir el producto.En los contratos de franquicias el precio toma la forma de una tarifa de 2 partes; Un pago inicial por derecho a acceder a la franquicia, pago equivalente a un porcentaje de ventas de productos.Franquiciador otorga al franquiciado derecho a distribuir B y S y se compromete a entregar asistencia y capacitación. En ocasiones realiza actividades de marketing y logística.Franquiciado se compromete a mantener el estándar de calidad del producto que distribuye.

Análisis para el franquiciador. Los pagos que se reciben por la franquicia permiten al franquiciador financiar el desarrollo de su marca, la posible expansión de su negocio, y la obtención de economías de escala y de ámbito en una serie de actividades como publicidad e investigación y desarrollo de nuevos productos. El crecimiento a través del otorgamiento de franquicias también puede ayudar a copar mercados más rápidamente y establecer barreras de entrada. Crecer a través de franquicias ayuda al monitoreo y capacidad de establecer incentivos.Self-Enforcement: rentas que se desaparecen si se cancela el contrato franquiciado. Free riding: Se asocia a que algunos se aprovechan de otros, en este caso algunos franquiciados puede gastar menos en otorgar un producto de la calidad acordada aprovechándose del prestigio de la marca del producto que está vendiendo, lo que perjudicaría a los demás franquiciados.

Las estrategias genéricas y la cadena de valor de la empresa. Un punto central del análisis de la estrategia de una empresa es definir correctamente sus ventajas competitivas a la luz de su cadena de valor. Una adecuada definición de sus ventajas en esta cadena dará las enseñanzas correctas para posibles extensiones o reducciones.

Estrategias genéricas: ventaja de costos vs. Diferenciación. Se construyen dirigiendo la oferta a un mercado amplio o a un segmento en específico. Cuando ocurre lo último se llama E. Segmentación la que se aplica a un segmento particular de consumidores. Cuando se entremezclan ambos tipos de estrategia se les llama E. Intermedias. Diferenciación costos: Tienen como objetivo ofrecer el producto a un menor precio.Factores a obtener menores costos ventajas que otorgan las economías de ámbito y tener canales de distribución más eficientes. Economías de escala: se pueden entender como los ahorros de costes asociados al tamaño de la actividad. Si existen economías de escala en una empresa, significa que obtiene un ahorro en el coste por unidad al aumentar la escala de producción. Economías de ámbito: son los ahorros en los costes que una empresa obtiene al producir múltiples productos utilizando las mismas instalaciones o estructuras. Diferenciación Calidad: Busca aumentar la disposición a pagar por el producto.

Se hacen importantes por la aparición de distintos tipos de consumidores que presentan diferentes gustos. Basa su ventaja competitiva en entregar una oferta al cliente que se diferencia de la oferta de sus competidores, con esto se busca aumentar la disposición a pagar por su producto de manera que justifique los mayores costos que le pudiera significar producir una oferta con características especiales. Esta se justifica si se puede cobra un mayor precio por las características especiales que tiene el producto o servicio ofrecido por la empresa. Estrategia de segmentación se aplican en costos y diferenciación, pero en un segmento especifico del mercado que se caracterice por tener necesidades particulares y homogéneas. Estas tienden a ser compatibles con una estrategia de diferenciación en calidad que en costos. Se justifica para que una empresa se oriente en segmentos de mercados más pequeños y específicos es la búsqueda de una mayor disposición a pagar. 

Análisis interno de los procesos y actividades claves del negocio. El análisis interno busca identificar y analizar las actividades, operaciones y procesos que realiza la empresa con el objetivo de identificar posibles fuentes de ventajas competitivas sobre las cuales construir su estrategia. Se pueden ver la debilidad interna de la empresa.Para llevar a cabo el análisis interno se divide la empresa en diferentes partes que permita el desarrollo de manera ordenada. El modelo más utilizado es la cadena de valor.

