Motivos de las ventajas que trae dividir el trabajo de la organización en departamentos:

• Ayuda a definir la responsabilidad y la autoridad.

• Facilita la comunicación y el control.
• Aumenta la probabilidad de que se tomen decisiones en el lugar correcto.
• Permite dar diferente importancia a las tareas.

A) Según el criterio de división del trabajo:

• Estructura u Organización Funcional:
• Divide las unidades en funciones, disciplinas, deberes, responsabilidades, técnicas o procesos de trabajos similares.
• Cada unidad en que se divide la organización se preocupa de todos los productos o servicios que ofrece la organización.
• La empresa tiene áreas de finanzas, marketing, RRHH, etc., todas a cargo de un gerente general del cual derivan estos departamentos.
• Cuando las circunstancias son estables y requieren un alto grado de especialización, esta estructura es idónea para concentrar los conocimientos técnicos.

Ventajas:

• Aprovecha al máximo los recursos.
• Genera especialización.
• Tienden a fabricar productos de alta calidad.
• Las condiciones ambientales estables favorecen a la organización funcional.

Limitaciones:

Tiende a disminuir la cooperación interdepartamental, ya que crea fronteras entre los departamentos, lo cual dificulta la coordinación y las decisiones entre unidades. Cuando surgen problemas que no encajan en ningún departamento, se hacen cargo los administradores de alto nivel, los cuales se sienten abrumados. Resta importancia a los objetivos globales de la organización, se priman los objetivos de cada departamento por sobre los globales. Le falta flexibilidad en situaciones de inestabilidad.

Estructura u Organización Divisional

Por Producto: Agrupa las actividades alrededor del servicio, producto o grupo de productos, proyectos o programas que ofrece la empresa. Las personas que conforman cada grupo desempeñan una variedad de tareas, emplean diferentes técnicas y usan procesos muy variados, pero todos contribuyen al mismo resultado final. Se basa en que a medida que el número de productos crece, las áreas funcionales se hacen más diferenciables para cada producto. Es recomendable para una estrategia de diversificación. Puede ser mejor cuando las circunstancias son relativamente dinámicas.

Ventajas:

• Impone al administrador de producto la responsabilidad de una especie de mini-empresa que maneja un producto o línea de productos.
• Facilita la innovación.
• Brinda posibles ventajas para hacer frente a medios ambientales inestables. Pueden agregarse o eliminarse unidades organizacionales por producto, según las exigencias del medio.
• Realiza una mejor asignación de recursos, ya que los especializa y orienta directamente hacia productos y mercados específicos.
• Facilita la comunicación e integración entre varias funciones y disciplinas en el desarrollo y distribución de los productos o servicios, focalizando todas las actividades y procesos en función de ellos.

Desventajas:

• Los trabajadores muestran inseguridad ante posibles despidos, retrasos en su carrera funcionaria y el desarrollo personal.
• No concentra los conocimientos de los especialistas en forma especial a cada unidad.
• Puede aumentar la competencia no deseada por los recursos escasos de la organización.

• Territorial:
• Divide las unidades a base de territorio.
• Es común en organizaciones que operan en extensas zonas geográficas y cuando la estrategia y las circunstancias indican que el éxito depende particularmente del ajuste a las condiciones locales.

Ventajas:

• Coloca la responsabilidad a un nivel inferior.
• Incentiva la participación local en la toma de decisiones.
• Mejora la coordinación de actividades en una región.
• Los administradores pueden dar especial atención a las necesidades y problemas de los mercados locales.

Desventajas:

• Requiere más personas con habilidades administrativas generales.
• Tiende a una duplicación de servicios, la cual es costosa.
• Se generan problemas de control, ya que los administradores de las oficinas centrales pueden tener dificultades para monitorear las actividades de los departamentos territoriales.
• Por clientela:
• Divide las unidades de modo que cada una sirva a un cliente distinto.
• Los clientes requieren métodos diferentes de venta, características del producto o servicios distintos.

Ventajas:

Permite atender de mejor manera las necesidades de sus clientes. Responde con mayor rapidez a los cambios del mercado y del medio ambiente.

Desventajas:

Dificultad de coordinación y cooperación entre los departamentos organizados con este criterio y los organizados de otra forma. Posibilidad de una subutilización de instalaciones y de trabajadores especializados en los departamentos de clientes.

Matricial: Comienza con una estructura funcional, a la cual se le sobrepone otra organizada por producto, por clientela o por proyecto. Se caracteriza por la existencia de 2 jefes, uno funcional y uno encargado de otra unidad.

