La filosofía Justo a Tiempo (JIT) se centra en la solución continua y forzada de problemas para apoyar la producción esbelta. La producción esbelta busca proporcionar al cliente justo lo que quiere, cuando lo quiere y sin desperdicio, a través de la mejora continua. Esta metodología parte de la orden del cliente, que “jala” todo el proceso. Tanto el JIT como la producción esbelta ayudan a mantener la ventaja competitiva y generan mayores utilidades globales.

Filosofía JIT: Eliminación del Desperdicio

La filosofía JIT se enfoca en eliminar el desperdicio mediante la reducción del exceso de capacidad o inventario y la eliminación de actividades que no agregan valor. Las metas son producir servicios y productos según sea necesario y mejorar constantemente los beneficios de las operaciones en términos de valor agregado.

Reducción del Desperdicio

El desperdicio se refiere a cualquier cosa que no agrega valor. Los productos almacenados, inspeccionados, retrasados, los que esperan en colas y los defectuosos no agregan valor y son 100% desperdicio. Los sistemas JIT aceleran la entrada-salida, por lo tanto, los tiempos de entrega son más rápidos y la cantidad de trabajo en proceso disminuye. Reducir el material en proceso libera activos en el inventario, que pueden servir para fines más productivos.

Variabilidad

Los administradores deben reducir la variabilidad ocasionada por factores internos y externos para lograr que los materiales se muevan justo a tiempo. La variabilidad es toda desviación de un proceso óptimo que entrega puntualmente un producto perfecto, todas las veces. El inventario oculta la variabilidad. Cuanta menos variabilidad haya en un sistema, menor será el desperdicio. La mayor parte de la variabilidad se debe a la tolerancia del desperdicio o a una mala administración. La variabilidad se presenta por las siguientes razones:

1. Los empleados, las máquinas y los proveedores producen unidades que no cumplen con los estándares, llegan tarde o no llegan en la cantidad debida.
2. Los diseños o las especificaciones de ingeniería no son precisos.
3. El personal de producción intenta fabricar antes de que estén completos los diseños o las especificaciones.
4. Se desconocen las demandas del cliente.

Jalar o Empujar

El concepto de jalar se aplica tanto al proceso inmediato de producción como a los proveedores. Al jalar el material a lo largo del sistema en lotes muy pequeños, justo cuando se necesitan, se elimina el excedente del inventario que oculta los problemas. De esta manera, los problemas se hacen evidentes y se hace hincapié en la mejora continua. Además, eliminar el colchón del inventario disminuye tanto la inversión en inventario como el tiempo del ciclo de manufactura.

El tiempo del ciclo de manufactura es el lapso que transcurre entre la llegada de la materia prima y el embarque de los productos terminados.

