Herramientas de Organización

División del Trabajo

• Especialización Horizontal: Se produce cuando un trabajador realiza tareas especializadas que se repiten. Es la forma predominante de la división del trabajo, favoreciendo aumentos de productividad basados en la repetición. Aumenta la eficiencia al facilitar la normalización y el aprendizaje. Permite que los individuos se ajusten a las tareas en función de sus condiciones físicas, destrezas, habilidades o conocimientos.
• Especialización Vertical: Se da cuando el trabajador se limita a realizar sus tareas sin poder controlar ningún aspecto relacionado con dichas tareas. Separa la realización del trabajo de la administración y control de este.

Problemas de la especialización: comunicación, elevada especialización y alineación del trabajo.

Beneficios de la especialización: Agradecimiento del trabajo y enriquecimiento del trabajo.

Coordinación

Proceso de integrar objetivos y actividades de los distintos departamentos de una organización a fin de conseguir sus metas.

Mecanismos de coordinación: ajuste mutuo, supervisión directa.

Autoridad

Grado de discreción que se otorga a las personas al concederles poder para tomar decisiones y dar instrucciones.

• Formal: Dada por el cargo.
• Informal: Dada por la capacidad de la persona y reside en los subordinados.

Delegación de Autoridad

Asignación de autoridad formal a otra persona para que lleve a cabo determinadas actividades.

Ventajas:

• Permite el crecimiento de las organizaciones.
• Permite al que delega centrarse en tareas más importantes.
• Da origen a mejores decisiones.
• Acelera la toma de decisiones.
• Supone un importante aprendizaje.

Barreras para una delegación efectiva:

1. Renuncia a delegar: Los directivos son reacios a correr riesgos y a responder por tareas que realicen otros. Temor por perder poder e imagen ante los superiores. Falta de confianza y flexibilidad.
2. Renuncia a aceptar la delegación: Inseguridad por parte de los subordinados a aceptar la delegación.

Formas Organizacionales Genéricas

Organización Simple

• Coordinación: Supervisión directa.
• Unidades de trabajo: Se fundamenta en una base funcional floja.
• Comunicación: Fluye informalmente, la mayor parte entre el director y el resto.
• Flujo de trabajo: Tiende a ser flexible.
• Toma de decisiones: Centralizada en el director general.
• Elaboración de la estrategia: Altamente intuitiva y nada analítica.
• Entorno: Se suele dar en ambientes simples y dinámicos.
• Otros aspectos: El control, la resolución de problemas o la innovación recaen en el director.

Ventajas:

• La centralización asegura la rapidez en la toma de decisiones.
• El sentido de misión es claro.
• Su estructura se adapta bien a entornos simples y dinámicos.
• Facilita un crecimiento rápido a corto plazo de la organización.
• Favorece la identificación con la empresa en trabajadores de baja cualificación.
• Será muy productiva si la dirección tiene valores de liderazgo.

Desventajas:

• La centralización puede llevar a la dirección a confundir las cuestiones estratégicas y las operativas.

Burocracia Mecánica

Tipo de estructura que se suele dar en organizaciones de grandes dimensiones y que llevan mucho tiempo en funcionamiento. Diseñan sus procesos para que ante cada situación se conozca de antemano la respuesta. Ejemplo: líneas aéreas.

Características: El trabajo operativo es rutinario y muchas veces simple. A diferencia de la Estructura Simple (que solo contaba con cumbre estratégica y núcleo operativo), sí se dispone de línea media, staff de apoyo y tecnoestructura.

Consideraciones del Núcleo Operativo:

• Las tareas son simples y repetitivas.
• Requiere un mínimo de destreza y poca capacitación.
• Hay una clara división del trabajo con cargos muy definidos, tanto vertical como horizontalmente.
• Los procesos de trabajo están muy estandarizados.

Importancia de la Línea Media: La autoridad formal recae en los Gerentes de Línea Media (directores de departamentos).

Tareas de los Gerentes de Línea Media:

• Manejar y resolver posibles conflictos.
• Trasladar información vertical.

Ventajas: Estructura más adecuada para la producción en masa.

Burocracia Profesional

Forma de organización similar a la Burocracia Mecánica, pero con la diferencia de que sus empleados son profesionales altamente cualificados. Basan la producción de bienes o servicios estandarizados en la destreza y el conocimiento de los profesionales que ocupan el núcleo operativo. La coordinación interna se basa en la estandarización de destrezas y conocimientos. Ejemplos: hospitales, universidades.

Adhocracia

Forma organizativa orientada a la innovación, a diferencia de las estructuras burocráticas que son estructuras orientadas al desempeño y a la eficiencia. En ellas el comportamiento está poco formalizado. Requiere una alta especialización horizontal de tareas. Se diferencia de la Burocracia Profesional en que esta soluciona sus problemas de manera estandarizada, mientras que la Adhocracia afronta cada problema de manera diferente, buscando una solución innovadora e impidiendo la estandarización. Ejemplo: empresas de investigación.

