EMPRESA INTELIGENTE

EMPRESA DESDE LA PERSPECTIVA ECONÓMICA:

 agente que organiza con eficiencia los factores económicos para producir bienes y servicios para el merado con el ánimo de alcanzar objetivos definidos (E. Bueno) 

EMPRESA DESDE LA PERSPECTIVA ADMINISTRATIVA:

conjunto de elementos humanos (trabajo), técnicos y financieros (capital), ordenados por una jerarquía o estructura organizativa y que dirige una función directiva o empresario. (E.B). 

ELEMENTOS DE LA EMPRESA

E. Humanos: propietarios del capital (accionistas), administradores (gerentes; su función principal es ejecutar gestiones directivas) y trabajadores (Su principal interés es cobrar el mayor sueldo trabajando pocas horas). E. Materiales. Bienes económicos: bienes no deseados, solo los quiere porque le sirve para fabricar un producto (lavadora) E. Inmateriales (intangibles). Capital intelectual 1) Capital humano (trabajadores muy cualificados): competencias y capacidades. 2) Capital estructural: organización ( forma de organizar los recursos), tecnología 3) Capital relacional: r. clientes, r. proveedores (principal interés seguir vendiéndome) y r. otros (cualquier otro vinculo que repercuta en que mi empresa valga más). .

FUNCIONES DE LA EMPRESA

Organiza, coordina y dirige el proceso de producción: La empresa reúne un conjunto de factores de producción, adecuadamente ordenados y los orienta a una finalidad específica. Responde a las tres preguntas fundamentales de cualquier economía qué, cómo y para quién (familias con renta) * La empresa crea rentas antes de concluir su ciclo de producción, venta y cobro, es decir, antes de recuperar el capital comprometido en la actividad * Asume el riesgo inherente a la actividad económica, como consecuencia de la anticipación de rentas con base en unas expectativas que pueden cumplirse o no * Desarrolla el sistema económico * Cumple con una función social, contribuyendo al progreso, desarrollo y mejora del bienestar de toda la sociedad; en general generar riqueza. Con todos sus actos intenta no dañar el medio ambiente (responsabilidad social).Input (entrada de m.p): proceso de transformación: bienes y servicios (output –todas las salidas-)

Principios económicos básicos ( Gutenberg):

La actuación empresarial ha de estar regida por unos principios o normas llamados principios generales de la Economía de la Empresa. Para Gutenberg (1978), estos principios son:* Productividad de los recursos (magnitud relativa): se calcula por comparación entre los productos obtenidos y los factores utilizados. Relación que se puede expresar en unidades físicas (será mayor cuanto más próximo este de la unidad) o en unidades monetarias; valor superior a la unidad. * Economicidad de la actividad empresarial (Aprovechar al máximo los recursos): ver si los factores productivos son más o menos eficientes a lo largo de un tiempo o comparar con otra persona.
* Rentabilidad del capital económico (lo que obtenemos respecto al capital desembolsado o a lo que invertimos): compara los beneficios con el capital invertido.4.

TIPOS DE EMPRESAS

Propiedad del capital: privadas (particulares) o públicas (Estado)* Tamaño: grandes(+150), medianas(+50) o pequeñas (hasta 50) * Sector de actividad: primario(empresas agrícolas, pesqueras, acuícolas, ganadería y silvicultura), secundario ( construcción, minería y empresas industriales) o terciario (hostelería, comunicaciones)* Número de productos: monoproductoras ( fabrican un solo producto) o multiproductoras (fabrican una gama de varios productos)* Proceso productivo y tecnología (Woodward): unidades o pequeños lotes(trabajan sobre pedido); en masa o grandes lotes (fabricación en serie, más barato); producción continua (la producción es ininterrumpida) * Orientación de la gestión y relaciones con el entorno:
Inmanentes (el entorno no les influye) o trascendentes (se adapta a los cambios) * Mercado: monomercado (actúan en un solo mercado) o multimercado (actúan en varios mercados) * Desarrollo espacial: monoplanta (1 sola planta para fabricar) o multiplanta * Decisiones: descentralizadas (hay más participación) o centralizadas ( todas las decisiones las toma el jefe) * Dirección y estructura: autoritarias o participativas * Forma jurídica: personas física ( una sola persona –empresas individuales-) o persona jurídica (S.A., S.L., etc. –empresas societarias-) * Criterio mercantil: auditan (casi siempre las empresas grandes) o no auditan. * Según su ámbito de actuación, puede hablarse de empresas locales, regionales, nacionales y transnacionales o multinacionales. * Según el grado de desarrollo técnico de la organización de la producción, puede hablarse de: Empresas artesanales (predomina el trabajo manual) y empresas capitalistas (predomina el trabajo mecánico).. 

LA EMPRESA COMO SISTEMA

Empresa: sistema abierto transformador y autorregulado Sistema: conjuntos de elementos relacionados entre sí y que actúan globalmente para alcanzar un objetivo.
De acuerdo con la Teoría General del Sistemas de Von Bertalanffy (1937) es posible diferenciar las siguientes características atribuidas a los sistemas: Elementos, Objetivo y una interacción mediable de los elementos. * Finalidad (Obtener beneficio, penetrar en el mercado). * Globalidad: holismo (mejor todos juntos que por separado, trabajo en grupo)/ sinergia (supone que el todo –el sistema- es distinto a la suma de las partes. * Entropía negativa (sist. abiertos): todos los sistemas tienden a desparecer * Homeostasis: equilibrio dinámico (elementos que están dentro del sistema ayudan a conseguir sus objetivos) * Equifinalidad (sist. abiertos): un sistema puede alcanzar el mismo estado final a partir de diferentes condiciones iniciales. * Homomorfismo (dos sistemas que tienen una parte de su estructura igual), Isomorfismo (dos sistemas que tengan una estructura idéntica) Entorno: * Entradas: inmovilizado, R.R.H.H., R.R. Financieros, energía y materias primas * Salidas: B.B. Y S.S., salarios, intereses, impuestos y dividendos——control. 6.

SUBSISTEMAS EMPRESARIALES

Empresa: sistema social integrado por individuos y grupos de trabajo, que responden a una estructura y que desarrollan actividades aplicando recursos para conseguir objetivos comunes Naturaleza y función: subsistema psicosocial (motivación), subsistema técnico (técnicas para el desarrollo de tareas) y subsistema de administración (establece objetivos). Áreas funcionales: aprovisionamiento: La empresa necesita materias primas y otros elementos para llevar a cabo sus procesos productivos (relación con el exterior), producción: Conjunto de actividades que realiza la empresa para elaborar un bien o servicio (relaciones internas), comercialización: una vez elaborados los productos la empresa crea un sistema de marketing para poder vender sus productos (relación con el exterior), financiero: la empresa necesita una serie de recursos previamente planificados para encargarse de pagar la maquinaria, materias primas, los sueldos, etc. (r. exterior), recursos humanos: el funcionamiento de una empresa depende fundamentalmente de las personas que trabajan en ella (r. interna y externa), organización y control: Los diferentes subsistemas deben actuar de forma ordenada (interna).

2.1. CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO

Las empresas y las organizaciones son sistemas abiertos, que se encuentran en continua interacción con el entorno. Para aprender a dirigir una empresa debemos entender qué decisiones empresariales  pueden tomarse y los factores externos que pueden incidir en sus resultados.Entorno: conjunto de factores no controlables externos a la empresa que influyen de forma significativa en su funcionamiento y en sus resultados. En esta definición hay dos aspectos importantes: -El primero de ellos, es que la empresa no controla los factores del entorno porque no están en su ámbito interno. -El segundo de ellos, es que el entorno está formado por todos aquellos factores externos a la empresa que inciden o pueden llegar a incidir en sus resultados. Para que un factor sea considerado del entorno de una empresa debe tener implicaciones para la misma, en la actualidad o en el futuro. Sólo algunos de los factores que existen en el entorno pueden ser considerados estratégicos. De todos los factores del entorno, se denominan factores estratégicos a aquellos que pueden tener un impacto relevante en los resultados de la empresa. Las consecuencias que un factor estratégico puede tener sobre los resultados de una empresa pueden ser positivas o negativas. -Positivas: se dice que ese factor del entorno representa una oportunidad para la empresa. -Negativas: se dice que ese factor representa una amenaza.

TIPOS DE ENTORNO:

Para hacer operativo el análisis del entorno es conveniente diferenciar dos tipos de entorno: el entorno general y el entorno competitivo o específico.-

El entorno general:

es común a todas las empresas que trabajan en un ámbito social, económico, político y tecnológico común (en un mismo país). –

El entorno competitivo o específico:

es distinto para cada sector de actividad empresarial. Depende de la actividad que desarrolla una empresa y, por tanto, es compartido por todas las empresas que trabajan en un mismo negocio, por las que compiten entre sí por cubrir con sus bienes y servicios las mismas necesidades. 1. La primera característica que incrementa la turbulencia del entorno es su complejidad. La complejidad de un entorno se incrementa cuando aumenta el número de factores que afectan a un entorno y el grado de heterogeneidad de los mismos. Cuando las empresas trabajan en entornos sencillos las únicas variables relevantes solían ser de corte económico y las relacionadas con el nivel de competencia que existía en el sector. Dos factores del entorno son heterogéneos cuando el comportamiento y la evolución de ambos son independiente. Implica que la evolución de unos y otros no está relacionada. 2. Los entornos incrementan su turbulencia cuando son altamente dinámicos. El dinamismo del entorno se refiere a la velocidad con la que se producen los cambios y a la profundidad o intensidad de los mismos. Los entornos dinámicos se caracterizan por cambios rápidos y profundos (la rapidez con la que evoluciona la tecnología). 3. La tercera y última característica que hace que un entorno sea turbulento es su incertidumbre.
La incertidumbre del entorno hace referencia al grado en que se pueden predecir con exactitud  los cambios del entorno. Un entorno es incierto cuando los cambios son novedosos, radicales y desconectados de la experiencia pasada. Cuando los cambios del entorno tienen baja incertidumbre significa que es fácil prever cómo se van a comportar en el futuro. Una alta incertidumbre supone que la evolución histórica de un factor y/o de sus determinantes no tiene por qué mantenerse estable; pueden surgir nuevos determinantes o cambiar su comportamiento.