Características de los Sistemas Esbeltos en Servicios y Manufactura

1. Método de Tirón del Flujo de Trabajo: Diferenciación entre el método de empuje y el método de tirón.
2. Calidad en el Origen: Es un esfuerzo de toda la organización por mejorar la calidad de los productos, gracias a que los empleados actúan como sus propios inspectores de calidad. La meta es que los trabajadores nunca pasen unidades defectuosas al siguiente proceso. Se usa poka-yoke.
3. Lotes de Tamaño Pequeño: Tienen la ventaja de reducir el nivel promedio del inventario en relación con los grandes. Pasan por todo el sistema con mayor rapidez. Si se descubre algún elemento defectuoso, los lotes grandes pueden causar retrasos mayores porque el lote entero debe examinarse para encontrar todos los elementos que necesitan volver a elaborarse. Ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme en el sistema y pueden intercambiarse con mayor eficacia.
4. Cargas de Trabajo Uniformes: Para lograr cargas uniformes de las estaciones de trabajo en los procesos de servicio, se usan los sistemas de reservaciones. En manufactura, es posible lograr que las cargas sean uniformes si se ensambla el mismo tipo y número de unidades todos los días, creando una demanda diaria uniforme en todas las estaciones de trabajo. La planificación de la capacidad, que reconoce las restricciones de capacidad en las estaciones de trabajo críticas, y el balanceo de línea son dos métodos que se emplean para crear el programa maestro de producción mensual.
5. Componentes y Métodos de Trabajo Estandarizados: En operaciones de servicio altamente repetitivas, se pueden ganar grandes eficiencias si se analizan los métodos de trabajo y se documentan las mejoras para que todos los empleados los sigan.
6. Vínculos Estrechos con los Proveedores: Debido a que los sistemas esbeltos operan con niveles bajos de inventario o poca holgura de capacidad, las empresas necesitan mantener relaciones estrechas con los proveedores. Los embarques de artículos deben ser frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad en la entrega y alta calidad. Los gerentes de compras tienen tres maneras de fortalecer los vínculos de la compañía con sus proveedores: reducir el número de proveedores, usar proveedores locales y mejorar sus relaciones con ellos. Una de las medidas que se toman cuando se implementa un sistema esbelto consiste en reducir el número de proveedores.
7. Mano de Obra Flexible: Los trabajadores en sistemas de mano de obra flexible reciben capacitación para desempeñar varias funciones. Una de las ventajas de la flexibilidad es la capacidad de transferir trabajadores de una estación de trabajo a otra para ayudar a aliviar los cuellos de botella en cuanto se presentan, sin necesidad de recurrir a “colchones” de inventario (este es un aspecto importante del flujo uniforme de sistemas esbeltos). Además, pueden realizar el trabajo de sus compañeros que están enfermos o de vacaciones. Aunque asignar trabajadores a tareas que no realizan habitualmente disminuye temporalmente la eficiencia, cierto grado de rotación en los puestos tiende a aliviar el aburrimiento y reanima a los trabajadores.
8. Flujos en Línea: Con los flujos en línea es posible reducir la frecuencia de las operaciones de preparación. Cuando los volúmenes de determinados productos son suficientemente grandes, diversos grupos de máquinas y trabajadores pueden organizarse de acuerdo con una distribución de flujo en línea, a fin de suprimir por completo las operaciones de preparación. Si el volumen no es suficiente para mantener activa una línea de producción de productos similares, se puede aplicar la tecnología de grupo para diseñar líneas pequeñas de producción que fabriquen, en volumen, varias familias de componentes que tengan atributos en común. De esta manera, serán mínimos los cambios necesarios para pasar de un componente de una familia de productos al siguiente componente de la misma familia.
9. Automatización: La automatización desempeña un papel importante en los sistemas esbeltos y es la clave de las operaciones de bajo costo. Los beneficios son más utilidades, mayor participación de mercado o ambas cosas. Puede desempeñar una función decisiva cuando se trata de proporcionar servicios esbeltos.
10. Cinco S: Es una metodología para organizar, limpiar, desarrollar y sostener un entorno de trabajo productivo. Representa cinco términos relacionados, que en inglés y japonés empiezan con S. Estos términos describen prácticas en el lugar de trabajo que propician los controles visuales y la producción esbelta. Estas cinco prácticas de separar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener se aplican sistemáticamente para lograr sistemas esbeltos.
11. Mantenimiento Preventivo: Hace posible reducir la frecuencia y duración del tiempo ocioso de las máquinas. Después de realizado el mantenimiento, el técnico puede efectuar pruebas en otras partes de la maquinaria que podría ser necesario sustituir. La sustitución de las partes durante los periodos de mantenimiento regularmente programados es más sencilla y rápida que tratar de reparar las averías en una máquina durante los periodos de producción. El mantenimiento se realiza de acuerdo con un programa que establece un punto de equilibrio entre el costo del programa de mantenimiento preventivo y los riesgos y costos que implicaría la descompostura de una máquina. El mantenimiento preventivo de rutina es importante para las empresas de servicios que dependen en gran medida de la maquinaria.

Sistema Kanban

El sistema Kanban se basa en mover el inventario a través de la planta sólo cuando se necesita, en lugar de empujarlo a la siguiente estación de trabajo, independientemente de que el personal esté listo o no para recibirlo. Cuando el inventario se mueve exclusivamente conforme se necesita, se trata de un sistema que jala, cuyo tamaño ideal de lote es una unidad. Los japoneses llaman kanban a este sistema. Kanban quiere decir “tarjeta” en japonés. Se usa una “tarjeta” para indicar que se requiere otro contenedor de material. La tarjeta es la autorización para que se produzca el siguiente contenedor de material. Hay una señal kanban por cada contenedor de artículos que se recibe. Cada kanban inicia una orden para “jalar” un contenedor del departamento de producción o del proveedor. Una secuencia de kanban va “jalando” el material por la planta.

Reglas Generales de Operación del Sistema Kanban

1. En cada contenedor debe haber una tarjeta.
2. La línea de ensamblaje siempre retira los materiales de la célula de fabricación. Esta nunca empuja las partes hacia la línea de ensamblaje porque tarde o temprano se suministrarán partes que todavía no se necesitan para la producción.
3. Los contenedores de partes nunca deben sacarse de un área de almacenamiento sin haber colocado primero un kanban en el depósito de recepción.
4. Los contenedores siempre deben contener el mismo número de partes en buen estado. El uso de contenedores no estándar o llenados en forma irregular trastorna el flujo de producción de la línea de ensamblaje.
5. Solo partes sin defectos deben enviarse a la línea de ensamble, para hacer el mejor uso de los materiales y el tiempo de los trabajadores.
6. La producción total no debe rebasar la cantidad total autorizada en los kanbanes del sistema.

