Optimización de Procesos Empresariales: Estrategias y Mejores Prácticas

Definición de Proceso

Según la norma ISO 9000:2000, un proceso se define como un «conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados». Ejemplos de procesos incluyen la elaboración de pisco sour, pan o el reclutamiento de personal.

En términos más amplios, un proceso puede entenderse como un conglomerado de actividades interrelacionadas que agregan valor a entradas (materiales o inmateriales) para suministrar productos, servicios e información a un cliente, ya sea externo o interno.

Diseño de Proceso

El diseño de procesos implica responder a preguntas clave como: ¿Qué? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Cómo? ¿Cuándo?

Fases del Diseño de Procesos

Definir los objetivos del análisis.
Seleccionar el proceso o sistema.
Describir el proceso actual.
Desarrollar un diseño mejorado.
Obtener la aprobación gerencial del nuevo diseño.
Implementar el nuevo diseño.

Documentos Principales en el Diseño de Procesos

Dibujo de ensamble
Gráfica de ensamble
Hoja de ruta/Operaciones/Actividades
Gráfica de flujo/Proceso

Selección de Procesos

La selección de procesos se refiere a la decisión estratégica de definir qué tipos de procesos de producción se deben tener en la planta. Es una decisión distinta a la planeación de procesos.

Tipos de Procesos

De conversión
De fabricación
De ensamble

Estrategias de Flujo

La estrategia de flujo determina cómo organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de productos o servicios que un segmento de mercado requiere.

Tipos de Estrategias de Flujo

Flujo flexible
Flujo de línea
Flujo intermedio

Características de las Estrategias de Flujo

Flujo Flexible

Alta variedad, bajo volumen
Productos personalizados
Flujo desordenado
Recursos por procesos
Mano de obra intensiva
Recursos flexibles
Baja utilización de capacidad
Alto contacto con clientes

Flujo de Línea

Baja variedad, alto volumen
Productos estandarizados
Flujo ordenado
Recursos por productos
Capital intensivo
Recursos no flexibles
Alta utilización de capacidad
Bajo contacto con clientes

Flujo Intermedio

Moderada variedad, moderado volumen
Productos por pedido o por componentes estándar en inventarios
Flujo desordenado con rutas dominantes
Equilibrio entre contacto con clientes y procesos de trastienda

Particularidades de las Estrategias de Flujo

Se basan en las prioridades competitivas.
Una organización puede emplear más de una.
Definen la naturaleza de las operaciones.

Clasificación de Procesos

Por proyecto
Continuo
Intermitente
Por montaje
Por lote

Proceso por Proyecto

Estrategia de flujo flexible
Extremo de la intermitente
Bajo volumen
Alta personalización
Red compleja de tareas
Larga duración
Hitos definidos
Gran cantidad de recursos
Recursos humanos interdisciplinarios

Ejemplo: Construcción de un barco

Proceso Intermitente

Estrategia de flujo flexible (excepción: flujo intermedio)
Alta personalización
Bajo volumen por producto
Poca dependencia del mercado
Mano de obra intensiva
Flexibilidad de recursos y procesos
Layout funcional o por procesos
Raramente se aplica el control estadístico de calidad

Ejemplo: Fabricación de muebles a medida

Proceso por Lote

Estrategia de flujo intermedio
Taller de trabajo estandarizado
Por pedido o para inventario
Diferencias con el proceso intermitente:
- Volúmenes más altos
- Variedad más baja
- Lotes más grandes

Ejemplo: Fabricación de componentes para ensamble

Proceso por Montaje

Estrategia de flujo de línea (excepción: flujo intermedio)
Productos estandarizados
Alto volumen (producción de componentes discretos)
Se ubica entre la producción por lote y la continua
Bajo inventario de productos en proceso
Secuencia de pasos predeterminada
La propia naturaleza del producto hace que se vaya ensamblando en sucesivas etapas que convergen hacia la línea de montaje final

Ejemplo: Fabricación de automóviles

Proceso Continuo

Estrategia de flujo de línea
Productos estandarizados
Alto volumen
Capital intensivo
Cada producto es procesado por un método idéntico o cuasi idéntico
Mucha dependencia del mercado
Layout por producto
Control estadístico de calidad

Ejemplo: Fabricación de cerveza

Variables de Decisión en la Selección de Procesos

Factores de diseño técnico del producto
Inversión inicial
Tasa de producción
Calidad de producción
Requerimientos operacionales
Requerimientos de mano de obra
Flexibilidad
Requerimiento de instalación
Mantenimiento
Obsolescencia
Inventario dentro del proceso
Impactos en el sistema

Diseño de Procesos en Servicios

El diseño de procesos en servicios se basa en el triángulo de servicio, que incluye la estrategia de servicio, la gente y el sistema.