2.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO:

El objetivo del entorno es identificar las principales oportunidades y amenazas que se le presentan a la empresa.Metodología:1. Identificar factores relevantes (entorno general y entorno específico)2. Analizar situación y evolución3. Evaluar impacto (oportunidad o amenaza)

2.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

Su objetivo es identificar las oportunidades y amenazas derivadas de los factores del contexto económico-social en el que opera una empresa. En el análisis del entorno general se suelen diferenciar 4 grupos de factores:
económicos (crecimiento economía, tipos de interés, renta disponible, recursos energéticos…), socio-culturales (estilo de vida, valores sociales, grupos religiosos…), tecnológicos (presupuesto público, I+D+i…), político-legal (situación política, legislación…). A este análisis se le conoce también como análisis PEST, por las siglas de los 4 factores que lo componen. –

Factores económicos

Recogen aquellas variables macroeconómicas que permiten evaluar la situación actual y futura de una economía determinada. Así, las expectativas del crecimiento económico, la evolución del empleo, tasas de paro… son factores económicos del entorno general. –

Factores político-legales

Recogen el conjunto de factores que permiten definir el sistema institucional de una nación determinada. Incluye factores como el tipo y características del sistema político vigente, la transparencia… Además, los factores legales hacen referencia al desarrollo legislativo que existe y que se puede esperar en una nación determinada. –

Factores socioculturales:

recogen todo el conjunto de variables de naturaleza social y cultural que afectan a las empresas de un país. Incluye factores de corte demográfico (pirámides de población, tasa natalidad, evolución de la emigración…). –

Factores tecnológicos:

recogen el conjunto de infraestructuras tecnológicas de un país; generalmente, está vinculado al estado de desarrollo económico de un país.

2.4. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

Su objetivo es identificar las oportunidades y amenazas derivadas del SECTOR de actividad al que pertenece la empresa. Factores: competidores (actuales, nuevos, sustitutivos), clientes y proveedores= Análisis de las 5 fuerzas competitivas (Porter)

5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

1. La rivalidad entre competidores

Tiene como objetivo evaluar la rivalidad entre los competidores que ya están instalados en el sector. En un sector industrial la rivalidad es elevada cuando las empresas del mismo realizan acciones encaminadas a mejorar esa posición frente a los competidores. Cuando la revalidad entre competidores es elevada significa que las empresas existentes en el sector ven la oportunidad de mejorar su cifra de ventas en un plazo más o menos breve y, para ello, deben reducir precios, incrementar su diferenciación o ambas cosas a la vez. La rivalidad en un sector industrial depende de: –El número de competidores y su concentración: si existen pocos competidores en un sector y las diferencias de tamaño entre ellos son importantes, la rivalidad en el sector será menor. -El crecimiento del sector industrial: en sectores en lo que las ventas están incrementando, la rivalidad es menor. –Grado de diferenciación del sector (Productos estandarizados): cuanto más elevado sea el grado de diferenciación entre los productos del sector, menor será la rivalidad. –Los costes fijos de la actividad: cuanto mayores son los costes fijos en un sector, mayor es la necesidad de trabajar a plena capacidad para cubrir los costes fijos. –Barreras de salida: Si las barreras de salida son elevadas es más fácil que el exceso de oferta salga rápidamente y más probables son los incrementos de rivalidad.

. Amenaza de nuevos entrantes:

tiene como objetivo evaluar la posibilidad de que nuevas empresas puedan entrar a competir en un sector industrial y deseen hacerlo. Cuando la amenaza de nuevos entrantes es elevada significa que en un plazo entrarán a competir todas aquellas empresas que lo deseen y, por tanto, que los beneficios que las empresas del sector están obteniendo son temporales y van a desaparecer en un breve plazo. Los factores de los que depende que la amenaza de nuevos entrantes sea elevada son: a) La existencia de barreras de entrada: hacen referencia a todo un conjunto de obstáculos que deben superar las empresas que no están en un sector y desean entrar en él. Entre las barreras de entrada más importantes destacamos: -Existencia de economías de escala: se definen como la reducción en el coste unitario de un producto, a medida que se incrementa el volumen de producción (comprar una maquina grande que me permita producir más barato).  -Diferenciación de productos: se dice que un producto está diferenciado cuando es percibido como único en alguno de sus atributos. Estos productos hacen que el cliente mantenga una fidelidad hacia el producto y hace más difícil la entrada para imitar producto. -Existencia de barreras legales o administrativas: en algunos sectores la entrada no es libre; existen normas que impiden la entrada de empresas, o que exigen ciertas autorizaciones para poder entrar. -Acceso privilegiado a los canales de distribución o a los clientes: no siempre es posible acceder a los canales de distribución existentes. -Inversión necesaria  para entrar: en algunos sectores no es necesaria una fuerte inversión para poder entrar a trabajar. -Otras desventajas en costes, que no dependen de la producción: a veces las empresas que ya están instaladas en un sector, tienen ventajas por poseer una patente o porque han desarrollado el efecto experiencia. b) La reacción esperada de los competidores: si una empresa espera una fuerte reacción por parte de las empresas ya instaladas en el sector, será menos probable que decida entrar en el mismo.

3. Amenaza de productos sustitutivos:

el análisis de esta fuerza competitiva tiene como objetivo evaluar la amenaza que suponen las tecnologías alternativas para cubrir las mismas o similares necesidades que cubre un determinado sector. Cuando la amenaza de los productos sustitutivos es elevada, significa que los beneficios de las empresas del sector pueden obtener son limitados. -El grado de sustitución: muchos productos no cubren perfectamente las necesidades del producto al que sustituyen. En otras ocasiones las cubren más que sobradamente. En este último caso la amenaza de sustitución es tan grande que el sector industrial puede incluso llegar a desaparecer. -Los precios relativos: la amenaza de sustitución es mayor cuanto mayor sea el precio del producto del sector frente al precio del sustituto.

4. Poder de negociación de los clientes:

tiene como objetivo evaluar la posibilidad de que los clientes puedan fijar las reglas del juego en las relaciones con las empresas del sector repercutiendo, de este modo, en los ingresos de las empresas del sector. Cuando el poder de negociación de los clientes es elevado significa que en un plazo pueden modificar las condiciones para comprar a las empresas el sector y, por tanto, que los beneficios que las empresas del sector están obteniendo son temporales y pueden desaparecer. El poder de negociación de los clientes depende de: -El nº de clientes y su grado de concentración. Cuantos más clientes tenga un sector y cuanto menor sea su tamaño relativo al que vende menor será su poder de negociación. -La importancia que el producto tiene sobre los costes de los clientes: cuanto menos importantes sean las empresas del sector para los clientes, menor será el incentivo que tienen las empresas clientes para ejercer el poder de negociación. -Grado de diferenciación de los productos del sector: en la medida en los que productos del sector estén claramente diferenciados, el poder de negociación que tendrán las empresas del sector sobre los clientes será mayor. – Cuanto más informado esté sobre la estructura de costes del sector y sobre las diferencias entre las diversas empresas del sector, mayor es su poder de negociación.

5. Poder de negociación de los proveedores:

tiene como objetivo evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego en las relaciones con las empresas del sector, al tener un fuerte poder de negociación repercutiendo, de este modo, en los costes de estas empresas. Cuando el poder de negociación de los proveedores es elevado significa que en un plazo pueden modificar las condiciones de venta de sus productos a las empresas y, por tanto, que los beneficios que las empresas del sector están obteniendo son temporales y pueden desaparecer en un breve plazo. El poder de negociación de los proveedores depende de: -El nº de proveedores y su grado de concentración: cuantos más proveedores tenga un sector y cuanto menor sea su tamaño relativo, menor será el poder de negociación. El máximo poder de negociación lo ostenta un proveedor cuando tiene una situación de monopolio ( el proveedor puede fijar todas las reglas del juego) -El grado de diferenciación: en la medida en la que los proveedores estén altamente diferenciados su poder de negociación será mayor. -La existencia de productos sustitutos al producto del proveedor: si existen productos sustitutos de una materia prima las posibilidades de ejercer poder que tiene el proveedor serán menores. -La importancia del proveedor sobre el coste final del producto. No todos los proveedores tienen la misma relevancia. Hay materias primas que tienen un impacto muy elevado sobre los costes de las empresas del sector, otras pueden significar un porcentaje muy reducido de los costes finales y, por tanto, el poder de negociación de estos proveedores se verá reducido.

TEMA 3: LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
1. Administración es el proceso que comprende el conjunto de actividades necesarias para asegurar el logro de los objetivos, posibilitando la contribución a los mismos de todos sus integrantes. Los administradores son quienes desarrollan las funciones administrativas; aplicables a todo tipo de organizaciones y a todos los niveles jerárquicos. Su objetivo es crear un superávit y mejorar de la productividad (eficacia y eficiencia).
2. Funciones de la administración (lograr objetivos y coordinar recursos de la empresa)

Planificación

Partiendo de la situación existente, se definen  los objetivos que deben lograr la empresa y las vías para cumplirlos, incluyendo la mejor manera de utilizar los recursos (cuando crecer y como lo hará).

Organización

Consiste en diseñar la estructura organizativa adecuada para lograr los objetivos seleccionados en la fase de planificación. Implica asignar tareas a personas y determinar quiénes son las personas encargadas de realizarlas. El directivo toma decisiones sobre cómo se divide el trabajo en una empresa y sobre cuestiones relativas a los mecanismos de coordinación.

Dirección

Tiene como función general la de integrar las distintas partes y elementos de la empresa entre sí, así como la de integrar a la empresa con su entorno (Proceso a través del cual se guía y se motiva a los subordinados para conseguir los objetivos marcados).  

Control

Es la función que nos va a permitir mantener a la organización dentro de los límites que nos permitan alcanzar los objetivos fijados. El control nos permite validar la bondad de los objetivos fijados y la eficacia de la organización para ejecutar los planes diseñados para alcanzarlos o, en caso contrario, proponer las medidas correctoras  precisas para reconducir a la organización hacia los objetivos marcados (objetivos alcanzados son iguales a los objetivos prefijados)./Para que una función administrativa sea eficiente ha de abarcar a todas los subsistemas de la empresa.

