Diseño Organizacional: Estructura, Procesos y Eficiencia

Diagnóstico y Diseño de la Organización

El Diagnóstico para el Diseño Organizativo: La Arquitectura Organizativa

Por diagnóstico se entiende la opinión experta sobre la situación o estado concreto en que se encuentra tanto la organización como un todo, como cada uno de sus aspectos y partes; el cual resulta de la función de diagnosis o de cómo descubrir e interpretar los signos y las causas que explican dicho estado.

El diagnóstico de la organización debe saber responder a lo siguiente:

Lo primero es lograr la identificación general de la empresa (organización) y, en concreto, se requiere conocer:
1. La estructura jurídica y de propiedad, explicada por el correspondiente modelo de derechos de propiedad existente en la organización.
2. La estructura económico-financiera que permitirá conocer su tamaño e importancia económica en su sector de actividad principal y en su ámbito de competencia.

A continuación, se presentan un conjunto de factores y elementos estructurales y de comportamiento, ligados a los cinco aspectos del pentagrama organizativo (Sistema técnico, de dirección, humano, cultural y de poder):

Qué hace la empresa: conocimiento y evaluación de su campo de actividad o conjunto de productos y mercados que constituyen su sistema técnico. Campo que aplicará en qué sector o sectores económicos actúa la organización y cuál es su posición en ellos.
Dónde lo hace: identificación de su ámbito competitivo, lo que relaciona entorno con sistema técnico, tanto en el sentido de cuáles son los mercados geográficos como en dónde están localizados sus centros de actividad.
Cómo lo hace: descripción y conocimiento de los sistemas y procesos con que lleva a cabo sus actividades la organización. Cuestión que integra tanto el aspecto técnico como el de dirección y cultural. En concreto, implica saber cuáles son los procesos técnicos o de transformación, los sistemas de gestión, el modelo de decisión, el modelo de objetivos, el sistema de valores o cultura y las rutinas organizativas.
Quién lo hace: identificación y evaluación de las personas que integran el sistema humano, para saber cuáles son sus actitudes, conocimientos y competencias, así como su capacidad de aprendizaje y su posición política o papel en el sistema de poder, ya sea en su función empresarial, directiva o como meros empleados o partícipes de la organización.

Una vez conocidos estos factores, elementos y aspectos se podrá comenzar con el proceso de diseño de la estructura de la organización.

El Proceso de Diseño Organizativo

Proceso: ordenación específica de actividades de trabajo a través del tiempo y el espacio, con un comienzo y un fin, y con entradas y salidas claramente identificadas: una estructura para la acción.
Proceso de diseño organizativo: ordenación específica de las tareas y actividades que se desarrollan en el seno de la organización y respecto a su entorno, a través de un conjunto de procesos, de forma que permite configurar una estructura en la que se relacionan individuos y recursos con el fin de lograr el cumplimiento de determinados objetivos.
Tarea: trabajo y obra que se realiza en un tiempo limitado.
Actividad: conjunto de tareas u operaciones propias de una persona o unidad organizativa.

Para que el diseño sea efectivo, y a partir del citado diagnóstico, se consideran tres fases principales:

1. Formulación de la Misión y Objetivos

Esta fase pretende definir los objetivos que expresan los intereses y preferencias que guían las decisiones tanto individuales como del sistema. Conocimiento que es básico para entender el alcance del diseño y el sentido de las redes o sistemas de flujos que han sido identificados en los distintos aspectos del pentagrama organizativo (sistemas).

Modelos de objetivos:

Equipo: cuando existe un objetivo para el grupo o clan, coincidente con los objetivos individuales o asumido como propio por los participantes.
Fundación: cuando existe un objetivo para el grupo y los individuos tienen otros no coincidentes con aquél.
Coalición: cuando no existe objetivo para el grupo y sí para los miembros, por lo que hay que solucionar el conflicto.

Se pueden presentar las siguientes consideraciones:

En las organizaciones existen unas fuentes de consistencia de los objetivos, tales como:
- Ideología fuerte: todos los partícipes comparten creencias y preferencias (objetivos ideológicos o propios del clan).
- Poder dominante: los objetivos se imponen por quien posee el control (objetivos formales).
- Coalición: los partícipes trasladan sus objetivos como representativos de la organización (objetivos individuales).
- Objetivos del sistema: comunes, con mayor o menor evidencia en toda la organización y compartidos voluntaria e interesadamente por los miembros [caso de la eficiencia, el crecimiento, el control (equilibrio) y la supervivencia (innovación y adaptación)].
En consecuencia, la empresa como organización presenta unos objetivos propios que pueden no ser coincidentes en el espacio y en el tiempo con los objetivos individuales de los partícipes que la integran. Por tanto, se puede hablar de objetivos del sistema e individuales.
En las organizaciones hay que diferenciar entre la misión o finalidad de la misma y los objetivos o formas de concretar las preferencias en coherencia con aquélla. Misión que puede tener dos perspectivas, una ideológica o filosófica (el ser de la organización) y otra pragmática y concreta (el hacer de la organización o definición de su ámbito de negocios).

