Estrategias Competitivas

Consiste en desarrollar una estrategia sobre la base de evaluaciones realistas, de la relación de fuerzas existentes y determinar los medios a poner en funcionamiento para alcanzar los objetivos establecidos. Su tipología se basa en la importancia de la cuota de mercado mantenida e incluye:

• Líder: La empresa líder en un producto-mercado es la que ocupa la posición dominante y el líder es a menudo el punto de referencia que las empresas rivales se esfuerzan por atacar, imitar o evitar.
• Retador: La empresa que no domina puede elegir entre atacar al líder y ser su retador, o adoptar un comportamiento de seguidor alineándose con las decisiones tomadas por la empresa dominante. Las estrategias del retador son agresivas y su objetivo es desbancar el lugar del líder. En cuanto a la elección del campo de batalla existen dos posibilidades: el ataque frontal o el lateral.
• Seguidor: El seguidor es un competidor que adopta un comportamiento adaptativo, alineando sus decisiones según las acciones de la competencia. Persigue un objetivo de coexistencia pacífica adoptando la misma actitud que el líder del mercado. Este tipo de comportamiento se observa en los mercados de oligopolio.
• Especialista: La empresa que se especializa se interesa por uno o varios segmentos y no por la totalidad del mercado. El objetivo perseguido es ser un pez gordo en un estanque pequeño, en lugar de un pez pequeño en un estanque grande.

Ventajas y Limitaciones de la Matriz BCG

La matriz atracción-competitividad se diferencia significativamente de la BCG en que en esta se pierde el vínculo lógico entre el rendimiento competitivo y financiero y supera las deficiencias del método BCG. Además, es mucho más flexible ya que los indicadores son elegidos en función de cada empresa concreta.

El uso de este tipo de matriz tiene ciertas limitaciones:

• Los problemas de medida son más delicados y el riesgo de subjetividad es aquí mucho más importante.
• Cuando el número de criterios y actividades a evaluar son elevados, el procedimiento se vuelve más pesado y exigente.
• Los resultados son sensibles a las puntuaciones y a los sistemas de ponderación adoptados.
• Como para la matriz BCG, las recomendaciones son muy generales y deben ser precisas.

Utilidad y Crítica de la Matriz BCG

• Establecer las estrategias básicas de referencia para cada producto mercado y establecer sus debilidades.
• Analizar las necesidades financieras.
• Analizar el equilibrio y las situaciones futuras.

Límites y dificultades:

• La hipótesis implícita sobre la relación entre la cuota de mercado relativa y el cash-flow significa que esta técnica solo se puede utilizar cuando hay un efecto experiencia.
• El método se basa únicamente en la noción de ventaja competitiva interna y no tiene en cuenta la externa como consecuencia de una estrategia de diferenciación con éxito.
• A pesar de la simplicidad aparente pueden presentarse dificultades de medida: cómo definir el producto mercado, qué cuota y en qué mercado y cómo determinar la tasa de crecimiento de mercado.
• Las recomendaciones resultantes de un análisis de la cartera de productos son muy generales y constituyen orientaciones que es necesario clarificar.

Matriz Multicriterio de General Electric

Se utilizan varios criterios para medir el atractivo y la competitividad de cada producto mercado. A su vez, estos criterios pueden tener diferentes ponderaciones. La selección de los factores relevantes es una tarea delicada y debería tener la participación de personas involucradas en el diseño de la estrategia de marketing, así como de otros departamentos. Debe definirse con claridad cada indicador y determinar con claridad la naturaleza de la relación.

Una vez desarrollada la matriz, cada producto-mercado puede evaluarse frente a cada indicador:

• Se utiliza una escala de 5 puntos y cada indicador es clasificado como débil, medio o fuerte utilizando puntuaciones 1, 3 y 5 respectivamente.
• Con respecto a los indicadores de competitividad las puntuaciones son a cada producto-mercado con relación a los competidores más peligrosos.
• Se pueden introducir ponderaciones si unos indicadores parecen más importantes que otros y estas deben ser iguales para cada actividad.
• Las puntuaciones deben reflejar los valores esperados de los indicadores y no su valor presente.
• Se puede calcular una puntuación de conjunto para el atractivo global y para la competitividad potencial de la empresa.