Cadena de valor de la empresa. Es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una unidad de negocios en sus actividades estratégicas relevantes, su objetivo identificar fuentes de ventaja competitiva y diferenciación de sus competidores.Actividades de valor y Actividades primarias o de valor agregadoson actividades, procesos u operaciones que intervienen directamente en el proceso de construcción de valor de la empresa. Se asocian a procesos de fabricación del producto o servicio que se entrega y a la comercialización del mismo incluyendo su venta y servicio que se otorgue con posterioridad. Actividades primarias más frecuentes son: Logística interna: son actividades asociadas al ingreso y disposición de insumos y materias antes de comenzar el proceso de producción del bien o servicio ofrecido por la empresa. Operaciones: Son actividades asociadas con el proceso de trasformación de insumos en productos o servicios finales por parte de la empresa. Logística Externa: Son actividades relacionadas con el traslado. Marketing y ventas: Son actividades relacionadas con el proceso de comercialización de los productos y servicios ofrecidos por la empresa.

Servicios: Son las actividades con el manejo de las relaciones con el cliente en momentos posteriores a la venta. Actividades de apoyo: Son aquellas que sostienen y permiten que el desarrollo de las actividades primarias se realice de manera adecuada. Infraestructura de la empresa: Son actividades que soportan los aspectos administrativos generales de la empresa. Admi de RRHH: Son actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento, formación, desarrollo y compensación de las diferentes personas que conforman la empresa. Desarrollo de tecnología: Es probable que cada actividad de la cadena de valor requiera de tecnología para su desarrollo. Abastecimiento: Se refiere a las actividades relacionadas con la adquisición de insumos y recursos de cualquier tipo para permitir el desarrollo del negocio de la empresa.

Que es un modelo de negocio. El objetivo final de un modelo de negocios debe ser crear y capturar valor. El modelo de negocios muestra la lógica o arquitectura elegida para ese proceso de creación y captura de valor (de entre varias posibles lógicas o arquitecturas que cada empresa puede elegir). Las elecciones que deben realizarse se dan en tres categorías: activos, actividades y gobierno de los activos y actividades.

Elementos que debe contener un modelo de negocio. Estos elementos corresponden a la propuesta de valor, los recursos y capacidades con que cuenta la empresa y el mecanismo para capturar dicho valor. Lo principal de modelo de negocio es la coherencia entre dichos elementos, así la propuesta de valor de la empresa debe estar alineada con sus recursos y capacidades.

Propuesta de valor y modelos de negocios. Aspecto central en la propuesta de valor es involucrar la atención de algunos clientes y necesidades, pero no de todos. Una propuesta de valor que efectivamente le dé la posibilidad a la empresa de diferenciarse a través del tiempo requiere de ciertas elecciones que son incompatibles con la atención del universo de clientes o necesidades.

Recursos, capacidades y modelos de negocios. Lo que debe contener un MN se refiere a la coherencia entre los recursos y capacidades que posee la empresa y su propuesta de valor. Si la empresa no tiene las capacidades requeridas para ofrecer en forma superior y diferenciada una cierta propuesta de valor, debe evaluar si tienes ventajas en el desarrollo o adquisición de estas capacidades.

Empresas con más de un modelo de negocio. Resumiremos esto con las siguientes expresiones (3) y (4). Diremos que una empresa debe llevar a cabo un segundo modelo de negocio (MN) (modelo B), cuando la expresión (3a) y (3b) se cumpla. De no cumplirse puede haber aspectos como perdida de focalización y canibalización que hagan inconveniente la operación de un segundo MN.

V(BMa, BMb) > V(BMa)   (3a) ; V(BMa) + V(BMb) > V(BMa)         (3b)

V(BMa, BMb)= Valor obtenido por la adm conjunta de 2 MN.

V(BMa) y V(BMb)= Valor esperado para adm el modelo A y B.

Por otra parte, Diremos que una misma empresa debe administrar 2 MN en conjunto cuando su valor sea mayor que el que obtiene al adm por separado.

V(BMa, BMb) > V(BMa) + V(BMb)    (4).

En conclusión, es que cuando cada MN se vea beneficiado por el hecho de que la empresa está operando un conjunto de modelos, entonces la empresa debe operar más de un modelo y los debe operar en forma conjunta.

Diferencia entre estrategia y modelo de negocios.Estrategia es sinónimo de elección, y estrategia y MN están en planos distintos. Cuando la empresa está escogiendo el MN a tener, de entre varios posibles, está siendo estrategia. Cuando la empresa ya ha seleccionado su MN, y asumiendo que este no cambiara, se puede decir que estrategia y MN si son lo mismo.Así el MN elegido efectivamente pasa a ser la estrategia llevada por la empresa. Estrategia y MN vuelven a estar en diferentes planos cuando la empresa evalúa modificar su modelo de negocio.