3. Evolución de la figura del directivo

Cantillon (S. XVIII), EMPRESARIO RIESGO: fue el primero en utilizar la palabra francesa «entrepreneur»  para denominar al emprendedor. Entrepreneur: compra factores (precio cierto), los transforma y vende (precio incierto). En general, los economistas clásicos consideran  que el capitalista y el empresario son la misma persona.
Say (S. XIX), EMPRESARIO DIRECTOR: es el principal agente de producción, su función es mediar entre los agentes que aportan factores, realizando la combinación de estos y produciendo bienes.
Clark y Marsall (S. XX), EMPRESARIO COMBINACIÓN DE FACTORES: son los economistas neoclásicos los que contemplan al empresario como cuarto factor de producción, al ser la persona que organiza y dirige a la producción corre el riesgo que conlleva dicho proceso. Estos economistas intentan explicar el beneficio del empresario y que es lo que le da derecho a apropiarse del beneficio extraordinario que se genera en el desarrollo de la actividad.
Knight (años 20), EMPRESARIO RIESGO: la condición que define al empresario es el riesgo; el beneficio empresarial es la recompensa por asumir dicho riesgo. La actividad empresarial supone adquirir compromisos con las personas que aportan los recursos productivos a cambio  de unos hipotéticos ingresos futuros. El empresario es aquel agente que adelanta el pago de las rentas al resto de los factores de producción. Se distingue entre el salario que le corresponde por la tarea de organizar la producción, que puede ser llevado a cabo por un directivo profesional, y el beneficio que le corresponde como propietario de la empresa. “El verdadero empresario es aquel que asume riesgos” , si la empresa va bien, conseguirá un importante beneficio si la empresa va mal por el contrario perderá.
Schumpeter (años 40), EMPRESARIO INNOVADOR: el verdadero empresario es la persona capaz de innovar, es decir, de encontrar nuevas combinaciones de los medios de producción que den como resultado nuevos productos o procesos o mejoras en los existentes. El desarrollo económico proviene de la innovación, posible gracias a los cambios tecnológicos; el empresario es la figura central de todo el proceso. La idea es que cuando un empresario logra una innovación, consigue una situación de monopolio temporal que el proporciona un beneficio extraordinario. La situación persistirá hasta que otros empresarios copien o imiten su innovación y el beneficio extraordinario desaparezca, al repartírselo entre todos ellos. Por tanto, los empresarios imitadores hacen que el beneficio extraordinario desaparezca y el sistema vuelva a estar en equilibrio. Schumpeter considera que la innovación es lo que justifica que el empresario se apropie del beneficio extraordinario.
Galbraith (años 60-70), TECNOESTRUCTURA: describe el capitalismo de las grandes corporaciones empresariales como una excrecencia del mundo neoclásico del monopolio y oligopolio.

4. Evolución de la figura del directivo

Empresario: líder negociador y visionario que toma las decisiones oportunas para la consecución de los objetivos de la empresa, objetivos que dependen de los grupos de interés de la empresa.Grupos de interés:Empresa privada: propietarios, directivos/ administradores, trabajadores.Empresa pública: gobierno.Características del empresario: Debe realizar una actividad organizada profesionalmente, lo que significa que ha de organizar el trabajo de un conjunto de personas y dotar los medios materiales necesarios para producir bienes y servicios para el mercado.Esta actividad debe realizarla de forma habitual, no ocasionalmente, y de modo público.La actividad la ha de ejercer en nombre propio, lo que significa que el empresario es responsable de las consecuencias jurídicas de las actuaciones en las que interviene como sujeto

5. Los roles directivos. Mintzberg (1975), en una investigación empírica que trataba de analizar qué es lo que hacen los directivos en su trabajo, identificó una serie de funciones denominadas roles directivos:

Relaciones interpersonales

Surgen de la autoridad formal e incluyen relaciones del directivo con otras personas.Rol de cabeza visible o representante: son todas aquellas actividades en las que el directivo representa a su unidad y a su organización.Rol de líder: son todas las actividades que establecen las relaciones con sus subordinados. Recoge todas aquellas actividades en las que el directivo dirige, coordina y controla. Además define el clima que existirá en la organización, ya que los directivos tienen que motivar a sus subordinados sin necesidad de recurrir a la autoridad formal.Rol de enlace: son las actividades relacionadas con los contactos que mantiene con compañeros y con personas ajenas a la organización. Las actividades de enlace permiten al directivo conectar a su unidad con otras que están en su mismo nivel.Como consecuencia aparecen los roles de información
:Rol de monitor: Obtener información para que le empresario tome decisiones. Rol de difusor o diseminador: se relaciona con la transmisión de la información que el directivo difunde en su organización. Transmite información a sus subordinados dentro de la empresa (información formal)Rol de portavoz: se refiere a la difusión de la información que el directivo da a personas fuera de su unidad sobre la organización o su unidad.El acceso que los directivos tienen a la información, lo convierten en el núcleo central de la toma de decisiones:
Rol de empresario: al directivo le corresponde iniciar el cambio. En este rol el directivo busca las oportunidades del entorno y diseña las estrategias adecuadas para poder aprovecharlas. Gestor de anomalías: el directivo toma el mando cuando surgen anomalías (algo no esperado), el directivo toma decisiones de forma reactiva ante problemas surgidos que requieren soluciones.Asignador de recursos: el directivo diseña la estructura de su unidad y decide cómo se reparten y utilizan los recursos que tiene asignados.Rol de negociador: implica todas aquellas decisiones en las que el directivo negocia con diversos grupos, tanto externos como internos, que afectan a su unidad.

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Hay que señalar que estos 10 roles forman un todo difícil de separar en la práctica. Dependiendo del nivel del directivo, cada uno de los roles son desempeñados con mayor o menos intensidad. En general, cuanto mayor es el nivel jerárquico del directivo, mayor es la amplitud que abarcan sus decisiones.

6. Habilidades directivas

En una organización clásica piramidal, podemos distinguir dos niveles de dirección:

Alta dirección

Está formada por las personas responsables  de fijar los grandes objetivos a lograr por la organización y la forma en que se lograrán (capacidad de abstracción, ponderar riesgos y que pueda diseñar estrategias). Son responsables del éxito o el fracaso de la empresa.

Nivel medio

(jefe de departamento, cualidades humanas- que se lleve bien con la gente, tenga empatía, que sea líder, motive y comunique) está formada por todos los directivos que quedan entre la alta dirección y los empleados. Su responsabilidad es una unidad organizativa. La esencia de su trabajo  es la toma de decisiones del día a día, relacionado con la producción eficiente y con la solución de problemas normales del funcionamiento de la organización. En las pequeñas empresas (frutería de barrio) no suele existir.

Primera línea

(conocer la maestría del oficio) se requieren habilidades para la conducción de personas y grupos de trabajo, pero muy poca capacidad conceptual, ya que las tareas suelen estar perfectamente estructuradas.

7. Capacidad de gestión del cambio

Cambio organizacional: cualquier alteración del personal, la estructura, o la tecnología de una organización.Las características del cambio son: es constante aunque varía en su grado y dirección, produce incertidumbre aunque no es completamente impredecible y crea amenazas pero también puede crear oportunidades.Gestionar el cambio es una parte integral (el gerente introduce cambios) del trabajo de todo gerente.Agentes de cambio: personas que actúan como catalizadoras y asumen la responsabilidad de la gestión del proceso de cambio.

4.1. Introducción

En Administración de Empresas existen múltiples teorías que han ido surgiendo en diferentes momentos históricos. Antes de analizar en profundidad las teorías más relevantes vamos a repasar brevemente los antecedentes de las mismas: –

Etapa de origen

Hasta el S. XVIII. En esta etapa se empieza a prestar interés a la contabilidad de la empresa, destacando en este campo las técnicas contables de Luca Paccioli. A partir del S.XVII la atención se centra en la actividad comercial de la empresa (Peri, Savary, Escuela de Salamanca…) –

Etapa precursora

Hasta el S.XX. Es en el S.XVIII, con el auge del liberalismo, cuando empieza a prestarse atención a las políticas económicas. Ya en el S. XIX, Gutenberg apuesta por la separación entre la administración de empresas y la economía política.-

Etapa de explosión:

hasta la actualidad. En este momento el pensamiento en administración de empresas se caracteriza por: coexistir gran diversidad de teorías, gran dinamicidad (continuamente aparecen nuevas teorías), necesidad de un enfoque inter y multidisciplinar, gran complejidad y heterogeneidad del lenguaje.

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A continuación, se pasan a estudiar con mayor profundidad algunas de las teorías más importantes en administración de empresas:

4.2. Enfoque clásico

Esta teoría surge a principios del S.XIX y tiene dos fechas destacadas:- 1911: año en que Taylor publica » Principios de la Administración Científica».- 1916: año en que Fayol publica «Administración Industrial y General».Estas obras contienen los pensamientos de cada autor sobre la administración y aunque ambos autores son contemporáneos, las teorías de Taylor se difundieron en mayor medida debido a que estaban escritas en inglés, mientras que la obra de Fayol fue escrita en francés.

4.2.1. Escuela de administración científica (Taylor)

Para comprender las ideas de Taylor es necesario conocer el entorno económico y empresarial en que surgen.  A principios del S.XX la tecnología  es escasa, existe un bajo nivel de vida, los trabajadores están insatisfechos y se enfrentan permanentemente con sus patronos, el nivel de instrucción y formación de las personas es bajo, es necesario incrementar la competencia entre las empresas lo que requiere aumentar la eficiencia.En este momento Taylor propone su teoría de la administración científica, como un medio para resolver los problemas de la industria de su época.Su preocupación básica es incrementar la productividad de la empresa centrando su análisis en la mejor manera de realizar cada trabajo (the best way), descomponiéndolo para ellos en las diferentes tareas que lo constituyen.Taylor divide a los trabajadores en dos grupos: los administradores (que planifican y supervisan la realización de tareas) y los operarios (solo ejecutan tareas que previamente han sido estudiadas científicamente. Esto trae como consecuencia la especialización de los operarios y de los superiores, dando origen a la Organización Racional del Trabajo.
Taylor realizó varios experimentos en sus investigaciones (lingotes de acero, el tamaño de las palas –leer ejemplo en el tema redactado-) para motivar a los trabajadores favoreció los planes de incentivos de pagos. Taylor alcanzó mejoras en la productividad  del 200 % más, reafirmo el papel de los administradores, planear y controlar, y el de los operarios, trabajar en la forma en que fueron instruidos.