Los cuatro posicionamientos más claros son los que se sitúan en las cuatro esquinas:

• En el cuadrante C, el atractivo del producto-mercado y la capacidad competitiva de la empresa son elevados; la orientación estratégica es la de crecimiento ofensivo y las características son similares a la de los productos estrella en la BCG.
• En el cuadrante A, los atractivos y las posiciones son muy débiles; la orientación estratégica es la de mantenimiento sin inversión o la desinversión y es el caso de los pesos muertos.
• El cuadrante B describe una situación intermedia, la ventaja competitiva es débil pero el atractivo del mercado de referencia es alto. Es la situación típica de los productos dilema y la estrategia a seguir la del desarrollo selectivo.
• En el cuadrante D se tiene la situación inversa. La ventaja competitiva es fuerte, pero el atractivo de mercado es bajo. No incurrir en nuevas inversiones sería lo adecuado.
• Esfuerzo en inversión y crecimiento (1). Los productos situados en esta zona ostentan la posición de liderazgo en un atractivo. Deben tener, por tanto, prioridad en cuanto a la asignación de recursos con el fin de maximizar las inmejorables perspectivas que poseen y sostener sus puntos fuertes.
• Inversión y crecimiento selectivo (2). Dada su posición media, se debe proceder a la identificación de los segmentos con más alto crecimiento y a la inversión de recursos suficientes para mantener, al menos, la posición actual y solventar los puntos débiles. Deben reforzar sus áreas más débiles para lograr el liderazgo.
• Selección oportunista (3). Los productos aquí situados podrían llegar a ser los futuros líderes de la empresa dado el nivel de atractivo del mercado. La empresa seleccionará aquellos que posean un potencial de crecimiento mayor para invertir y mejorar su posición, renunciando en aquellos que no tienen previsto crecer en el futuro.
• Inversión y crecimiento selectivo (4). Cuando los productos estén situados en segmentos de mercado con un adecuado atractivo se les debe proveer de suficientes fondos para que mantengan e incluso superen su posición.
• Selectividad (5). La prudencia se impone a la hora de trabajar con aquellos negocios en los que tanto el atractivo del mercado como la posición empresarial es media; se aconseja invertir selectivamente y especializarse sólo en mercados que estén, al menos, estabilizados. También son interesantes acciones tendentes a concentrarse en mercados de rentabilidad media y de bajo riesgo.
• Cosechar a través de tácticas invisibles (6). Con esta expresión se alude al proceso de desinversión controlado, e incluso disfrazado, por parte de la empresa por el cual se mantiene el producto en los niveles mínimos de coste con la esperanza de obtener la mayor rentabilidad a corto plazo.
• Selección protectora (7). La estrategia adecuada para estos productos no sólo no nos remite a la asignación de recursos procedentes de otros negocios, sino que ni siquiera se deben reinvertir la totalidad de flujos de caja generados. Son productos situados en mercados declinantes, por lo que, o bien se buscan nichos de mercado para una especialización rentable, o bien se trata de alcanzar la máxima rentabilidad en un corto período de tiempo exprimiendo el mercado.
• Cosechar a través de tácticas visibles (8). La empresa posee ciertas ventajas respecto a la competencia que debe aprovechar en su proceso de desinversión: se considerará explícitamente la salida del mercado. Hay que proteger la posición de aquellos productos ubicados en segmentos rentables.
• Desinversión rápida (9). Se han de contemplar las alternativas de venta o eliminación de modo que se perjudique lo menos posible a la cartera de la empresa y a su imagen frente a sus actuales compradores.

Estrategias:

• Invertir para mantener la posición actual y seguir la evolución esperada del mercado.
• Invertir para mejorar el posicionamiento (desplazando la unidad de negocio hacia la derecha de la matriz).
• Invertir para recuperar una posición perdida.
• Reducir las inversiones.
• Desinvertir (dejar un mercado o segmento poco atractivo).