Determinación del Número de Contenedores en el Sistema Kanban

El número de contenedores determina la magnitud del inventario autorizado. La gerencia tendrá que tomar dos decisiones: (1) el número de unidades que deberán colocarse en cada contenedor, y (2) el número de contenedores que irán y vendrán entre la estación del proveedor y la estación del usuario. La primera equivale a determinar el tamaño del lote, lo que requiere balancear el costo de preparación con el costo de mantener el inventario en existencia, entre otras consideraciones. El número de contenedores que van y vienen entre dos estaciones influye directamente en las cantidades del inventario de trabajo en proceso y el inventario de seguridad. Los contenedores pasan determinado tiempo en producción, en una fila de espera, en un lugar de almacenamiento o en tránsito. La clave para determinar el número necesario de contenedores consiste en estimar el tiempo promedio de entrega necesario para producir partes suficientes para llenar un contenedor.

Sistema con Contenedores

A veces, el propio contenedor se usa como dispositivo de señales: un contenedor vacío indica la necesidad de volver a llenarlo. La cantidad de inventario de la parte en cuestión se ajusta agregando o suprimiendo contenedores. Este sistema funciona bien cuando el contenedor ha sido diseñado especialmente para una parte específica y ninguna otra puede ser colocada accidentalmente en él. Tal es el caso cuando el contenedor es en realidad una tarima u otro accesorio utilizado para colocar la parte en su sitio durante un proceso de precisión.

Sistema sin Contenedores

En las operaciones de línea de ensamblaje, los operadores usan áreas de sus bancos de trabajo para colocar las unidades terminadas en una cuadrícula pintada, correspondiendo una unidad a cada cuadrado. Cada cuadrado pintado representa un contenedor, y el número de cuadrados pintados en la mesa de trabajo de cada operador se ha calculado previamente para establecer el balanceo del flujo en línea. Cuando el siguiente usuario retira una unidad de uno de los cuadrados del productor, el cuadrado vacío es la señal de que es necesario producir otra unidad.

Mapas de Flujo de Valor

Los Mapas de Flujo de Valor (MFV) son una herramienta cualitativa que se usa mucho en los sistemas esbeltos para eliminar el desperdicio o muda. El desperdicio en muchos procesos llega a ser hasta de 60%. El mapa de flujo de valor es útil porque crea un “mapa” visual de todos los procesos que intervienen en el flujo de materiales e información en la cadena de valor de un producto. Estos mapas constan de un diagrama del estado actual, un diagrama del estado futuro y un plan de implementación. Los MFV abarcan toda la cadena de valor, desde que la empresa recibe las materias primas hasta que entrega el producto terminado al cliente.

Sistema de Producción de Toyota (SPT)

El Sistema de Producción de Toyota (SPT), desarrollado por Eiji Toyoda y Taiichi Ohno de Toyota Motor Company, se basa en un enfoque innovador de la producción esbelta. Si existe alguna diferencia entre JIT, producción esbelta y el SPT, es que JIT hace hincapié en la mejora continua; la producción esbelta en entender al cliente y el SPT en que los empleados aprendan y tengan autoridad en el entorno de la línea de ensamble. En la práctica, hay poca diferencia y los términos con frecuencia se emplean indistintamente. La transición a la producción esbelta es difícil. Es todo un reto crear una cultura organizacional donde el aprendizaje y la mejora continua son la norma. Las recompensas cosechadas por los productores esbeltos son espectaculares. Los productores esbeltos a menudo se convierten en puntos de comparación o benchmarks. Estas compañías comparten los atributos siguientes:

• Usan técnicas justo a tiempo para eliminar prácticamente todo el inventario.
• Crean sistemas que ayudan a los empleados a producir una parte perfecta todas las veces.
• Reducen los requerimientos de espacio al minimizar la distancia que recorre una parte.
• Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores ayudándoles a entender sus necesidades y las de sus clientes.
• Enseñan a los proveedores a aceptar su responsabilidad de ayudar a satisfacer las necesidades de los clientes.
• Eliminan todas las actividades que no agregan valor. El manejo de materiales, la inspección, el inventario y el retrabajo se cuentan entre las metas posibles porque no agregan valor al producto.
• Desarrollan la fuerza de trabajo mejorando constantemente el diseño del trabajo, la capacitación, la participación y el compromiso de los empleados, y el trabajo en equipo.
• Hacen que los trabajos sean más estimulantes llevando la responsabilidad al nivel más bajo posible.
• Disminuyen el número de categorías de trabajo y aumentan la flexibilidad de los trabajadores.