FUNDAMENTOS DE LA TEORÍA. –

Objetivo principal: asegurar la máxima prosperidad al patrón (bajo coste de producción) y al empleado (elevados salarios). -Identidad de intereses empleados/ empleadores. No debe haber confrontación entre ellos.- Influencia de la producción en el logro del objetivo principal (a mayor productividad mayor riqueza para todos) .-Sistema de incentivos (el trabajador  debe hacer exactamente lo que se le mande) e iniciativa (según Taylor, el obrero no tiene conocimientos para tomar iniciativa) -Atribuciones y responsabilidades de la agenciaLa filosofía de Taylor está basada en una combinación de los siguientes 4 principios:
– Planificación: sustituir el criterio individual por procedimientos científicos. -Preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores, prepararlos y entrenarlos. -Controlar el trabajo para que se ejecute de acuerdo con los principios científicos que se apliquen. -Ejecución: dividir el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los operarios.La Organización Racional del Trabajo trata de sustituir los métodos tradicionales y rudimentarios con métodos científicos (GILBRETH). La ORT supone la realización de las siguientes actividades:
Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos, estudio de la fatiga humana, división del trabajo y especialización del operario, diseño de puestos y tareas, incentivos salariales y premios de producción, predominio del concepto de «homo economicus» (único incentivo: el dinero), mejora de las condiciones de trabajo (limpieza, temperatura…), estandarización de máquinas y herramientas y especialización del supervisor como consecuencia de la especialización del operario.Las críticas más comunes que se le hacen a Taylor son:-Falta de rigor científico: se critica que sus estudios y experimentos se limitan al taller. Se critica la metodología del trabajo: «la ciencia es algo más que observar». -Se critica su concepto de la condición humana: el hombre es un ser perezoso, ineficiente, sin ningún interés por su trabajo… -Visión mecanicista del hombre: hombre-máquina, pasivo, que obedece órdenes y sin poder de iniciativa. -Considera que el salario es el único elemento motivador. -Taylor y sus seguidores proponen una especialización llevada a sus máximos niveles.»Uno de los primeros requisitos para el hombre que tiene como trabajo regular manejar hierro en lingotes, es que ha de ser tan estúpido y flemático que en conformación mental ha de parecerse más a un buey que a ningún otro ser. El hombre mentalmente despierto resulta, justamente por ello, inadecuado para lo que para él sería la agotadora monotonía de un trabajo de este tipo» (Taylor)«Cuando, por otra parte, reciben mucho más de un aumento de 60 centavos en sus salarios, muchos de ellos trabajan irregularmente, tienden a mostrarse más o menos inquietos, extravagantes y disolutos. En otras palabras, nuestros expertos indicaban que a la mayoría de los hombres no les hace bien enriquecerse demasiado deprisa» (Taylor).

4.2.2. Escuela de la Administración General (Fayol)

Fayol persiguió el mismo objetivo que Taylor, incrementar la productividad, pero desde una perspectiva diferente: basándose en la disposición de los órganos de la empresa (eficiencia administrativa). Fayol identifica  las diferentes operaciones que se llevan a cabo en una empresa: Operaciones técnicas (fabricación, producción…), Operaciones comerciales (compras, ventas…), Operaciones financieras (búsqueda y aplicación de recursos financieros…), Operaciones de seguridad (protección de personas y bienes de la empresa), Operaciones contables (balances, inventarios, cuentas de resultados…) y Operaciones administrativas: se integran a las demás operaciones, son las más importantes desde su punto de vista:

Prever o planificar:

definir planes de actuación futuros para la consecución de los objetivos de la empresa ,Organizar:
ordenar los elementos humanos y materiales de la empresa para lograr los objetivos, Dirigir:
Adoptar decisiones y traducirlas a órdenes para alcanzar el máximo rendimiento de las personas, Coordinar:
armonizar los esfuerzos de todos para actuar como un equipo y Controlar:
verificar y comprobar que todo se realiza como fue establecido en el plan. Su doctrina se resume en: «una serie de principios, reglas y procedimientos cuyo objeto es facilitar el gobierno de las organizaciones». Los 14 principios de Fayol son:

División del trabajo

Especialización de las tareas y de las personas para aumentar la productividad.

Autoridad y responsabilidad

Tener derecho a dar órdenes y que se cumplan.

Disciplina

Cumplimientos de los acuerdos entre la empresa y trabajador.

Unidad de mando

Cada empleado recibe órdenes de un solo superior.

Unidad de dirección

Para un conjunto de actividades con el miso objetivo debe existir un solo jefe y un único programa de dirección.

Subordinación del interés particular al general

El interés de la empresa debe prevalecer siempre sobre el de cualquier empleado.

Remuneración del personal

Ha de ser justa y satisfacer al empleado y a la empresa.

Centralización:

concentración del poder en la alta jerarquía de la organización.

Jerarquía

La escala jerárquica debe respetarse.

Orden Equidad en el trato a los subordinados

Ser amable y justo con el personal .

Estabilidad del personal

Todo individuo necesita tiempo para adaptarse a un nuevo puesto.

Iniciativa

Posibilidad de ejecutar un plan.

Unión personal o espíritu de equipo:

armonía entre las personas de la empresa, que tiene como consecuencia una mayor satisfacción al personal, lo cual implica un aumento de la productividad. Las críticas más comunes que se le hacen a Fayol son: Su concepción de organización se limita a la organización formal, olvidando la existencia de grupos informales, Ausencia de trabajos experimentales donde basar sus opiniones, Concepción maquinal de la empresa: ante el mismo estimulo siempre proporciona la misma respuesta, Obsesión por la unidad de mando y la centralización y Escasa atención a la parte técnica (al contrario que Taylor)

4.3. Enfoque de las relaciones humanas

Esta teoría surge alrededor de 1930 en EE.UU como reacción a los principios de la «teoría clásica» que se centraba su preocupación en el método de trabajo, en la maquina… El entorno donde surge esta teoría es el de los años de la gran depresión de 1929 que provoca la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones y pone en duda el modelo de administración anterior. Se produce un cambio en las relaciones laborales simbolizado por la creación de la O.I.T. (Organización Internacional del Trabajo) en 1919. Se elevan los salarios y se mejoran las condiciones de trabajo apareciendo nuevas clases medias, lo que favorece el modelo humanístico de la administración.  La contribución más importante al enfoque humanístico surgió de la experiencia llevaba a cabo en la Western Electric Company de Chicago y por Elton Mayo, psicólogo  y profesor de universidad.
EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (1927-32)

1ªFase

: durante la primera fase se escogieron 2 grupos de trabajadoras que realizaban la misma actividad en idénticas condiciones. Un grupo trabajó bajo intensidad variable de la luz y el otro bajo intensidad constante. El objetivo era conocer cómo repercutía en el rendimiento de las obreras. Los observadores se dieron cuenta de la existencia de otras variables difíciles de aislar, una de las cuales fue  el factor psicológico:
las trabajadoras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales. Al reconocer la existencia del factor psicológico, los investigadores extendieron el experimento a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios…
2ª Fase (sala de prueba para el montaje de relés): se creó un grupo de experimentación formado por 6 trabajadoras en una sala separada del resto de empleadas (grupo de control). Se pretendía profundizar en el conocimiento de las «condiciones psicológicas» que se percibieron en la 1ª fase. Mayo y sus colaboradores habían comenzado en un primer periodo por registrar la producción bajo las condiciones de trabajo condicionales. En un segundo período se fueron mejorando las condiciones de trabajo. Una vez que se registra el volumen de producción se comprueba que aumenta. En un tercer periodo se fueron suprimiendo los periodos de descanso. El volumen de producción seguía aumentando, lo que hizo pensar a Mayo que el incremento de producción se debía al mejor ambiente de trabajo que se había creado y al desarrollo de las relaciones humanas.
3ª Fase (programa de entrevistas): se desarrolló un programa de entrevistas con el fin de conocer las actitudes de los trabajadores. En esta fase reveló la existencia de una organización informal entre los trabajadores.
4ªFase (sala de observación del montaje de terminales): se escogió otro grupo experimental que pasó a trabajar a una sala especial pero con condiciones laborales idénticas a las del resto del departamento. En esta fase se puso de manifiesto la uniformidad de sentimientos y la solidaridad y la imposición de métodos para asegurar la unión. Conclusiones de la 2ªFase: Les  gusta el trabajo en la sala de pruebas: se sienten importantes, supervisión suave, más libertad en el trabajo… El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar, lo que aumentaba la satisfacción del trabajo. No había temor al supervisor. Desarrollo social del grupo experimental, de liderazgo y de objetivos comunes. Conclusiones de la 3ª fase: Producción controlada por patrones autoimpuestos. Prácticas no formalizadas de penalización impuestas por el grupo. Liderazgo informal de ciertos trabajadores. Insatisfacción por los sistemas de pago e incentivos. Poca importancia a las promociones. Actitud exagerada hacia los supervisores inmediatos. Conclusiones de la 4ªfase: Se limitan a lo que consideran producción normal. Organizan la producción para aprovechar excedentes. Uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal. Imposición de métodos para asegurar la unión.

CONCLUSIONES El trabajo es una actividad grupal: el nivel de producción está más fluido por las normas de grupo que por incentivos salariales (normas sociales). El trabajador no reacciona como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social. La tarea básica de la administración es la de formar una élite capaz de comprender, y comunicar. Importancia de las recompensas no económicas: la motivación del trabajador deriva de su necesidad de “ser reconocido”. Existencia de una organización informal: la organización no solo se compone de personas aisladas sino del conjunto de personas que se relacionan de manera espontánea entre sí. CRÍTICAS: -Inadecuada visualización de los problemas de las relaciones industriales: pseudo-solución al problema de integración del hombre al trabajo, y concepción ingenua y romántica del obrero (trabajador feliz= trabajador productivo). -Limitación del campo experimental. -Excesivo énfasis en los grupos informales (olvida al organización formal) -Parcialidad  de las conclusiones -Enfoque manipulador: parece que hay una preocupación por el trabajador, pero solo pretende tener contento al empleado para que trabaje más y exija menos.

ENFOQUE BUROCRÁTICO

La teoría de la burocracia se inspira en los escritos del economista y sociólogo Max Weber (1864-1920). La burocracia es una organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, en la adecuación de los medios a los fines para garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de los objetivos. La burocracia según Max Weber es “la organización eficiente por excelencia”. Esta teoría se desarrolla alrededor de los años 40 debido a las siguientes circunstancias: Decaimiento de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas. Necesidad de un modelo que considere todas las variables y aplicable a todo tipo de organizaciones. Aumento del tamaño y complejidad de las empresas. El resurgimiento de la sociología de la burocracia a partir de los trabajos de Weber.

CARACTERÍSTICAS:

Carácter legal de las normas y reglamentos, Carácter formal de las comunicaciones, Carácter racional y división del trabajo, Impersonalidad en las relaciones, Jerarquía de autoridad, Rutinas y procedimientos estandarizados, Competencia técnica y meritocrática, Especialización de la administración separada de la propiedad, Profesionalización de los participantes y Completa previsibilidad del funcionamiento.
Ventajas de la burocracia: -Racionalidad en el alcance de los objetivos y en su cumplimiento (eficiencia) -Precisión en la definición de los puestos. -Rapidez en las decisiones –Interpretación unívoca (no es posible que existan malas interpretaciones porque todo está escrito).-Uniformidad de procedimientos (todo se define por escrito) -Reducción de fricciones interpersonales (todos saben lo que tienen que hacer) -Continuidad de la organización.
Inconvenientes de la burocracia: -Excesiva interiorización de las reglas y excesivo apego a los reglamentos; el burócrata se vuelve un especialista del cumplimiento y conocimiento de las normas. -Exceso de formalismo y papeleo. -Resistencia al cambio: la burocracia lo hace todo previsible por lo que genera una mayor seguridad en los trabajadores. -Despersonalización de las relaciones: las burocracias ponen énfasis en los cargos, no en las personas (las relaciones son demasiado formales). -Jerarquía como base del proceso decisorio: las decisiones las toma el que más manda, no el que más sabe sobre el tema en cuestión..