Balanceo del Sistema de Producción

Propósito

Nivelar el ciclo de producción
Eliminar los cuellos de botella
Eliminar otras ineficiencias
Eliminar productos en proceso
Eliminar tiempos de máquinas ociosos

Soluciones

Aumentar la capacidad de los cuellos de botella
Mejorar los métodos de trabajo
Traslado de operarios según demanda
Mejorar el desempeño de los trabajadores
Ajustar el ritmo de producción a la demanda
Flexibilizar el sistema de producción
Agregar equipos en paralelo

Estudio del Trabajo

Descripción de los Procesos

La descripción de un proceso tiene como fin determinar los criterios y métodos para asegurar y controlar que las actividades del mismo se lleven a cabo de manera eficaz. Debe centrarse en las actividades y características relevantes que permitan su control y gestión.

Diagrama de Proceso o de Flujo (Flujograma)

Es una representación gráfica de la secuencia de actividades de un proceso o subproceso. Permite identificar fácilmente las actividades que causan problemas o no agregan valor.

Pasos para Elaborar un Flujograma

Definir los límites (inicio y fin).
Definir las actividades.
Colocar las actividades en el orden en que ocurren.
Simbolizar las actividades.
Revisar que las actividades estén completas.

Estudio de Métodos y Medición del Trabajo

El estudio de métodos es la técnica por excelencia para minimizar la cantidad de trabajo, eliminar los movimientos innecesarios y sustituir métodos. La medición del trabajo, a su vez, sirve para investigar, minimizar y eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se genera valor agregado.

La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida. El estudio de tiempos es una de estas técnicas.

Objetivos del Estudio de Métodos

Mejorar los procesos, procedimientos y la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como el diseño del equipo e instalaciones.
Economizar el esfuerzo humano para reducir la fatiga.
Crear mejores condiciones de trabajo.
Ahorrar el uso de materiales, máquinas y mano de obra.

Análisis Realizados con los Estudios

Cálculo de productividad
Establecimiento de estándares
Cálculo de capacidades reales del proceso
Balanceo de líneas de producción y fábrica
Costeo de mano de obra
Establecer metas de producción
Cálculo de eficiencia

Pasos Básicos para Realizar la Medición del Trabajo

Seleccionar
Registrar
Examinar
Medir
Compilar
Definir

Principales Técnicas para la Medición del Trabajo

Muestreo del trabajo
Estimación estructurada
Estudio de tiempos
Normas de tiempo predeterminadas

Estudio de Tiempos

Es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida.

Etapas del Estudio de Tiempos

Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea, del operario y de las condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo.
Registrar una descripción completa del método, descomponiendo la operación en elementos.
Examinar la descripción para verificar que se están utilizando los mejores métodos de trabajo.
Medir el tiempo con un instrumento apropiado y registrar el tiempo invertido por el operario en realizar cada elemento de la operación.
Simultáneamente con la medición, determinar la velocidad de trabajo del operario por correlación con el ritmo normal de trabajo.
Convertir los tiempos observados o medidos en tiempos normales o básicos.
Determinar los suplementos por descanso que se añadirán al tiempo normal o básico de la operación.
Determinar el tiempo tipo o tiempo estándar de la operación.

Beneficios de la Medición y Control

Comprender lo que ocurre
Evaluar la necesidad de cambio y su impacto
Garantizar que se generen ganancias y no pérdidas
Corregir lo que se sale de control
Establecer prioridades
Decidir cuándo aumentar responsabilidades
Determinar cuándo debe darse entrenamiento
Planear para satisfacer a los clientes
Proporcionar programas realistas

¿Por Qué Debemos Hacer Mediciones?