Ventajas:

• Flexibilidad: los equipos de trabajo pueden crearse, redefinirse y disolverse según las necesidades del medio.
• Mejora la motivación y el compromiso.
• Desarrollo personal: los empleados tienen la posibilidad de aprender nuevas habilidades a través de la interacción con expertos de otras áreas.
• Cooperación:
• Coordinación:
• Objetivos múltiples: concentra la atención en la consecución de varios objetivos en forma simultánea.
• Facilita la planificación: permite descentralizar, con lo cual delegan el trabajo rutinario y pueden dedicarse a la planificación de LP.

Desventajas:

• Confusión de poder y autoridad: los empleados pueden confundirse respecto a quién deben rendirle cuentas.
• Excesivas luchas por el poder: se producen conflictos entre administradores funcionales y los por producto o clientela que compiten por obtener los recursos limitados y adquirir predominio.
• Problemas grupales:
• Costos: el diseño matricial es caro, porque se puede necesitar más administradores de línea y staff. Se pierde más tiempo en coordinación de las actividades relacionadas.

NOTA: las ventajas superan las desventajas de esta estructura.

B. Según el grado de delegación de autoridad:

Centralizadas: los administradores toman todas las decisiones sin delegar autoridad. Los gerentes de niveles inferiores cumplen con las instrucciones de los niveles superiores.Descentralización: la toma de decisiones se delega a los administradores que están más cerca de la acción.

El administrador de alto nivel se reserva: una supervisión muy general, una planificación a LP y un control de las cosas más importantes.

Factores para ver el grado de descentralización:

1. Costos de las decisiones: mayor costo de la decisión → mayor delegación.
2. Uniformidad de las políticas: entre mayor gusto por la estabilidad, firmeza, etc. → mayor centralización.
3. Tamaño y carácter de la organización: a mayor tamaño de la organización → mayor descentralización → mayor delegación.
4. Historia y cultura de la organización: depende de cómo ha sido fundada la organización en sus inicios.
5. Filosofía de los administradores: depende de cuál es la actitud y qué piensan los administradores frente a la delegación y los trabajadores.
6. Disponibilidad de administradores capacitados: va a depender de si el personal está capacitado para tomar decisiones.
7. Técnicas de control: si no hay técnicas de control adecuadas → no se debe delegar autoridad.
8. Sistemas de comunicación: si hay un buen sistema de comunicación → delego autoridad.
9. El medio ambiente: entre mayor complejidad e incertidumbre del medio → mayor descentralización.

Delegación de Autoridad:

Autoridad: derecho de tomar decisiones y de dirigir las actividades de otras personas.

Poder: capacidad o habilidad para ejercer influencia, la cual se manifiesta por el cambio en la conducta de una persona que resulta de las acciones de otra.

Poder de recompensa: capacidad de premiar. Poder coercitivo: cuando están capacitados para castigar. Poder legítimo: cuando el administrador despierta respeto en sus subordinados. Poder de referencia: cuando logran que los subordinados se identifiquen con ellos y los imitan. Poder basado en la autoridad técnica: cuando los subordinados los ven como personas con conocimientos técnicos idóneos para el desempeño del cargo.

NOTA: La autoridad se delega cuando un superior le da libertad a un subordinado para tomar decisiones.

A. Condiciones o requisitos mínimos para delegar autoridad:

Debe ser completa: hoy y mañana también. Debe ser clara: Debe ser suficiente: Se debe dar toda la autoridad necesaria para que se tomen buenas decisiones.

B. Principios básicos de la delegación de autoridad:

La responsabilidad no puede ser delegada. La doble subordinación debe ser evitada: al delegar autoridad, hay que evitar que los empleados inferiores no sepan quién es el jefe. La autoridad y la responsabilidad deben ser coextensivas: se debe delegar autoridad a la persona que está consciente de que esa autoridad lleva consigo una responsabilidad.NUEVAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Estructura por procesos: Considera los procesos internos y externos de la organización como el centro de las actividades, en base a la cual debe estructurarse la organización, con el fin de agilizar y optimizar su funcionamiento de manera flexible para alcanzar con éxito sus objetivos.

Proceso: desarrollo de una serie de actividades para transformar determinados insumos en un resultado final.

Estructura circular: plantea que la organización debe diseñarse a partir de las necesidades de sus clientes para poder concentrarse en el conocimiento acabado de ellas y estar atenta a los cambios que se van generando en sus preferencias, requerimientos y necesidades.

No basta con cumplir los requerimientos del cliente, sino que se deben superar sus expectativas.

Organizaciones (Estructuras) en red: es una nueva forma de diseño organizacional que utiliza organismos de mercado y tecnologías para unir e interrelacionar a lo largo de su cadena de valor (proveedores, distribuidores, etc.) a organizaciones especialistas, independientes entre sí, con el fin de producir determinado bien o servicio.