ENFOQUE DE LAS CONTINGENCIAS

La teoría de la contingencia surge en los años 60, época caracterizada por un cambio social acelerado y una diversidad y complejidad creciente. El progreso económico que se produce en una gran parte del mundo fue condicionado por el espectacular desarrollo de tecnologías productivas.  Todo ello, junto con la revolución en el campo de las comunicaciones y de las tecnologías para el tratamiento de la información, incidió en el comportamiento de las empresas. Fueron investigadores (Chandler, Burns, Woodward…) los primero en analizar la incidencia del medio ambiente. De su estudio obtuvieron una serie de conclusiones que constituyen la base de la teoría de la contingencia: No hay formas de administrar buenas o malas. Las prácticas administrativas son más o menos eficientes en función de las características de las tareas y de las personas. La mejor forma de organizar dependerá del entorno y de sus circunstancias. En general, el enfoque contingente considera que es imposible establecer una forma de administrar que sea la mejor para todas las situaciones. Usando los mismos medios los resultados varían ¿Cómo actuar entonces? Según la teoría de la contingencia “todo depende de las contingencias”. Es imposible establecer una forma de administrar que sea la mejor para todas las situaciones.  La tarea del administrador consistirá en identificar los factores contingentes que definen una situación dada, ver como se combinan y tratar de hallar la respuesta correcta a ese conjunto de variables. El enfoque contingente contra su línea de investigación en el estudio de un problema mediante el establecimiento de relaciones condicionales del tipo “si…entonces…” entre las variables de un problema. SI: incluye una serie más o menos compleja de variables independientes (competidores, tecnología…). Después del ENTONCES se encontrarán las respuestas a aplicar para resolver los problemas (variables dependientes). Este enfoque se opone a la visión clásica:
sostiene que no existen unos “principios” rígidos y limitados en números para ofrecer al que quiere saber cómo administrar.En una evaluación critica, se verifica que la teoría contingente es ecléctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional. Como conclusiones fundamentales de esta teoría se pueden indicar las siguientes: -La empresa y el entorno no pueden chocar. -Sobre el entorno no se puede actuar, por lo que habrá que ejercer la influencia sobre las variables internas (enfoque contingente: todo lo que ocurre depende de lo que pase con el SI) -Si esta integración (entorno—empresa) se consigue, se obtendrá una mayor eficiencia, una mayor productividad y rentabilidad, y una mayor satisfacción personal.

Concepto y función de planificación

La función de planificación es una actividad de reflexión, pensamiento y preparación para la acción. Intenta crear un puente entre la situación real actual y una situación futura deseable, para lo cual es necesario seleccionar objetivos empresariales y metas departamentales, y en la determinación de las formas para alcanzarlo.  La planificación en la conexión entre objetivos, estrategias, políticas y decisiones de la empresa. Así planificar es decidir con antelación los objetivos que desean lograr, las acciones que hay que llevar a cabo para alcanzarlos. Plan es el medio de conseguir las metas, un esquema que indica de qué manera pretende una empresa obtener los fines. Steiner concibe a la planificación como un proceso que comienza planteando unos objetivos, pasa a definir estrategias, políticas y planes detallados, acordes con las metas propuestas, para luego establecer una organización que aplique las decisiones adoptadas. Podemos sintetizar la idea de planificación como un proceso de toma de decisiones por anticipado, que conteste a las siguientes preguntas: 1. Qué queremos conseguir/ 2. Cómo podemos conseguir nuestro propósito/3. Cuándo podemos conseguir nuestro propósito/4. Cuándo ejecutaremos cada acción/5. Qué personas las realizarán/6.  Con qué medios técnicos, financieros, humanos…/7.  Qué resultados se esperan obtener/ 8. Cómo se evaluarán dichos resultados.

Ventajas de la planificación ¿Por qué es tan importante la planificación?

La planificación suministra una base sólida para desarrollar las otras 3 funciones administrativas básicas. Cuando planificamos, nos proyectamos a un tiempo futuro (prevemos una serie de sucesos). La planificación ayuda a los administradores a afrontar el futuro incierto. La planificación no garantiza el éxito, pero es beneficiosa y ayuda a conseguirlo. La planificación es la forma racional de asignar recursos escasos en la empresa.

¿Por qué fracasa la planificación?

Falta de interés de los directivos. Confundir la planificación con planes. Planificar sin objetivos. Fallos en el análisis de premisas. Problemas organizativos y de gestión.

Elementos de la planificación. –

Misión o propósito. Cualquier tipo de actividad tiene o debe tener un fin. Formular la misión de una organización equivale a enunciar su principal razón de existir: es identificar la función que cumple en la sociedad. –
Objetivos o metas. Los objetivos expresan aquello que el sujeto desea alcanzar en un horizonte dado de tiempo, se establecen tras analizar la situación externa e interna. Los objetivos se desglosan en sub-objetivos o metas específicas para cada unidad, departamento o nivel organizativo de la empresa.-Estrategias. La estrategia es un proyecto unitario que conecta a la empresa con el entorno y con el futuro, y que tiene por finalidad el garantizar la consecución de los propósitos de la firma. -Políticas. Son pautas para la toma de decisiones, contienen de forma implícita uno o varios objetivos, conforme a los cuales se pretende canalizar la acción, en situaciones en las que se requiera coherencia y sensatez. -Procedimientos. Definen cronológicamente y de forma detallada la manera de realizar las actividades. -Reglas. Las reglas son instrucciones taxativas (que no admiten discusión) que ordenan que se siga o no un determinado curso de acción o una acción específica. -Programas. Un programa es un plan especialmente diseñado para alcanzar una meta predeterminada, que goza de una cierta autonomía e independencia. -Presupuestos. El presupuesto es la expresión, en términos numéricos, de un plan o de un programa. Cuantifican las entradas y salidas esperadas de un plan o programa.  

Etapas del proceso planificador

En el proceso de planificación es clásico el esquema propuesto por Koontz, O`Donnell y Weihrich, quienes establecen 8 etapas a seguir en el proceso planificador.-Toma de conciencia del problema: es característica de aquellas empresas proactivas que son capaces de percibir las oportunidades con suficiente antelación como para apropiarse de ellas y minimizar los riesgos; frente a las organizaciones reactivas, que adoptan una estrategia pasiva y que sólo se enfrentan  a los problemas cuando realmente se presentan.-Establecimiento de objetivos. En un sentido estricto, sería ésta la primera etapa del proceso planificador: consiste en definir la situación futura hacia la que queremos conducir a la empresa.-Análisis de contingencias. Cualquier plan involucra una multitud de variables que han de ser consideradas. Ello plantea la necesidad de un estudio de las contingencias del medio interno y externo a la organización, que se concentra en el análisis de la organización, de los entornos político, cultural… en los que desarrollaremos nuestros planes. -Definición de las líneas alternativas. Para lograr cualquier objetivo existen diversas alternativas. Los objetivos y las premisas van a delimitar el campo de las posibles vías de actuación. Se presentan dos tipos de problemas: que existan numerosas alternativas posibles o que se propongan demasiado pocas alternativas. -Evaluación de alternativas. Consiste en valorar cada uno de los posibles cursos de acción establecidos a la luz de los objetivos que se pretende lograr y de las premisas en las que se desarrollará la actividad. Supone el análisis de los puntos fuertes y débiles de cada posible opción, la cuantificación de los mismos, la adecuada ponderación de los riesgos y oportunidades inherentes a cada alternativa… -Selección de una alternativa. Ésta es la etapa en la que efectivamente se toma la decisión sobre qué curso de acción se va a poner en práctica para alcanzar los objetivos establecidos.-Formulación de planes derivados. Un plan tiene un núcleo central cuya ejecución requiere una serie de actuaciones complementarias. Los planes derivados tienen como finalidad proveer los recursos necesarios, en cantidad y calidad adecuadas y en el momento oportuno para que se puedan desarrollar las actividades del plan originario. -Presupuestación. Consiste en traducir los planes a un lenguaje numérico, esto es, concretarlos al máximo nivel posible; afecta tanto al plan principal como a los planes derivados.

Tipos de planes:

Existen formas muy diversas de clasificar los planes. Podíamos así catalogar a los planes en función de su extensión temporal (corto, medio, y largo plazo); de su ámbito de aplicación  (generales o funcionales); o por sus características (complejidad, coste, formalización); entre otras posibilidades.Los planes pueden ser de dos tipos según su alcance: -Planes estratégicos: son los que establecen los grandes objetivos y líneas de acción de la organización. El plan estratégico será necesariamente ambiguo, vago, extenso y a plazo no inmediato.  Para que el plan estratégico tenga utilidad debe ser «bajado a nivel de suelo». -Planes tácticos u operativos: son todos aquellos encargados de instrumentalizar los planes estratégicos. Los planes tácticos se encargan de hacer específicas las responsabilidades individuales y de grupo en el cumplimiento de los planes genéricos y en el logro de las principales metas organizacionales. Los planes tácticos  pueden ser según su perdurabilidad: *Planes permanentes: son aquellos que se utilizan para afrontar situaciones repetitivas. En esta categoría encontramos 3 formas principales: *Política: es un enunciado genérico que guía la toma de decisiones. *Un procedimiento: es un conjunto de pasos sucesivos a seguir al realizar una actividad concreta. *La regla: es un enunciado específico de algo que debe o no debe hacerse en una situación dada. *Planes de un solo uso o aplicación: son aquellos que se crean con una finalidad y para un tiempo específico, tras lo cual se modifican o desaparecen. Planes de un solo uso son: *Programa: es un plan que contiene especificaciones de tiempo, lugares y recursos para la realización de tareas concretas.  *Los presupuestos: se suelen asociar a expresiones monetarias de asignaciones de recursos para periodos de tiempo./Según su especificación se clasifican en: específico o direccional y según su marco temporal: a corto plazo o a largo plazo.  

Fijación de objetivos

Objetivos: “resultados preestablecidos, más o menos alejados en el tiempo, que pretendemos alcanzar con nuestra propia acción”. Un objetivo debe reunir una serie de aspectos fundamentales:

Medible: el objetivo debe tratar de recoger qué se pretende alcanzar y cuándo.

