Técnicas para Realizar un Diagnóstico Interno Empresarial

1. Análisis de la Identidad de la Empresa

Este es un análisis muy general cuyo objetivo es determinar el tipo y las características fundamentales de la empresa. No se pretende identificar fortalezas y debilidades, sino conocer los rasgos que la definen. Conocer la identidad nos ayuda a entender mejor el soporte estratégico fundamental para su actuación competitiva.

Características básicas a considerar:

• Edad de la empresa: Determinar en qué etapa se encuentra (emergente, adolescente, desarrollada, madura, anémica, vieja, etc.).
• Tamaño de la empresa: Evaluar su dimensión en relación con otras empresas del sector, utilizando variables como la cifra de negocios o el número de empleados (pequeña, mediana o grande).
• Campo de actividad: Identificar los productos o mercados a los que se dedica y las funciones o necesidades que intenta satisfacer.
• Tipo de propiedad: Determinar si la empresa es pública o privada. Si es privada, analizar si es familiar, con pocos o muchos socios.
• Ámbito geográfico: Según el marco geográfico, puede ser local, regional, nacional o multinacional. También se debe considerar si tiene una sola planta (monoplanta) o varias (multiplanta), y si estas están dispersas o concentradas.
• Estructura jurídica: Puede ser S.A., S.L., S.L.U., cooperativa, etc. Además, se debe considerar si hay una o varias sociedades por actividades (carácter unisocietario o multisocietario).

2. Perfil Estratégico de la Empresa

El perfil estratégico busca identificar los puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa. Es una técnica similar al perfil estratégico del entorno, pero en este caso se evalúan variables internas, y los objetivos son distintos.

• Perfil estratégico de la empresa: Fortalezas y debilidades.
• Perfil estratégico del entorno: Oportunidades y amenazas.

Fases para la elaboración del perfil estratégico de la empresa:

1. Listar las variables: Detectar qué aspectos o factores son relevantes para que la empresa alcance sus objetivos. Estos aspectos se agrupan por áreas funcionales. Las áreas funcionales a considerar, el número de variables a identificar y el contenido de estas dependen de cada empresa.
2. Valoración de las variables: Se utiliza una escala del 1 al 5, normalmente. Se pueden usar abreviaturas como MN (muy negativo), N (negativo), E (equilibrado), P (positivo), MP (muy positivo).

3. Cadena de Valor

La cadena de valor considera la empresa como una serie de funciones o aspectos clave para detectar la ventaja competitiva en las distintas actividades. No se trata de una cadena de producción.

Porter consideraba que una empresa era una serie de funciones y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de estas funciones en relación con las ejecutadas por la competencia. Sugirió que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la constituían, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre sí.

Es uno de los instrumentos más ricos y populares. Hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio.

Objetivo del análisis: Identificar las fuentes de las ventajas competitivas de la empresa.

Cada parte de la actividad incorpora parte del valor del producto final y representa una parte del coste total del producto. Si el cliente está dispuesto a pagar un precio que supere el coste total de las distintas actividades, entonces la empresa está generando un margen o beneficio.

Además, la cadena de valor de una empresa debe ser contemplada como parte de un sistema de valor más amplio, que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes. Por lo tanto, el objetivo es detectar las partes de la empresa que más contribuyen a generar beneficio (fuentes de ventajas competitivas).

3.1 Actividades Básicas

Las actividades de apoyo no están relacionadas directamente con la cadena de producción, pero son necesarias para producir los productos o servicios. Por ejemplo: formación, contabilidad.

3.2 Interrelaciones entre Actividades

La relación entre distintas actividades se llama eslabón, independientemente del tipo de actividad (apoyo o básica). Puede ser horizontal (en el sistema) o vertical (cuando es la empresa con clientes y proveedores). Ejemplo: es necesaria la formación de los trabajadores para un determinado proceso de un nuevo producto. Se relaciona RR.HH. (actividad de apoyo) y producción.

3.3 Interrelaciones dentro del Sistema

En estos dos casos, la ventaja competitiva puede venir no solo de una actividad en concreto, sino de la interrelación que pueda existir entre:

• Dos actividades de la cadena de valor de la empresa (horizontal).
• Entre la cadena de valor y el sistema (clientes o proveedores, vertical).

A esto se le llama eslabón porque pueden crear ventajas competitivas por dos motivos:

• Optimización: Realizar mejor una actividad puede reducir costes en otra actividad. Ejemplo: la atención postventa puede mejorar el soporte técnico con información valiosa y que se reduzcan problemas en producción, reclamaciones, etc.
• Coordinación: Si se consigue un alto grado de coordinación entre actividades, se trabaja de forma más eficiente.

Tipos de eslabones:

• Eslabones horizontales: Dos actividades de la cadena de valor. Ejemplo: mejorar la calidad de producción reduce costes postventa. Ejemplo: la atención de postventa puede mejorar el soporte técnico con información valiosa y que se reduzcan problemas en producción, reclamaciones, etc.
• Eslabones verticales: Entre la cadena de valor y el sistema. Ejemplo: just in time.

La cadena de valor está compuesta por tres eslabones: actividades primarias, actividades de soporte y el margen. Estos son los que crean y difunden valor en el entorno del negocio y de la empresa, y el emprendedor que los sabe manejar será quien lleve a su organización hacia la sostenibilidad y las utilidades consiguientes.

Además, el margen, en la cadena de valor, es el incremento intangible de valor experimentado al percibir atributos nuevos en el producto o servicio.

4. Benchmarking

El benchmarking permite evaluar si las prácticas de nuestra empresa forman parte o no de las mejores prácticas de la industria a la que pertenecemos, sobre todo en variables como el coste y en resultados.

El benchmarking se puede aplicar a casi todas las áreas de la empresa, pero las más habituales son:

• Formación del personal.
• Control de calidad.
• Control de costes.
• Sistemas de pedidos y entregas.
• Sistemas de pagos y cobros.
• Aplicación de nuevas tecnologías.

Beneficios del benchmarking:

• Información:
  • Cuantifica los diferenciales.
  • Amplía el marco de referencia.
  • Descubre las mejores prácticas.
• Motivación:
  • Demuestra resultados tangibles.
  • Promueve el trabajo en equipo.
  • Proporciona una referencia externa y medible para el cambio.
  • Permite establecer objetivos alcanzables concretos.
• Concentración:
  • Identifica oportunidades prioritarias de mejora.
  • Concentra la acción en áreas más concretas.
• Innovación:
  • Descubre nuevas formas de hacer.
  • Evita el estancamiento al ofrecer pistas para mejorar.
  • Estimula el cambio cultural.
  • Ofrece mejoras radicales.

Motivos para practicar benchmarking:

• Medio eficaz de introducir mejoras.
• Permite introducir mejoras rápidamente.
• Permite elevar las prestaciones colectivas.

Tipos de benchmarking:

• Externo:
  • Competitivos.
  • Cooperativos.
  • Colaborador.
• Interno: Dentro de la misma empresa.

Objetivos del benchmarking:

1. Identificar las empresas que realizan las mejores prácticas.
2. Aprender de ellas.
3. Emprender acciones internas para imitarlas e incluso mejorarlas.

Pero esto implica:

• Tener el consentimiento de la empresa de referencia. Esto es difícil a veces, por eso se cuenta con mecanismos como el establecimiento de contratos, alianzas, contratación de personal clave, contratación de empresas de asesoría que puedan tener información, etc.
• Tener un equipo interno que sepa analizar bien y aplicar las medidas adecuadas para alcanzar los objetivos.

Proceso del benchmarking: (Se debe desarrollar en detalle en futuros documentos).