2. Descripción de Procesos

Describir todos y cada uno de los procesos (funciones) que caracterizan la transformación de valores (tangibles e intangibles) que se gesta en la organización consiste en:

Identificación de las tareas y de actividades claves y necesarias para dicha transformación, lograda a través del análisis de cada uno de los sistemas de flujos que tipifican los procesos básicos de cada sistema organizativo.
Agrupación de las tareas y de las actividades en cada uno de los procesos y según la aplicación de un conjunto de parámetros o principios de diseño.

3. Elaboración de Estructura

Esta última fase se encarga de integrar los procesos anteriores en una estructura que no sólo agrupa las tareas principales, sino que, además, procura asignar las responsabilidades básicas en los distintos niveles jerárquicos, así como diseñar el proceso de toma de decisiones y de coordinación de las distintas actividades. Para ello hay que utilizar un conjunto de parámetros de diseño, con los que se pueda responder a las cuestiones que toda estructura organizativa pretende resolver. Estos son los siguientes:

¿Cuántas tareas deben responder a un puesto determinado en la organización y qué grado de especialización debe tener cada una de ellas? (Parámetro: especialización del cargo).
¿Hasta qué punto debe normalizarse el contenido del trabajo de cada puesto? (Parámetro: formalización del comportamiento).
¿Qué conocimientos y habilidades se necesitan para cada uno de los puestos? (Parámetro: preparación y adoctrinamiento).
¿Sobre qué bases deben agruparse los puestos en unidades y las unidades, a su vez, en otros mayores? (Parámetro: agrupación de unidades).
¿Qué tamaño debe tener la unidad? ¿Cuántos directivos deben estar al mando de un directivo determinado? (Parámetro: tamaño de la unidad).
¿Hasta qué punto hay que normalizar el output de cada puesto o unidad? (Parámetro: sistemas de planificación y control).
¿Qué mecanismos hay que establecer para crear espacios que permitan facilitar la adaptación mutua entre personas, puestos y unidades y así poder compartir conocimientos? (Parámetro: dispositivos de enlace).
¿Cuánto poder de decisión debe delegarse a los directivos de unidades de línea, descendiendo por la cadena de autoridad? (Parámetro: descentralización vertical).
¿Cuánto poder de decisión debe pasar de los directivos de línea a los especialistas del staff y a los operarios? (Parámetro: descentralización horizontal).

Fuerzas que Afectan al Diseño Organizativo

Desde el plano de la función de organizar se pueden reconocer tres tipos de influencias, en concreto son las fuerzas más importantes que afectan el diseño:

El entorno: es decir, las demandas o exigencias del medio, que obligan a dar una respuesta a preguntas del tipo de ¿qué se requiere o qué se necesita para tener una relación eficiente?
La tecnología: es decir, los condicionantes y posibilidades del cómo hacer las cosas o cómo transformar los recursos y capacidades en determinados bienes y servicios. En definitiva, implica responder a ¿qué es posible en la organización?
Valores humanos: es decir, busca la respuesta a ¿qué desea?, o a cuáles son las preferencias del grupo y de los individuos y qué valores comparten (cultura) los miembros de la organización, que hacen ver su compatibilidad entre ellos y respecto a las otras fuerzas.

Estas influencias conducen a una configuración determinada en la organización actual, exigida por la búsqueda de la eficiencia exigida por la complejidad del entorno. Caracteres de los diseños organizativos que se describen a continuación:

Descentralizados y emprendedores o dotados de una mayor capacidad para entender el entorno y más orientados a la acción y al riesgo (identificación y explotación de oportunidades).
Procesos eficientes de toma de decisiones o búsqueda de una racionalidad y responsabilidad en la elección económica, para optimizar la asignación de los recursos y satisfacer las expectativas y preferencias de todos los miembros del sistema.
Flexibles e innovadores o logro de una estructura con capacidad para la adaptación, para la reacción eficiente ante los cambios del entorno y de la evolución de la propia organización, así como para ser capaz de visionar los cambios futuros y lograr implantar los nuevos procesos con éxito, a pesar de sus complejas dimensiones (técnicas, humanas y organizativas).

Eficiencia y Eficacia de la Organización

La eficacia y eficiencia se definen como medida de la finalidad del sistema de dirección.