Centrado en resultados: los outputs son el campo en que se deben establecer las medidas, no en las actividades precisas para conseguirlos.

Realizable: el objetivo debe establecer una meta de destino con posibilidades de realización.

Flexible: el objetivo debe poder ser modificado si surgen acontecimientos inicialmente no previstos que lo aconsejen.

Requisitos objetivos

Necesidades organizativas, coordinados y compatibles, claros y exhaustivos, en términos precisos, estables, comunicados a interesados, fijados para cada interesado, nº reducido y no utópico (idea inalcanzable en el momento que se plantea).

Ventajas que derivan de los requisitos de los objetivos son:

más eficiencia de programas, facilita modificación de programas, facilita coordinación de actividades, facilita descentralización, facilita control, dirección de personal más eficaz y aumenta motivación de las personas.

Jerarquía de objetivos

Los objetivos generales determinan los resultados finales deseados con la actividad de la empresa. Los objetivos forman una pirámide que abarca desde la cúspide de la empresa (objetivos generales) hasta el núcleo de operaciones (sub-objetivos específicos). En la cima de la pirámide se sitúa el propósito o misión de la organización, entendido en una doble dimensión: por una parte, la función primordial que el sistema social delega en la empresa, por otra, lo que la empresa determina hacer en cumplimiento de esa función.El siguiente nivel implica el diseño de un conjunto de estrategias que permitan el logro del propósito o misión (objetivos de sección). Suponen una categoría de objetivos generales, de largo plazo, que afectan a la organización globalmente y que se refieren a la posición que la empresa pretende alcanzar en un entorno competitivo y cambiante.El tercer nivel incluye la especificación de los objetivos estratégicos (objetivos individuales). Esto significa determinar para cada nivel jerárquico, para cada sector de actividad y para cada responsable de la empresa los logros que deben conseguir para contribuir al objetivo general.Finalmente, podemos hablar también de pluralidad de objetivos: primero conseguir uno para luego conseguir otros.

Conflicto de objetivos

Entre subsistemas empresariales o departamentos encontramos distintos grupos; grupos internos (trabajadores, dirección, accionistas.) y grupos externos (clientes, proveedores, grupos financieros, comunidad local y comunidad nacional)Ponderación de objetivos. Consiste en asignar un valor a cada objetivo según la utilidad que represente para el decisor. Con estos valores se calcula un coeficiente de ponderación para cada objetivo que se aplicara a cada alternativa. Se escoge la de mayor valor.

Programación por objetivos. El decisor asigna un valor fijo a cada objetivo. Se determinan las desviaciones en valor absoluto para cada alternativa y se escoge la de menor desviación. Si la solución no contiene ningún optimo (es decir un 0) se considerará «no eficiente»; en este caso se repetirá el proceso tomando como valor de referencia el máximo (óptimo) de cada objetivo. Con este método se penaliza tanto el no alcanzar el objetivo como el excederse.

Método Korth.  Dado que no se pueden alcanzar todos los óptimos individuales, este método tratara de maximizar el grado de realización mínimo. Para ellos se sustituyen los valores de la matriz por los cocientes entre el valor dado y el óptimo. Se extrae el mínimo de cada alternativa y se escoge la que presente un mayor valor entre los mínimos.

Consideraciones en torno al objetivo máximo beneficio

El tema de los objetivos empresariales es complejo y ha suscitado múltiples discusiones entre los profesionales de la economía de la empresa.Tradicionalmente, se ha considerado que el comportamiento empresarial venia determinado por un único objetivo, el cual se concretaba en la maximización del beneficio empresarial, entendiendo como la diferencia entre los ingresos totales y los costes totales generados por la actividad de la empresa.Este postulado es cuestionado a la luz de las insuficiencias del beneficio como medidor de la eficiencia empresarial y del comportamiento real de las empresas.También se ha criticado la noción de maximización ligada al beneficio, en función de que el objetivo de la empresa no es siempre la búsqueda del máximo beneficio, sino, más bien, la obtención de un beneficio satisfactorio, razonable y estable.Por todo ello, la concepción predominante en la actualidad acerca de los objetivos de la empresa sostiene que la conducta empresarial viene motivada no solo por la consecución de un objetivo, sino por un conjunto de objetivos múltiples y conflictivos entre sí. Puede afirmarse que la dirección de la empresa se enfrenta a un conjunto de objetivos generales en base a los principios generales orientadores de la búsqueda del equilibrio empresarial.

La función de organización: el proceso de organización

La función de organización, puede ser entendida como el conjunto de acciones realizadas en una institución para ordenar sus elementos. En otros términos, se trata de definir la estructura organizativa. Este concepto incluye los siguientes elementos: 

El patrón de relaciones y obligaciones formales

La forma en que las diversas tareas son asignadas a diferentes personas o departamentos (diferenciación)

La forma en que se coordinan estas tareas diferenciadas (integración)

Las relaciones de poder, de status y jerarquías en la organización (sistema de autoridad)

Las políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividades y relaciones de los miembros de la organización (sistema administrativo)

/

Se puede definir la estructura organizativa c omo “el esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones con vistas a la consecución de los objetivos”. En este concepto se pueden destacar las siguientes ideas centrales:

Representa un patrón de relaciones (de autoridad, comunicación y trabajo) entre los miembros de la organización.

 Se define de forma deliberada por la dirección de la empresa.

Pretende facilitar la consecución de los objetivos empresariales.

Representa un vínculo estable entre los elementos de la empresa. El proceso de organización

El diseño de la estructura de la empresa persigue configurar las partes de la misma para que pueda desempeñar su función de forma eficiente y eficaz. Se realiza por la dirección de la empresa siguiendo el proceso siguiente:

Dividir en tareas el trabajo necesario para alcanzar los objetivos.

Agrupar las tareas en puestos de trabajo.

Agrupar los puestos de trabajo en unidades o departamentos.

Determinar los medios y recursos a emplear, teniendo en cuenta las máquinas a utilizar, el tipo de materiales, espacio físico…

Determinar las relaciones entre cada persona, puesto de trabajo y unidad con el resto de partes de la estructura /
El resultado de este proceso es el establecimiento de la estructura de la organización empresa, la cual integra tres aspectos principales:

Una estructura funcional o conjunto de tareas diferenciadas para alcanzar los objetivos de la empresa.

Una estructura de autoridad que establece un conjunto de niveles jerárquicos y permite actuar a las personas bajo unos criterios de responsabilidad y de control de sus tareas.

Una estructura de decisión, por la que cada miembro, según su función y autoridad puede adoptar las decisiones más adecuadas.

/

La estructura organizativa se representa en los organigramas y manuales de organización. El organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa, ofrece una visión resumida de la forma en que se articula la organización, proporcionando información sobre: la articulación de las distintas funciones dentro de la estructura, las unidades y puestos de trabajo existentes y, las relaciones formales, las líneas de comunicación y las conexiones entre puestos y unidades.  

Concepto de estructura organizativ

Zerilli: esquema formal de relaciones, procesos de decisión y sistemas dentro de un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones con vistas a la consecución de un fin.Simon: complejo de diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes de un grupo de seres humanos.

Estructura funcional: tareas diferenciadas y ordenadas. -Estructura de autoridad: conjunto de niveles jerárquicos. -Estructura de decisión: toma de decisiones según función y autoridad.Organización formal e informalEn toda organización coexisten una estructura formal (un sistema racional y deliberadamente establecido de coordinación del trabajo), y una estructura informal (que surge de la existencia de afinidades profesionales, sociales, culturales o personales entre los individuos).La estructura real de la organización resulta de la unión de la organización formal y la informal. Mientras que la organización formal es la estructura planeada de patrones de relación entre los componentes para alcanzar los objetivos, la organización informal hace referencia a aspectos relacionales no planificados que surgen de manera espontánea como resultado de la interacción de los individuos en la organización.La estructura informal representa una forma de actividad ajena a la red de autoridad oficial y al sistema de flujos regulados institucionalmente. Los grupos informales y los subgrupos desarrollan una dinámica de comportamiento propia: crean sus propias posiciones y papeles, promueven normas, aplican sanciones…En la informal se establecen sus propios estatus y papeles: algunas personas adquieren una posición más elevada y mayor prestigio en la organización informal que en la formal. Los grupos también establecen sus propios catálogos de normas, que reflejan los valores compartidos acerca de lo que es justo y correcto. Los grupos informales desarrollan prácticas de trabajo no oficiales, formas de llevar a cabo la tarea que el grupo considera adecuadas. En cualquier caso, la existencia de la organización informal no solo es inevitable, sino que comporta tanto aspectos positivos como negativos, ya que puede facilitar o interferir en los intereses de la organización. Por consiguiente y dado que en toda organización han de convivir la estructura formal y la informal, hay que asumir la idea de que ambas son necesarias y casi igualmente útiles.   Desarrollo de la estructura organizativaSi miramos el nacimiento y desarrollo de una empresa en un primer momento se trata de la realización de una actividad económica por una única persona, que hace todas las funciones: administración, compras, producción y ventas. Esta etapa inicial se conoce como estructura en embrión.
No hay diferenciación, separación entre tareas y actividades, ni entre trabajo operativo y trabajo operativo.Con el paso del tiempo la empresa va creciendo y el dueño de la empresa se ve obligado a contratar a algunos colaboradores, especialmente en las áreas de producción y de compras, estas personas realizan las tareas más básicas.Si la actividad sigue creciendo, es fácil que tengan que contratar a personas que realicen tareas operativas de ventas y de administración. Con este tipo de estructura la empresa podría continuar creciendo hasta un punto en el que empezaría a ser ineficiente (problemas de coordinación, lentitud en la toma de decisiones…)Para que la empresa pueda continuar creciendo es  preciso que se dé un proceso que se denomina de desarrollo horizontal ( un mayor nº de personas y de puestos de trabajos realizan tareas operativas o ejecutivas, que se van diferenciando), pero también es preciso que el empresario «delegue» tareas directivas, es decir, para que la empresa pueda crecer es indispensable que haya más personas que puedan tomar decisiones con autonomía dentro de diferentes áreas, este segundo proceso es el que se denomina de desarrollo vertical.
El resultado de esto es que llegamos a una empresa con una estructura con forma piramidal, de manera que, a medida que subimos por la pirámide las personas tienen más tareas directivas y menos operativas y, a medida que se baja por la pirámide, los empleados hacen más tareas operativas o ejecutivas y menos directivas.Si no se da este «salto», la empresa llegara a una situación donde será imposible que crezca más. Se quedara enquistada, y no podrá continuar su crecimiento de forma eficiente. Sería inviable su crecimiento.