Formas Avanzadas de las Organizaciones Genéricas

Borderless Organization (Organización sin Fronteras)

Se entiende como la organización sin fronteras externas, con una mayor capacidad de interrelación con clientes y proveedores y sin límites internos, o al menos lo suficientemente flexible para que sea más rápida y ágil su capacidad de respuesta.

Organización por Proyectos

Normalmente se analizan en contraposición a las organizaciones por procesos. A diferencia del enfoque por proceso, las tareas tienen un inicio y un fin concreto. Cada proyecto se compone de personas de distintos departamentos y jerarquías, pero el fin o el interés no es el de cada uno de los departamentos, sino que representan los intereses globales de la empresa. La principal responsabilidad del equipo es conseguir este objetivo superior al que hay que subordinar los intereses particulares de sus departamentos funcionales. Cada una de estas personas aporta los conocimientos, destrezas y experiencias propias de su especialidad profesional.

Organización Circular

Variante de la Organización por Proyecto. Va más dirigida a la organización interna de cada proyecto. Se utiliza cuando se está trabajando en proyectos adhocráticos muy complejos en los que los conocimientos de los participantes son esenciales para la correcta finalización del proyecto.

Organización en Red

Son organizaciones que sustituyen la jerarquía y la formalización por unidades más pequeñas integradas por una cultura, unos valores y unas relaciones sociales informales. Son organizaciones que están eliminando sus límites con el entorno.

Tipos de Redes:

• Intraorganizacionales: Red interna que supone una ruptura de las jerarquías formales internas.
• Interorganizacionales: Red externa que rompe los límites organizativos externos.

Requisitos:

• Prestigio: Viene dado por la capacidad y las competencias demostradas en el mercado.
• Confianza: Seguridad o esperanza que se tiene en otro individuo o en algo para desarrollar unos lazos de fiabilidad.

Gobierno Corporativo

Conjunto de herramientas, reglas, relaciones, procesos y sistemas de la empresa que permiten una gestión ordenada y eficiente de la organización. El gobierno corporativo es un conjunto de sistemas y controles que dan forma y determinan la cultura de la empresa y asegura que pueda cumplir con su misión y su estrategia.

Buen Gobierno Corporativo

Llevaría a una mayor confianza por parte de todos los grupos de interés vinculados a la empresa, lo que, si se adoptara por todo el ecosistema económico, dotaría de mayor solidez al tejido empresarial.

Códigos de Gobierno Corporativo

Proporcionar más transparencia y rendición de cuentas para recuperar la confianza de los inversores.

Stakeholders

Todos los grupos que son vitales para la supervivencia y el éxito de la empresa. Cada uno se arriesga de un modo distinto, proporciona algún tipo de valor y busca obtener algo a cambio.

Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

Medio para que las empresas contribuyan a una mejora social y a un medio ambiente más limpio, expresando esta responsabilidad frente a los trabajadores y todos los demás grupos de interés de la empresa.

Argumentos a favor:

• Entorno estable para la empresa.
• Satisface expectativas.
• Las metas sociales favorecen la imagen pública de la empresa.
• Incrementa el valor reputacional.
• Incrementa el valor del mercado.
• Apoya la sostenibilidad del negocio.
• Factor clave para el liderazgo ético.
• Gestiona riesgos sociales y medioambientales.

Argumentos en contra:

• Reduce la maximización de beneficios.
• Diversifica esfuerzos para mejorar la productividad.
• Traslada costos a empleados o clientes.
• Incrementa el poder de las empresas.
• Las empresas no tienen capacidades suficientes para abordar temas sociales.
• Difícil medición.

Dos Visiones de la Empresa

• Punto de vista clásico: La única responsabilidad de la empresa es maximizar ganancias. Metas a corto plazo.
• Punto de vista socioeconómico: La responsabilidad de la empresa incluye la obtención de ganancias e incluye la protección y mejora de la sociedad.

Sostenibilidad

Nuevo modelo cuyo fin es conseguir una evolución eficiente entre economía y ecología, entre medio ambiente y desarrollo, entre el bienestar de las generaciones actuales y el de las venideras, entre el hombre y la biosfera.

Características:

• Actuaciones colectivas e individuales para el desarrollo económico, social, político, cultural y ambiental.
• La implicación de todos los agentes sociales e individuos son los promotores del cambio social.

Marketing Social

Desarrollado a partir de las fases de diseño, implementación y control de aquellas acciones realizadas para influenciar en la aceptabilidad del propósito social, teniendo en cuenta a su vez los elementos tradicionales del marketing mix.

Marketing Social Corporativo

Emplea los recursos de la empresa para desarrollar y/o implantar una campaña de cambio conductual destinado a mejorar la salud pública, la seguridad, el medio ambiente o el bienestar de la comunidad.