Efectividad es la cualidad de efectivo, es decir, de hacer las cosas o de desempeñar una acción favorable. Por ello, también puede significar hacer las mejores cosas.
Eficiencia es la cualidad de eficiente, es decir, que se aplica a lo que realiza cumplidamente las funciones a las que está destinado. Es también hacer las cosas bien, es decir, con el mínimo esfuerzo y consumo de recursos.
Eficacia es la cualidad de eficaz, es decir, de cumplir con los objetivos previstos. También es un concepto que introduce una visión externa del problema, pues quiere indicar si se está adaptando o relacionando bien con el entorno.

Decir que una organización es eficiente implica afirmar que es apta, capaz y competente. La eficiencia, en principio, es un enfoque orientado hacia la dimensión interna de la organización, midiendo la cantidad y la calidad de los esfuerzos realizados y de los recursos consumidos para lograr los distintos objetivos de los sistemas organizativos y de sus miembros. La eficacia es un enfoque que se orienta hacia la dimensión externa, ya que pretende medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados y, en consecuencia, de cómo la organización se adapta permanentemente a su entorno.

Como consecuencia de la globalización se ha formulado una nueva filosofía competitiva que se apoya en la siguiente trilogía de aspectos: Calidad alta o adecuada, Precio (coste) bajo o competitivo y Tiempo ajustado o plazo requerido. Planteamiento que incorpora la base para competir en el mercado global con los nuevos requisitos productivos, ya que no basta con ofrecer en el mercado productos (bienes y servicios) a un precio y con una calidad adecuados, sino que, además, a tiempo o en el plazo justo.

Ante esta nueva situación es evidente que el modelo de mejora de la eficiencia organizativa se tiene que apoyar en tres conceptos fundamentales: Personas, Procesos y Clientes. Modelo que debe dar respuesta a la pregunta de ¿cómo lograr la mejora de la eficiencia de la organización? Dicha respuesta se puede instrumentar a través de las siguientes ideas:

Porque se logra con personas y con recursos o activos tanto de naturaleza tangible como intangible, propios de las diferentes redes de flujos de la organización.
Porque se logra con personas competentes o con capacidades, es decir, con actitudes aptitudes (conocimientos), habilidades y experiencias.
Porque se actúa con flujos rápidos, efectivos y continuos de actividades que añaden valor al producto o al servicio para el cliente. En definitiva, porque se han diseñado procesos eficientes, gracias a la correspondiente aplicación del análisis de actividades y del análisis de valor.
Porque se reduce la jerarquía organizativa y se ajusta el tamaño de la organización hacia los diseños de estructuras planas, ajustadas y flexibles o de base profesional y con personas motivadas, comprometidas y con capacidad efectiva de decisión o con poder y liderazgo (empowerment).
Porque, en definitiva, se actúa con una orientación hacia el cliente y aceptando las nuevas reglas de la competencia actual.

Concepto y Elementos de la Estructura de Organización

Concepto y Elementos de la Estructura Organizativa

Se define la estructura organizativa de la empresa como una red de comunicación o de relaciones o como un sistema de flujos entre un conjunto de unidades en las que se transmite información y se comparte conocimiento. Red o sistema que integra estos tres aspectos estructurales:

Una estructura funcional o conjunto de tareas, actividades y procesos de conocimiento diferenciados para lograr los objetivos de la organización.
Una estructura de autoridad que ordena un conjunto de niveles jerárquicos y permite actuar a las personas bajo unos criterios de responsabilidad y de control de sus tareas.
Una estructura de decisión por la que cada miembro, según su función y autoridad reconocida, y gracias a la información recibida, puede adoptar las decisiones más adecuadas (racionales y eficientes).

Estructuras que se componen, a su vez, de un conjunto de redes de flujos, según los cinco aspectos definidos de la organización. En concreto, la organización como sistema de flujos comprende las siguientes redes:

Red de flujos reales o procesos técnicos (aspecto del sistema técnico).
Red de flujos de información-decisión o procesos administrativos (aspecto del sistema de dirección).
Red de flujos de conocimiento y rutinas (pautas) o procesos psicosociales (aspecto del sistema humano).
Red de valores e ideas (flujos ideológicos) o procesos culturales (aspecto del sistema cultural).
Red de fuerzas e influencias (flujos políticos) o procesos políticos (aspecto del sistema de poder).

Elementos de la Estructura de Organización: Componentes Principales

La estructura se configura con tres clases de elementos básicos:

1. Componentes Principales o Partes Básicas que Agrupan Procesos (Funciones), Actividades y Tareas

Alta dirección: Elemento que representa el papel de la dirección general de la empresa o la función del empresario.
Dirección intermedia: Elemento que recoge los centros operativos de la empresa y el conjunto de personas (técnicos y trabajadores) con sus conocimientos que están directamente relacionados con la producción y venta de los bienes y servicios.
Tecnoestructura: Elemento que representa el papel de los analistas, especialistas o expertos en las distintas funciones de la dirección y de la explotación económica de la empresa.
Estructura de apoyo: Elemento que integra el papel de los centros y de los expertos que apoyan logísticamente y asesoran el desarrollo de las actividades básicas y funciones directivas de la empresa.