Macro-segmentación y Micro-segmentación

Macro-segmentación

Se basa en la identificación de los diferentes mercados. El concepto de producto-mercado (o unidad estratégica de negocio) es la principal referencia. Un producto-mercado se define como un grupo de clientes específico, que busca una función específica o un surtido de funciones basadas en una sola tecnología (orientada al mercado). Permite clarificar:

• Los clientes a satisfacer.
• Las ventajas buscadas por los compradores.
• Los competidores que es necesario controlar.
• Las capacidades que debe adquirir la compañía.

Esta división del mercado total de referencia en productos-mercados dirigirá las decisiones relacionadas con la cobertura de mercado y determinará el tipo de estructura organizativa que se debe adoptar.

También encontramos un mercado de soluciones formado por un determinado grupo de clientes que buscan funciones determinadas sin importar la tecnología (necesidad genérica).

Por último, tenemos el conjunto industria, que se define como el formado por varios grupos de clientes que buscan varios tipos de funciones bajo una sola tecnología en varias áreas de negocio (orientada a la oferta).

Pasos en la Macro-segmentación

• Primer paso:
  • ¿A qué actividad/es comercial/es se dedica la empresa?
  • ¿A qué actividad/es comercial/es se debería dedicar?
  • ¿A cuáles no debería dedicarse?
• Segundo paso:
  • Construir la matriz de macro-segmentación, combinando las variables identificadas de segmentación más importantes.
• Tercer paso:
  • Verificar la utilidad de la matriz, ubicando a los clientes y competidores directos de la empresa en los segmentos considerados, para evaluar el potencial de cada segmento (dimensión y crecimiento), y medir la cuota de mercado en cada segmento.
• Cuarto paso:
  • Búsqueda de segmentos potenciales (puede proporcionar una ventaja competitiva).
• Quinto paso:
  • Elección de la estrategia de cobertura.

Estrategias de Cobertura

En este apartado aprendemos cómo cubrir nuestros segmentos mediante la cobertura del mercado de referencia:

• Estrategia de concentración: Alta cuota de mercado en nicho muy reducido.
• Especialista en productos: Productos con pocas funciones pero dirigidos a una amplia gama de clientes.
• Especialistas en clientes: Productos que cubren todas las necesidades de un grupo de clientes.
• Estrategia mixta: Diversifica en términos de funciones y grupos de clientes.
• Cobertura total: Abarca a todo el mercado. Por ejemplo, el acero.

Los límites son modificables según los cambios en tecnologías, funciones y grupos de clientes. Éstos cambian el ciclo de vida del producto y el atractivo del mercado.

Diferencia entre Segmentación y Diferenciación

La diferencia es que la diferenciación se basa en la búsqueda de atributos para hacer un producto diferente (oferta) y la segmentación se basa en la búsqueda de tipos de clientes para construir su mercado (demanda).

Micro-segmentación

Proceso de división del mercado en subgrupos homogéneos con el fin de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos, que permita satisfacer de forma más efectiva sus necesidades y alcanzar los objetivos comerciales de la empresa.

Su objetivo es analizar la diversidad de necesidades de los clientes de una forma más detallada dentro de cada producto-mercado identificado en la fase de la macro-segmentación. Identifica a los grupos de clientes que buscan el mismo conjunto de ventajas en el producto.

Etapas de la Micro-segmentación

1. Análisis de la segmentación: subdivisión de productos-mercados en distintos grupos de compradores potenciales con las mismas expectativas (homogeneidad) y diferentes de los de otros segmentos (heterogeneidad).