Sin mediciones, a las personas se les despoja de su sentimiento de logro y no se sabrá a quién promover o despedir.
Las mediciones y las recompensas motivarán a las personas y a los equipos a realizar mayores mejoras.
Las evaluaciones carecen de valor sin un sistema efectivo de retroalimentación que les permita reaccionar y corregir errores.

Reglas, Medidas y Recompensas

Debemos hacer que los negocios se asemejen más a un juego. Los deportes emocionan más a la gente porque tienen reglas, medidas y recompensas.
Si no se respetan las reglas, se es sancionado.
Debe medirse el desempeño individual y del equipo.
Las recompensas deben estar directamente relacionadas con el sistema de evaluación.
Las mediciones deben evaluar la efectividad, eficiencia y adaptabilidad.
Las medidas de efectividad están relacionadas directa o indirectamente con el cliente: exactitud, puntualidad, confiabilidad, amabilidad, cortesía, conocimiento, buena toma de decisiones.

Definición de Indicador

Un indicador es un soporte de información, por lo general expresado en forma numérica, que representa una magnitud, de manera que a través de su análisis se permite la toma de decisiones sobre determinadas variables de control. Los indicadores son importantes porque permiten evaluar y controlar el proceso.

Pasos Generales para el Establecimiento de Indicadores

Reflexionar sobre la misión u objetivo del proceso.
Determinar la información que se espera obtener y las magnitudes que se van a medir.
Determinar y formular los indicadores representativos de las magnitudes a medir.
Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido (metas).
Formalizar los indicadores (documentar el procedimiento de cómo obtenerlo, medirlo y presentarlo).

Consideraciones al Establecer Indicadores del Proceso

Un proceso puede contener más de un indicador.
Se debe cuidar de contar con los indicadores clave y representativos.
Para establecer un indicador, la empresa debe considerar que estos logren la eficacia y eficiencia del proceso.
Hay que tratar de equilibrar los costos de llevar un indicador y su importancia.

Características y Requisitos de los Indicadores

Relevancia: mide aspectos importantes de los procesos.
Agilidad: permite la transmisión rápida de la información.
Flexibilidad: su información es adaptable a cualquier usuario.
Fiabilidad: se basa en información objetiva y fiable.
Reproductibilidad: debe ser capaz de mostrar la misma información siempre.
Comparabilidad: posibilita hacer comparaciones con otras organizaciones.
Representatividad: debe identificarse con lo que desea medir.
Sensibilidad: debe captar cualquier cambio de la variable que mide y evidenciarlo.
Rentabilidad: debe justificar y compensar los esfuerzos que implica su implementación.
Relatividad en el tiempo: debe ser comparable en el tiempo.

Importancia y Significado de la Productividad

Aumentando su Productividad

Revisando los métodos operacionales.
Haciendo estudios de tiempos.
Con la administración de las remuneraciones.

Productividad

Relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. Sirve para evaluar el rendimiento en talleres, máquinas, equipos de trabajo y mano de obra en general. Es sinónimo de rendimiento.

Ciclo de la Productividad

Medición
Evaluación
Planeación
Mejoramiento

Importancia de la Productividad

El nivel de productividad de un país tiene que ver con su calidad de vida, tasa de inflación, tasa de desempleo, etc., es decir, con los indicadores económicos y sociales. La productividad y la calidad tienen consideraciones de interés nacional tanto para países desarrollados como en proceso de desarrollo. Las metas y objetivos en materia de productividad deben ser convergentes con la actividad de gobernantes, dirigentes, empresarios, técnicos, científicos y trabajadores.

Las empresas que logran un nivel de productividad mayor al promedio nacional tienden a contar con un nivel mayor de rentabilidad. Si la productividad crece más rápidamente que la de la competencia, dichos márgenes se incrementan sustancialmente. Cuando la productividad es menor a los promedios industriales, se pone en riesgo la competitividad de la empresa y, por ende, su permanencia en el sistema.

La productividad y la calidad tienen una relación fundamental que se refleja en los costos y los niveles de servicios y, a su vez, en la ventaja competitiva del negocio. Es importante generar una fluidez de recursos y energías para incrementar la rentabilidad y la participación en el mercado. Con esto se incrementa el concepto de competitividad.