Partes de la estructura organizativa Más arriba se ha señalado que en la empresa existe un conjunto de personas y medios que trabajan juntos para la consecución de un objetivo común. Llegados a este punto se van a delimitar las partes que integran la estructura organizativa. Siguiendo a Mintzberg se distinguen 5 partes: -Núcleo de operaciones: compuestos por aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de bienes y servicios. -Ápice estratégico (alta dirección): Personas o unidades con una responsabilidad de tipo general y quienes les asisten directamente. – Línea media (dirección intermedia): Cadena de jefes que une el ápice estratégico con el núcleo operativo. /Además de las 3 partes descritas, es frecuente la existencia de otras dos, cuya actividad es complementaria a la de las anteriores. Se trata de la tecnoestructura y del staff de apoyo. -Tecnoestructura: en ella se encuentran los analistas y su personal administrativo, se ocupan de actuar sobre el trabajo de los demás. Es el caso de los ingenieros que definen los métodos de trabajo a utilizar en el proceso productivo de una fábrica. -Staff de apoyo: formado por una serie de unidades cuya función consiste en proporcionar apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerárquico

Las formas organizativas.
El diseño de la estructura organizativa de la empresa ha de estar orientado a la consecución de los objetivos de la misma. Por este motivo, los teóricos de la organización han desarrollado una serie de principios de aplicación general en el proceso de diseño. El exceso de principios ha llevado a cierta confusión e inclusive a la contradicción entre ellos mismos.Lo que parece claro es que marcha hacia una nueva formulación de estos principios, dándoles un valor relativo. Son normas de conducta avaladas por la experiencia, por tanto es conveniente limitar el alcance de la expresión principios de organización a aquellas reglas o criterios aplicables al aspecto estructural y estático de la empresa como organización y algunas reglas de comportamiento muy generalizadas. Dichos principios se pueden clasificar en:

Principios de organización: agrupación funcional y de mercado

El diseño en horizontal de la estructura organizativa de la empresa se inspira en el principio de división del trabajo, el cual se refiere al reparto o división de las tareas entre los miembros que componen la empresa.La especialización es una consecuencia inmediata de la división del trabajo, ya que es necesario que cada elemento o unidad de gestión se especialice es una tarea, lo que tiene importantes repercusiones sobre la eficiencia.La departamentalización o agrupación de puestos es la base del diseño de la estructura. Consiste en la agrupación de actividades diferenciadas de las restantes y su asignación a unidades específicas. La departamentalización se puede realizar según dos grandes criterios:En la agrupación funcional ponemos en un mismo departamento a personas o puestos de trabajo que tienen conocimientos o habilidades parecidas, personas o puestos de trabajo que hacen las mismas funciones o que realizan los mismos o parecidos procesos.En la agrupación de mercado se sitúan en un mismo departamento puestos de trabajo o personas que intervienen en la realización de un mismo producto, actúan  en un zona geográfica, trabajan para un mismo tipo de clientes o se ocupan de la realización de un proyecto común (ej.: la construcción de un edificio).A pesar de existir varios criterios para llevar a cabo la departamentalización, ninguno es válido para todos los casos. En ese sentido, se ha de tener en cuenta que la departamentalización es un medio para conseguir los objetivos de la empresa.Para que la estructura organizativa de la empresa pueda cumplir con su contenido es preciso que esta goce de un equilibrio y estabilidad que le permita eliminar conflictos. A ello contribuyen los principios de equilibrio, entre los que cabe destacar los siguientes:El principio de manipulación señala que la dirección de la empresa se ha de esforzar por conseguir la motivación de sus trabajadores para que encuentren en la organización un aliado a la hora de satisfacer sus necesidades. Siguiendo a Bueno, un sistema de motivación debe atender a los siguientes aspectos:

Satisfacer las necesidades básicas y sociales

Descubrir las aptitudes y la capacidad de trabajo de cada individuo

Realzar la imagen de empresa

Adecuar a sus objetivos la selección, formación y orientación del personal /
Como consecuencia de la motivación, el individuo adoptará la decisión de participar.
La decisión de participar implica un análisis de las contribuciones a la empresa y la compensación recibida por ello. Para que estos principios puedan desarrollarse se requieren 2 condiciones básicas: la existencia de un sistema de información y su correspondiente sistema de comunicación en la empresa.Por último y como consecuencia de los demás principios se puede aplicar el de dirección por objetivos.
Cada unidad especializada o división conocerá cuáles son sus objetivos a cumplir. Del resultado de este logro en cada unidad autónoma dependerá finalmente el cumplimiento del objetivo de la organización.La combinación de los criterios de agrupación funcional y de mercado nos lleva a un tipo de estructura que se denomina agrupación o estructura matricial:
Este modelo se caracteriza por el empleo de 2 criterios de departamentalización de forma simultánea, tratando de aprovechar las ventajas derivadas de la eficiencia (agrupación funcional) y de la descentralización (agrupación de mercado). En cuanto a las partes de la estructura, se mantiene el ápice estratégico y el núcleo operativo, el cual, se agrupa bajo una doble dimensión, por lo que cuenta con una doble jerarquía, es decir, una misma persona puede recibir instrucciones de los jefes diferentes: el «jefe» funcional y el «jefe» de proyecto o de mercado.El mayor inconveniente de esta agrupación es la confusión que se puede producir si la dirección general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las dimensiones directivas. También es un modelo propenso a generar luchas de poder entre los directivos.Nuevas formas organizativas

En la actualidad las empresas se enfrentan a un entorno caracterizado por su elevada complejidad, dinamismo y globalización. La caracterización actual del entorno es debida al desarrollo de las tecnologías de la información, del que tampoco escapa el diseño de la estructura empresarial y las formas de agrupación. Ello es así por varios motivos: 1) las nuevas tecnologías de la información están cambiando la forma de trabajar, facilitando la comunicación; 2) estas tecnologías facilitan la aparición de técnicas avanzadas de producción; 3) las nuevas tecnologías permiten el acceso a un mayor número de empresas a un mayor número de mercados. Todo ello se traduce en la necesidad de desarrollar nuevos diseños organizativos, que permitan el aprovechamiento de las nuevas oportunidades. Entre estos modelos destaca el siguiente:La organización virtual:
Se trata de una organización que sólo cuenta con el ápice estratégico, en la que no existen subordinados. Pretende establecer un conjunto de acuerdos de colaboración con proveedores y distribuidores que posibilite la máxima flexibilidad en cada momento.En definitiva, las nuevas formas pasan por la difuminación de las fronteras de la empresa y la realización de acuerdos con proveedores y clientes. En esta tendencia hacia la cooperación juegan un papel fundamental las tecnologías de la información, ya que permiten el trabajo a distancia y la conexión automática con clientes y proveedores, facilitándola la comunicación y la realización de acuerdos.

Introducción

Siguiendo a Chiavenato, el liderazgo puede ser entendido como «la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución de uno o diversos objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana». De esta definición se deduce que el liderazgo es un fenómeno social, ocurre únicamente en grupos sociales. Otro aspecto a tener en cuenta, es que el líder puede ser nombrado o surgir espontáneamente del grupo, lo que le diferencia del administrador, a éste se le nombra.

El concepto de liderazgo

Influencia interpersonal ejercida en una situación orientada a la consecución de uno o varios objetivos específicos mediante el uso de la comunicación humana (Chiavenato).

El administrador: es nombrado, con su poder legítimo premia y castiga, influye gracias a la autoridad formal inherente a su puesto, es capaz de cambiar la forma de actuar de sus subordinados.

El líder: es nombrado o surge del equipo, influye en las personas para que actúen más allá de las acciones que dicta la autoridad formal, capaz de cambiar la forma de actuar y de pensarde sus subordinados.

Teorías de los rasgos de personalidad (no suele salir)

“Existe una serie de rasgos que diferencian a los líderes de quienes no lo son” . Cada autor identifica una serie de rasgos que se pueden agrupar en:

Rasgos físicos: energía, apariencia, estatura, peso…

Rasgos intelectuales: inteligencia, capacidad analítica, agilidad mental, facilidad de palabra…

Rasgos sociales: estudios, popularidad, habilidad administrativa, habilidades interpersonales, cooperación…

Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización, iniciativa, conocimientos…

Rasgos de personalidad: adaptabilidad, viveza, creatividad, integridad personal, confianza en si mismo, equilibrio emocional…

Rasgos que distinguen a los líderes —

Impulso: los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo. Tienen un deseo relativamente elevado de logros, son persistentes en sus actividades, y tienen iniciativa.

Deseo de dirigir: los líderes tienen un fuerte deseo de influenciar y dirigir a otros. Demuestran su disposición a aceptar responsabilidades.

Honradez e integridad: los líderes construyen relaciones de confianza entre ellos y sus seguidores al no engañar, y al mostrar una alta consistencia entre la palabra y el hecho.

Autoconfianza: los seguidores buscan en los líderes una ausencia de dudas propias. Por tanto, los líderes necesitan mostrar autoconfianza a fin de convencer a sus seguidores de la corrección de sus metas y decisiones.

Inteligencia: los líderes necesitan ser lo bastante inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de información, resolver problemas y tomar decisiones correctas.

Conocimientos que se relacionan con el puesto: los líderes efectivos tienen gran conocimiento de la compañía, industria y asuntos técnicos. El conocimiento profundo permite a los líderes tomar decisiones bien informadas y comprender las implicaciones de las mimas.

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Por estos motivos, las teorías basadas en los rasgos han perdido crédito cediendo su lugar a otras teorías como las que a continuación se analizan.

Teorías sobre los estilos de liderazgo o conductuales

A) Teoría X Versus Teoría Y (McGregor)

McGregor distingue 2 estilos de dirección:

La Teoría X: es un estilo de dirección duro, rígido y autocrático, cuya función es hacer que las personas trabajen dentro de unos esquemas preestablecidos para alcanzar los objetivos de la organización.

La Teoría Y: descubre un sistema de dirección participativo y democrático, en el que la autoridad ya no se basa únicamente en la autoridad legal, sino que, además, busca la autoridad personal, apareciendo la figura del líder.

B) Modelo de Rensis Likert

Likert efectúa una propuesta de 4 sistemas de administración tomando como variables descriptivas del comportamiento directivo las siguientes: proceso de decisión, sistema de comunicaciones, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos. Como resultado obtiene una clasificación similar a la de McGregor, detalla un poco más e identifica 4 estilos:

C) Rejilla gerencial de Blake y Mouton

Blake y Mouton desarrollaron un instrumento gráfico para identificar al estilo de liderazgo denominado parrilla, red o grid gerencial o del liderazgo, utilizando 2 variables: preocupación por las personas en el eje Y, y preocupación por la producción, en el eje X.