CAPÍTULO 10: OTROS IMPORTANTES ELEMENTOS EN EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN

• FORMAS DE MEJORAR EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN

A. Elementos que permiten aumentar la probabilidad de lograr una organización adecuada:

• Elementos para evitar errores mediante la planificación: para planificar se debe partir por clarificar metas y actividades, y en torno a ellas se debe organizar.
• Elementos para evitar la inflexibilidad organizacional: la inflexibilidad de la organización puede evitarse, reorganizando, lo que permite responder a los cambios del medio y a las deficiencias demostradas por la estructura existente.
• Elementos necesarios para que el staff funcione bien: primero los administradores deben comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad si quieren resolver los problemas de línea y staff. (Línea: tomar decisiones y actuar en consecuencia; staff: derecho de ayudar y aconsejar.)

Los administradores de línea deben entregarle al staff la información relacionada con problemas específicos para que éste pueda funcionar como se debe y aconsejar correctamente.

• Elementos para evitar el conflicto por falta de clarificación: los empleados deben comprender sus responsabilidades y las de sus compañeros de trabajo, como una medida de apoyo para esto: se debe usar el organigrama, descripciones exactas de puestos, de relaciones de autoridad y de información y de introducción de metas específicas.
• Promoción de una cultura organizacional apropiada:

Cultura organizacional: patrón general de conductas, creencias compartidas y valores que los miembros tienen en común. Define el ambiente de la organización. Creadas por los administradores de alto nivel.

La cultura organizacional también puede quedar obsoleta, si no se ajusta a los trabajos y estrategias.

• LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

• Red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organización formal, sino que surgen espontáneamente a medida que la gente se asocia entre sí.
• No aparecen en el organigrama. Ej: café matutino, club deportivo de la organización.
• Se debe buscar un equilibrio entre la organización formal e informal.

• Grupos y la organización informal.

Grupo: conjunto de personas que trabajan en la misma organización, se comunican con cierta frecuencia en forma personal y pueden ejercer influencia mutua.

Los elementos comunes de los grupos son: interacción, actividades y sentimientos.

A. Factores que influyen en la formación de grupos:

1. De la organización: al formar departamentos, asignar tareas, ubicar trabajadores, etc. se está formando grupos.
2. De tipo individual: las personas forman grupos por querer satisfacer la necesidad de estar relacionadas con otras personas.

B. Características básicas de las organizaciones informales:

Se forman subgrupos o camarillas: cuando en los grupos se forman subgrupos que involucran sentimientos. Se crean sus propios estatus y papeles: independiente de los estatus y papeles que se tienen de la organización formal, en la informal también se generan. Se establecen normas y aplican sanciones para hacerlas cumplir: los grupos crean normas (leyes creadas por los grupos de lo que se debe o no hacer) y sanciones para los que no cumplan las normas. Se idean prácticas de trabajos no oficiales: los grupos idean sus propios métodos y prácticas de trabajo independientes de los establecidos.

• Efectos en las personas y organizaciones:
• Los grupos ayudan a las personas a satisfacer más fácilmente sus necesidades, desde las más básicas hasta las de auto-realización.
• Con organización informal, el sistema formal funciona con mayor eficiencia, ya que produce mayor cooperación entre departamentos; reducción del ausentismo y de rotación de personal; mejoramiento de las comunicaciones.

• EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL

• El medio ambiente en el cual se encuentra inserta la organización ha experimentado cambios como: de información, servicios, atención al cliente, distribución, etc., lo que ha impuesto en las organizaciones la necesidad de adaptarse al nuevo ambiente competitivo.
• Es por esto que la organización debe contar con una estructura organizacional lo suficientemente flexible para poder ajustar su estrategia competitiva a las condiciones del medio (ventaja competitiva).

A. Situaciones que justifican un rediseño de la organización:

Cambios estratégicos: ocurridos como resultado de presiones del entorno, ya sea competencia, clientes, recursos, etc. Redefinición del trabajo: debido a cambios en la estrategia. Cambios culturales o políticos: con el fin de impulsarlos para obtener mayor eficiencia y eficacia organizacional. Crecimiento: debido al aumento del tamaño de la organización. Cambios en el personal: en toda la organización o de algunos puestos claves. Diseño ineficaz de la organización: debido a incongruencias en el diseño actual. Falta de coordinación: proyectos entre unidades que no se terminan, responsabilidades poco claras, etc. Conflictos excesivos: por fricciones innecesarias entre los grupos internos. Funciones poco claras: no saben cuáles son sus responsabilidades.

B. Costos del rediseño organizacional:

Alteraciones organizacionales en sus relaciones cotidianas. Estrés debido a tensiones por incertidumbre en los miembros. Escepticismo por parte de los empleados sobre el éxito del nuevo diseño.

NOTA: en un entorno competitivo turbulento lo único seguro es que ningún diseño organizacional durará para siempre.