2. Unidades Organizativas o Centros que Desarrollan Actividades Diferenciadas

Unidades directivas jerárquicas: Centros de autoridad y responsabilidad sobre los flujos de trabajo. Integran la alta dirección y la intermedia.
Unidades de gestión funcional: Centros especializados en alguna función empresarial (directiva o técnica) que apoyan a los flujos de trabajo. Integran la tecnoestructura.
Unidades de apoyo: Centros con funciones de apoyo logístico (mantenimiento, conservación y suministro) y de asesoramiento para que los flujos de trabajo y los papeles de las otras unidades se desarrollen eficientemente. Integran la estructura de apoyo.
Unidades operativas: Centros de actividad económica de la empresa o en donde se desarrollan las tareas o los flujos de trabajo (plantas, fábricas, almacenes, puntos de venta, oficinas, etc.). Integran la base operativa.

3. Relaciones Organizativas (Formales e Informales)

Que conectan o comunican para compartir conocimiento, según la naturaleza de sus papeles, a las personas y grupos que integran la organización. Relaciones que constituyen el sistema de flujos.

Las relaciones pueden ser:

Formales: son las que establecen la estructura formal, al haber sido previamente definidas y comunicadas a todos los miembros de la organización.
Informales: se ocasionan como consecuencia de las comunicaciones interpersonales y las formas de coordinación en las tareas (verticales y horizontales) y en los centros de actividad, las cuales pueden llegar a sustituir a las relaciones formales, dada su fuera y consolidación.

También las relaciones organizativas formales pueden clasificarse, según su vinculación a los flujos de trabajo, de la siguiente manera:

Lineales o de jerarquía: relaciones de autoridad entre jefe y subordinado, que van configurando los distintos niveles jerárquicos de la organización. Línea por la que se desarrollan los procesos de acción o los flujos de trabajo.
Funcionales o de staff directivo: relaciones funcionales entre especialistas y la línea jerárquica. No tienen autoridad directa sobre la configuración de los flujos de trabajo, aunque sí son responsables y controlan los objetivos de su función concreta respecto a los mismos. Ej: expertos en marketing, planificación, contabilidad, informática, personal, etc.).
De apoyo y de staff asesor: relaciones de apoyo y de asesoramiento sobre la línea jerárquica, con el fin de facilitar el buen desempeño o equilibrio de los flujos de trabajo o procesos de acción. Ej: asesores legales y económicos, de los servicios de relaciones públicas, sociales, de mantenimiento, de restauración, etc.

La coordinación de las tareas se puede hacer a través de cinco sistemas o mecanismos, cuyo predicamento influirá, de una u otra forma, en el modelo adoptado por la estructura organizativa; coordinación que se puede realizar a través de:

Adaptación mutua: las tareas se coordinan mediante la simple comunicación informal, tanto vertical como horizontal.
Supervisión directa: las tareas se coordinan a través de la jerarquía, al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás.
Normalización de las tareas: las operaciones se coordinan al especificarse y programarse el proceso de acción en cada una de sus fases.
Normalización de las habilidades: las tareas se coordinan gracias a los conocimientos y preparación requerida para realizar el trabajo.
Normalización de los resultados: las tareas se coordinan a partir de la definición de lo que se quiere conseguir o de las características a lograr por el trabajo.

El proceso (de acción) requiere de unas entradas (recursos y capacidades), obteniendo determinadas salidas (resultados), gracias a la combinación de un conjunto de tareas y actividades y conseguirá su eficiencia en la medida que logre coordinar, de la manera más efectiva, las citadas tareas y actividades que lo componen.

La organización, como sistema de flujos, debe lograr el diseño más eficiente posible del conjunto de redes de flujos que lo integran:

Flujos reales o físicos (operaciones en sentido genérico): conjunto de tareas y actividades del sistema técnico de la organización, desarrolladas básicamente en torno a la línea jerárquica.
Flujos de información-decisión: conjunto de tareas y actividades del sistema de dirección que controlan y apoyan a los procesos anteriores. Se pueden dividir en:
1. Flujos de autoridad: conjunto de tareas de supervisión y responsabilidad de las operaciones desarrolladas y que establecen la jerarquía formal.
2. Flujos de información: conjunto de tareas que facilitan los datos para ejercer la autoridad y para tomar decisiones.
3. Flujos de decisión: conjunto de tareas para proceder a la elección económica y permitir la planificación y control de las actividades, tanto en las relaciones lineales como funcionales.