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Las variables tienen 9 posiciones posibles en cada eje, lo que da 81 modalidades de liderazgo, de las cuales se destacan 5 «posiciones clave».

ESTILO 1.1 (Desertor), en el que el líder aporta el mínimo esfuerzo para el cumplimiento del trabajo, sólo el necesario para conservar la integración en la organización.

ESTILO 9.1 (Autoritario), el líder se concentra en la eficiencia de la tarea, pero se despreocupa por el desarrollo y la moral de sus subordinados.

ESTILO 1.9 (Misionero), el líder presta especial atención a las necesidades de las personas, con lo que fundamentan unas relaciones satisfactorias, una organización amable y amistosa y un ritmo de trabajo más cómodo.

ESTILO 5.5 (Compromiso), las metas de este estilo son: una eficiencia de tarea adecuada, y una moral satisfactoria.

ESTILO 9.9 (Participativo), el líder facilita la eficiencia de tarea y una moral elevada, al coordinar e integrar las actividades relacionadas con el trabajo con las relacionadas con las personas.

Teorías de contingencia o situacionales

Centran su interés en descubrir las variables que permiten que ciertas conductas de liderazgo sean efectivas en una situación determinada.

A) El modelo de Fiedler

Partiendo de la idea de que no hay líderes buenos o malos sino más o menos adecuados a cada situación, este modelo pretende ajustar el estilo de liderazgo a las circunstancias o situaciones para colocar en cada puesto a la persona más idónea. Ambiente del grupo: en qué medida se respeta y apoya al líder. Estructura de la tarea: que la gente sepa lo que tiene que hacer. Posición de poder del líder: mide el grado de autoridad formal o la capacidad para planifica, evaluar, dar permiso o castigos.Haciendo uso del Test LPC (Least Preferred Co-worker) Fiedler identifica dos estilos de liderazgo: orientado a la relaciones (con una puntuación elevada en el test LPC)  y orientados a la tarea (con una puntuación baja en el test LPC)1. Líderes orientados a las relaciones: quienes tienen en cuenta las necesidades de los subordinados, sus sentimientos, los escuchan y tienen en cuenta sus sugerencias y recomendaciones.2. Líderes orientados a la tarea: priorizan sobre todo alcanzar los resultados con los recursos asignados y dentro del tiempo previsto. Este tipo de líder se siente cómodo dentro de una organización estructurada con procedimientos claros donde existe una metodología de trabajo que debe ser cumplida por el personal. En aquellas situaciones donde la organización no tiene estos procedimientos desarrollados y prescriptos ellos de muy buenas ganas los desarrollan, implantan y administran. .Las situaciones vienen dadas por 3 variables: –La relación líder-miembros o ambiente de grupo: es el grado en que el grupo respeta y apoya a su líder. Cuanto mayor sea el apoyo mejor será el ambiente y más favorables las circunstancias para el líder.

La estructuración de la tarea es el grado en que las tareas desempeñadas por el grupo están bien definidas, se dan procedimientos específicos y aparecen objetivos claros y específicos. Cuando la tarea es estructurada se considera una situación favorable para el líder.

El poder en el puesto es el grado de la autoridad formal sobre los subordinados o capacidad para planificar el trabajo, valorarlo y recompensar, castigar o ascender. Cuanto mayor sea la autoridad formal más favorable será la situación.B) El modelo situacional de Hersey-Blanchard

Este modelo se basa en la cantidad de conductas de relación (mantenimiento) y de tareas (directivo) que el líder aporta en una situación.

.El comportamiento de tarea indica el grado en que un líder expresa en forma detallada a sus seguidores qué hacer, dónde, cuándo y cómo llevarlo a cabo. El comportamiento de relación señala el grado en el que un gerente escucha, brinda apoyo y estímulo y hace que participen los seguidores en el proceso de toma de decisiones. La disposición del seguidor es la capacidad y la disposición de los subordinados a desarrollar la tarea. Los seguidores tienen varios grados de disposición: -R4: trabajadores que pueden/quieren trabajar y se sienten capaces.

R3: trabajadores que pueden hacer la tarea pero no quieren o no se sienten capaces. Hay que fijarles retos que les den autoconfianza.

R2: trabajadores que no pueden hacer la tarea pero quieren y se sienten capaces.

R1: no pueden ni quieren trabajar.

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Atendiendo a la cantidad de conductas de tarea y de relación podemos distinguir 4 estilos de liderazgo:

Explicación o directivo: gran cantidad de conductas de tarea y poca de conductas de relación. Adecuado para el seguidor del tipo R1.

De convencimiento: gran cantidad de conductas de tarea y de relación. Adecuado para el seguidor del tipo R2.

De participación: gran cantidad de conductas de relación y poca de conductas de tarea. Adecuado para el seguidor del tipo R3.

De delegación: delegada en el subordinado aportando escasas conductas de tarea y de relación. Adecuado para el seguidor del tipo R4.C) La teoría de la ruta- meta de House

Es un modelo de liderazgo basado en la teoría de las expectativas de la motivación. El líder seleccionara un estilo que aumente la satisfacción de los empleados con sus trabajos y los niveles de desempeño. Las variables de contingencia que considera este modelo son:

Estilos de liderazgo:

Liderazgo de apoyo: considera las necesidades de los subordinados, muestra preocupación por su bienestar, y tiene el mayor impacto sobre los subordinados cuando están frustrados e insatisfechos.

Liderazgo instrumental (o directivo): ofrece a los subordinados una guía bastante específica de actuación, incluyendo aspectos de planificación, organización, coordinación y control por parte del líder.

Liderazgo participativo: permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede producir una mayor motivación.

Liderazgo orientado al logro: fijación de metas difíciles, lo que supone tener la confianza de que los subordinados cumplirán con metas elevadas.

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Este modelo resulta de difícil aplicación dado que es necesario conocer las necesidades de cada individuo.

Factores de contingencia:

Características del seguidor (empleado): locus de control, experiencia, capacidad auto-percibida. –Características de la situación: estructura de la tarea, sistema de autoridad formal, trabajo en grupo.

Locus de control:

es la creencia del obrero acerca de que el logro de objetivos depende de él mismo o de variables externas.

Enfoques emergentes

En el transcurso de los últimos 20 años han aparecido nuevas perspectivas entorno a la teoría del liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo “carismático”, “heroico”, “transformacional”, “visionario” o “sirviente”, todas ellas relacionadas entre sí, llegando incluso a confundirse en ocasiones.Hay personas que ejercen un impacto excepcional en sus organizaciones, personas a las que sus subalternos les atribuyen capacidades heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos; se trata de los líderes carismáticos. Los líderes carismáticos tienen una meta idealizada que quieren alcanzar y un fuerte compromiso personal con esa meta; son percibidos como poco convencionales, son firmes y confiados en sí mismos y considerados como agentes de un cambio radical más que como administradores del status quo. Estos líderes son capaces de transmitir su visión o meta y atraer el compromiso y las energías de sus seguidores para alcanzar esa meta.A pesar de lo expuesto, un líder carismático no siempre es necesario, es más apropiado cuando la tarea de los subalternos tiene un componente ideológico como sucede en política.Por último haremos referencia a los líderes transformacionales diferenciándolos de los transaccionales. Los líderes transaccionales guían o motivan a sus subordinados en dirección a las metas establecidas al esclarecer los requerimientos de los roles y las tareas.Los líderes transformacionales motivan al individuo a hacer más de lo estrictamente necesario, a superar intereses personales a favor del equipo.Las dimensiones del liderazgo transformacional son:

Influencia idealizada (Esta persona es íntegra, confío en ella y en lo que nos dice). Facilita la identificación con el líder. Para ello se requiere ser honesto, generar confianza, tener carisma. El líder crea un estilo de trabajo, comparte la fama, demuestra persistencia en la consecución de los objetivos, genera un sentimiento de que todo es posible. En suma, genera admiración, empatía y convencimiento de seguirlo.

Consideración individualizada (me importas tú y tu desarrollo como persona única y diferente). El líder transformacional muestra preocupación por sus colaboradores, los trata de forma diferenciada conforme a sus propias cualidades y capacidades. Les otorga confianza y responde a sus demandas.

Estimulación intelectual (¿Y si lo intentaras de otra forma?). Somete a sus colaboradores a pruebas intelectuales buscando la estimulación de sus capacidades. Ofrece medios para enfrentar problemas en forma distinta. Reexamina las suposiciones y premisas, el «status quo». Cree que por medio del cambio y la innovación se encuentran oportunidades de desarrollo y crecimiento.

Motivación Inspiracional (Si de verdad lo intentas,… tú puedes lograrlo). El líder muestra capacidad para detectar amenazas y oportunidades; desarrollar una visión que entusiasme al grupo. Busca inspirar nuevos horizonte. Da por lo tanto un significado, un sentido que motiva a la acción.

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El liderazgo transaccional y el transformacional no deben considerarse como enfoques opuestos para hacer que las cosas se lleven a cabo. El transformacional se levanta por encima del transaccional, ya que el primero produce niveles de esfuerzo y desempeño del subordinado que van más allá de lo que se conseguiría con el segundo.El liderazgo de servicio (Greenleaf , 2003) surge como una respuesta a la crisis existencial que afronta el universo empresarial. Muchos profesionales ya no se sienten satisfechos con la perspectiva de alcanzar metas. No están dispuestos a sacrificar a su familia y a su vida personal.Bajo este panorama diversos autores piensan que el papel más importante de los líderes es actuar sirviendo a los demás, y ayudar a obtener lo mejor de cada persona. Para este enfoque el líder es antes que nada un servidor. Estas personas son diferentes de aquellas que pretenden primero ser líderes.El «primero líder» y el «primer servidor» son dos tipos de extremos. Estos líderes según Greenleaf tienen 10 atributos que los caracterizan: escucha, empatía, sanador, toma de consciencia, persuasión, conceptualización, previsión, administración, compromiso con el crecimiento de la gente y construcción de una comunidad.Para acabar, apuntaremos las conclusiones que se pueden extraer de los últimos enfoques en liderazgo: -Los mejores líderes deben ser transaccionales y carismáticos.

El liderazgo carismático no es aplicable a todas las situaciones.

Los líderes de cualquier nivel de la organización pueden recibir capacitación para ser más transaccionales y carismáticos.

Los líderes carismáticos pueden ser éticos o no, y en este último caso pueden ser muy peligrosos(Hitler).