Dentro de ésta etapa podemos encontrar:

• Segmentación descriptiva: Las personas tienen diferentes perfiles sociodemográficos, así como distintas expectativas y necesidades respecto a los productos y servicios.
  • Variables: edad, sexo, ingresos, ubicación geográfica, educación, profesión, clase social, tamaño de la familia, etc.
  • Conlleva como ventaja un bajo coste y la facilidad de su puesta en práctica (información accesible fácilmente) y como inconvenientes la descripción de segmentos sin llegar a conocer su desarrollo y su débil valor predictivo (estandarización hábitos de consumo en diferentes clases sociales).
• Segmentación por ventajas buscadas: Se centra en los diferentes valores de las personas. Explica las diferencias en las preferencias. Tiene como ventaja que al comprender las expectativas de un grupo de consumidores se pueden desarrollar productos nuevos o modificados y como inconvenientes que es difícil seleccionar las ventajas a resaltar y que implica recogida de datos primarios, lo que resulta costoso.
• Segmentación mediante el análisis conjunto: Se centra en la medida de las preferencias del comprador en función de los atributos del producto que intervienen en los diferentes niveles y de las ventajas que generan estos atributos para él.
• Segmentación por comportamiento: Intenta clasificar a los consumidores en función de su comportamiento actual de compra. Está influida por variables como el uso del producto (usuarios potenciales, no usuarios, primeros usuarios, antiguos usuarios, asiduos y ocasionales), el volumen adquirido y la fidelidad.
• Segmentación sociocultural o por estilos de vida: Se centra en relacionar variables de tipo de personalidad y el comportamiento del consumidor. Está condicionada por variables como las cualidades de la personalidad, las actividades, intereses y opiniones (AIO) y por último los productos. Conlleva como ventajas que identifica tendencias y sensibilidades en la sociedad y evalúa oportunidades y amenazas (aspecto dinámico) y que coge muestras amplias por lo que las conclusiones no dependen de la interpretación del entrevistador; facilidad en el análisis de datos, etc. También conlleva inconvenientes como que no existe modelo teórico explícito, la selección de las dimensiones del estilo de vida se basan en la intuición del investigador, la fiabilidad del instrumento de medida, etc.

Condiciones de una Segmentación Eficaz

Una estrategia de segmentación debería identificar segmentos que cumplan los siguientes criterios:

• Respuesta diferenciada: Este es el criterio más importante que debe tenerse en cuenta a la hora de elegir una estrategia de segmentación. Los segmentos deben ser diferentes en términos de su sensibilidad hacia una o más variables de marketing controladas por la compañía. La variable de segmentación debería maximizar la diferencia de comportamientos entre segmentos (heterogeneidad) y minimizar las diferencias entre los clientes dentro de un segmento determinado (homogeneidad).

Un requisito indispensable es evitar el solapamiento de los segmentos, ya que existe el riesgo de canibalismo entre los productos de una misma empresa que están dirigidos a diferentes segmentos. Cuantos más rasgos distintivos observables tenga un producto, mayor será la homogeneidad del segmento.

La homogeneidad del segmento no implica que todas las categorías de compradores se excluyan mutuamente. Un individuo puede pertenecer a más de un segmento. Un segmento no abarca necesariamente a los compradores, sino a los productos que adquieren los consumidores.

• Tamaño adecuado: Los segmentos se deben definir de tal forma que representen a suficientes clientes potenciales y proporcionen los suficientes ingresos por ventas para justificar la creación de los diferentes productos y programas de marketing. Los segmentos identificados deben representar un potencial de mercado suficiente para justificar el desarrollo de una estrategia de marketing específico. Es fundamental constatar que el nicho elegido no es temporal y que la vida del producto será lo suficientemente larga desde el punto de vista económico. El requisito de tamaño también implica que el valor añadido del producto debe ser económicamente viable.
• Mensurabilidad: Antes de seleccionar los segmentos objetivo, se debe medir el tamaño, el poder adquisitivo y las principales características del comportamiento de los segmentos identificados. Los criterios abstractos se suelen utilizar en las segmentaciones por ventajas y de estilo de vida.
• Accesibilidad: Hace referencia a la facilidad con la que se puede llegar a un segmento del mercado mediante un solo programa de marketing. Existen dos formas de llegar a los posibles clientes:
  1. La autoselección del cliente: Estos consumidores se autoseleccionan presentando atención a los mensajes publicitarios, se confía en el atractivo del producto y de la publicidad.
  2. La cobertura controlada: Es muy eficaz porque la compañía llega a los clientes objetivo sin desperdiciar demasiada cobertura en individuos que no son clientes potenciales.