Problemática de la Productividad

Todo costo adicional (reinicio, refabricación, reemplazos, reparación después de la venta) debe ser incluido en la medida de la productividad. Un producto puede tener consecuencias positivas o negativas en los demás productos de la empresa, si satisface o no al usuario final. El costo relacionado con la imagen de la empresa también debe incluirse en la medición de la productividad.

7 Formas de Incrementar la Productividad

Reducción de costos, manteniendo constante la producción.
Incremento de la inversión, que incrementa los costos e incrementa un output superior al costo.
Obtener más cantidad de output, partiendo de la misma cantidad de inputs (costo unitario más bajo).
Disminución de los tiempos de fabricación y de pérdidas.
Incremento en el ratio de producción.
Mayores innovaciones.
Incremento del valor añadido.

Principios de la Gestión Total de la Productividad (GTP)

Calidad/perfección: buscar en la calidad (perfección) del diseño la calidad de conformidad y desempeño.
Orientación hacia el cliente: satisfacer las exigencias del mercado.
El valor del recurso humano: considerar a las personas que trabajan en la empresa como un activo, proporcionándoles armonía y seguridad.
Curva de aprendizaje: los niveles de productividad y los costos de producción deben planearse sobre las bases de las curvas de aprendizaje.
Diseñar los productos de manera de estandarizar y simplificar sus componentes.
Benchmarking: elegir lo mejor de las tecnologías de los competidores en cuanto a diseño de producto, servicios y procesos de producción, y tratar de mejorar lo que ha logrado la competencia.
Miniaturización: introducir la nanotecnología, siempre que sea factible, utilizando tecnología basada en microprocesadores para el diseño de productos y servicios.
Investigación y desarrollo (I&D): investigar diseños y procesos de manera de desarrollar ideas que incrementen la productividad.
Planeación de una mezcla de productos: de manera que se consiga un incremento en la productividad total y en el mercado (market share).
Mantener el secreto de las mejoras logradas en el seno de la empresa.
Mutuo beneficio: por cada acción que se tome, hay que preguntarse de qué manera beneficia ello a la empresa, al personal, a los propietarios, clientes, proveedores y la comunidad.
Consistencia y disciplina: se debe mantener las acciones con el nivel de eficiencia programado.

Reglas de Éxito para la GTP

Tratar a las personas con respeto y confianza.
Ser innovador y no imitador. Ejercer liderazgo y no seguimiento en los productos y en los servicios.
Diseñar un programa de participación en los beneficios en función de los resultados de la productividad total.
Tener plena conciencia de la necesidad y la gestión del cambio en la empresa, reflejado en los productos, procesos y servicios.
Administrar la tecnología de manera integradora y total.
Enfocarse en conceptos de tipo sistémico y no en aspectos meramente funcionales al tomar decisiones.
Planificar, controlar, mejorar y disciplina.
Imponer objetivos altos.

Factores que Influyen en la Productividad

Factores Internos

Terrenos y edificios
Materiales
Energía
Maquinaria y equipo
Recurso humano

Factores Externos

Disponibilidad de materiales o materias primas
Mano de obra calificada
Políticas estatales: tributación y aranceles
Infraestructura existente
Disponibilidad de capital e intereses

Índice de Productividad

Productividad = 100 * (productividad observada) / (estándar de productividad)

La productividad observada es la productividad medida durante un período definido (día, semana, mes, año) en un sistema conocido (planta, empresa, sector económico, departamento, mano de obra, energía, país). El estándar de productividad base es la productividad base o anterior que sirve de referencia.

¿Cómo se Mide la Productividad?

PRODUCCIÓN: Productividad = (Número de unidades producidas) / (Insumos empleados) = (Prod. A + Prod. B + Prod. C) / (Insumos empleados)

VENTAS Y REMUNERACIONES: Expresada en el valor comercial de los productos. Productividad = (Ventas netas de la empresa) / (Salarios pagados)

Técnicas de Mejoramiento de la Productividad

Técnicas basadas en tecnologías
Técnicas basadas en el uso de materiales
Técnicas basadas en la administración del recurso humano
Técnicas basadas en el producto
Técnicas basadas en procesos y tareas

Compensaciones e Incentivos

Su propósito es aumentar la motivación para obtener buenos niveles de desempeño. Formas básicas de compensación del trabajo:

a) Pago por horas

b) Salario basado en la producción con salario base

c) Pago a destajo

d) Planes de incentivos de grupo

Planes de Incentivos de Grupo

Planes de remuneración que aplican a todos los empleados de una organización. Ejemplos:

Planes de beneficios: un % de los beneficios de la empresa es repartido entre los trabajadores.
Plan de adquisición de acciones
Plan Scanlon: se basa en la cooperación entre trabajadores y gerentes con la finalidad de disminuir costos.

Distribución de Planta

Concepto
Objetivos
Tipos de distribución en planta

Concepto

Las decisiones de distribución en planta se refieren a la ubicación de las distintas maquinarias, personas y materiales de la mejor manera posible.

Objetivo

Disminución de la congestión
Eliminar áreas ocupadas innecesariamente
Disminuir el riesgo para el material o su calidad
Disminuir retrasos y tiempos de fabricación
Reducción del riesgo para los trabajadores
Mejorar la supervisión y el control

Motivos para la Redistribución de Planta

Acumulación excesiva de materiales en proceso
Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo
Congestión y deficiente utilización del trabajo
Ansiedad y malestar de la mano de obra
Accidentes laborales
Dificultad de control de las operaciones y del personal

Tipos de Distribución en Planta

Por proceso
Por producto
Por posición fija
Por células de trabajo

Distribución en Planta por Proceso

Está recomendada para la manufactura de piezas en pequeños grupos o lotes, y para la producción de una gran variedad de piezas de diferentes tamaños o formas. El personal y los equipos que realizan una misma función se agrupan en una misma área. Los distintos ítems tienen que moverse de un área a otra, de acuerdo con la secuencia de operaciones establecida para su obtención.

Ventajas de la Distribución por Proceso

Mayor fiabilidad, ya que las averías de una máquina no tienen por qué detener todo el proceso.
Flexibilidad en el proceso vía versatilidad de equipos y personal calificado.
La diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfacción y desmotivación.

Desventajas de la Distribución por Proceso

Los inventarios del proceso de fabricación son mayores debido al desequilibrio de los procesos de producción (el trabajo suele quedar en espera entre las distintas tareas del proceso).
Los pedidos se mueven más lentamente a través del sistema, debido a la dificultad de programación, reajuste de los equipos y manejo de materiales.
Baja productividad, dado que cada trabajo o pedido puede ser diferente, requiriendo distinta organización y aprendizaje por parte de los operarios.

Distribución en Planta por Producto

Está relacionada con procesos productivos de flujo lineal. Las máquinas se colocan unas junto a otras a lo largo de una línea en la secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el que se trabaja recorre la línea de producción de una estación a otra a medida que sufre las modificaciones necesarias. El flujo de trabajo puede adoptar diversas formas.

Ventajas de la Distribución por Producto

Reducción de tiempos de fabricación.
Simplificación de tareas.
Menor cantidad de trabajo en proceso.
Reducción del manejo de materiales.

Desventajas de la Distribución por Producto

Poca flexibilidad en el proceso.
La detención de alguna máquina afecta la línea completa.
Trabajos muy monótonos.
Inversión elevada.

Distribución en Planta por Posición Fija

El producto se fabrica en un solo lugar, y los trabajadores y equipos acuden a esa área específica. Es apropiada cuando no es posible mover el producto final debido a su peso, tamaño, forma, volumen o alguna característica particular que lo impida. Se emplea en procesos productivos por proyectos. Ejemplos: construcción de casas, barcos, obras de ingeniería (puentes, túneles, etc.), aeronáutica, vehículos espaciales, etc.

Distribución en Planta por Células de Trabajo

Es una mezcla de las distribuciones en planta por proceso y por producto. Se basa en la agrupación de productos con las mismas características en familias y asigna grupos de máquinas y trabajadores para la producción de cada familia (célula).

Requerimientos de la Distribución por Células

Identificar productos que pertenecen a una misma familia (similitudes en la fabricación, formas, tamaños).
Definir máquinas y trabajadores que formarán la célula de trabajo.
Definir la distribución interna de cada célula.

Ventajas de la Distribución por Células

Mejora de las relaciones de trabajo.
Disminución de los tiempos de fabricación y preparación.
Simplificación de la planificación.
Se facilita la supervisión y el control visual.

Desventajas de la Distribución por Células

Incremento de los costos por la reorganización.
Reducción de la flexibilidad.
Incremento de los tiempos inactivos de las máquinas.

Mantenimiento Industrial

Es una función en cualquier organización que se aplica a mantener en buenas condiciones operacionales las plantas físicas o un producto determinado.

Objetivo del Mantenimiento

Conservar todos los bienes que componen los activos de la empresa en las mejores condiciones de funcionamiento, con un muy buen nivel de confiabilidad, calidad y al menor costo posible.

Funciones Primarias del Mantenimiento

Mantenimiento de equipo de planta existente.
Mantenimiento de planta física y terrenos.
Inspección de equipo y lubricación.
Generación de utilidades y distribución.
Alteraciones y nuevas instalaciones.

Funciones Secundarias del Mantenimiento

Almacenamiento
Protección de la planta
Disposiciones
Recuperaciones
Seguros administrativos
Servicios de conserje
Contabilidad de la propiedad
Reducción de contaminación y ruidos

Políticas para un Mantenimiento Económico

¿Cuánto mantenimiento es necesario?
¿Cuánto personal es requerido?
¿Cómo el personal se mantendrá al día y la capacidad para servir a equipos complejos?
¿Es conveniente centralizar?
¿Se debe contratar?
¿Se debe establecer un sistema preventivo?
¿A cuál trabajo de mantenimiento se le debe dar prioridad?
¿Debe el trabajo ser cubierto por un sistema de medidas?

Política de Mantenimiento

La política de mantenimiento debe contestar los interrogantes de tamaño y extensión de las facilidades de mantenimiento.
Los supervisores deben tener un grupo de trabajo suficientemente grande al momento requerido.
La administración debe velar a largo plazo para que los costos de mantenimiento estén a un nivel razonable.

Puntos para Establecer Políticas

Contratar fuera algunos trabajos para evitar contratar ayuda temporera.
Contratar con otras organizaciones servicios especializados en máquinas especiales.
Dividir ciertos mantenimientos a temporadas bajas.
Pintar y revisar los trabajos seguidamente.
Reemplazo de equipos y máquinas en tiempos oportunos.

Control de Mantenimiento

: Este conlleva documentos y registros, para un mantenimiento exitosos. Muchos de éstos mecanizados en sistemas.

Medidas para control mantenimiento: 1. Orden de trabajo 2. Programación del trabajo 3. Costo de material 4. Control de inventario 5. Costo de labor 6. Presupuesto 7. Registro de equipos.

Planificación mantención: Para hacerlo efectivo se debe 1. Establecer prioridades en el trabajo de mantenimiento 2. Definir el trabajo que necesiten repetirse 3. Determinar tiempo, tipos de especialistas, herramientas y la seguridad necesaria. 4. Controlar, recolectar y dejar escrito en alguna base de dato, los trabajos realizados.

Computarización del Sistema de Mantenimiento

Funciones que puede hacer este sistema: 1. Almacenamiento y comprar 2. Seguimiento de ordenes 3. Programar itinerarios 4. Establece planes 5. Ajustar y cerrar ordenes de trabajo 6. Da seguimiento a materiales y labores.

Tipos de mantenimiento: 1. Correctiva – cuando las máquinas cortan correas, o se espera la falla del repuesto para cambiarlo. 2. Preventiva: Inspecciones periódicas, mantenciones programadas, servicios repetitivos, mantener las lubricaciones, limpieza y pintar 3. Predictiva- en esta envuelve el uso de equipos muy sensitivos, como lo son: Analizadores de vibraciones; Medidores de amplitud;Relojes de sonidos 4. Proactivas, Campañas de Fábrica.

Tareas de mantenimiento: 1. Una mejor supervisión 2. Mejor uso de la planificación en la orden de trabajo 3. Mejorar los reemplazos 4. Suplir un control de inventario 5. Proveerle al personal de mantenimiento con mejores herramientas y entrenamientos.