Estructura Organizacional

La función de organización tiene como finalidad diseñar una estructura en la que queden definidas todas las funciones que debe realizar cada persona que forme parte de la empresa, su responsabilidad y autoridad dentro de la misma. Su objetivo es ordenar el conjunto de relaciones existentes entre las diversas tareas y entre todas las áreas funcionales de la empresa.

Taylor y Fayol

Los principales representantes fueron Taylor, seguido de su discípulo Fayol. Sus ideas constituyen la base del taylorismo y se refieren a la producción industrial. Taylor defendía la existencia de una oficina técnica dedicada exclusivamente a organizar las tareas de los trabajadores. Estos solo debían cumplir lo que estaba previamente determinado, sin ninguna opción a la creatividad ni a la improvisación. Para incentivar a los trabajadores se proponían unos salarios basados en rendimientos. Fayol remarcaba la necesidad de una estructura jerarquizada en la que se admitiese la unidad de mando, es decir, que cada persona dependiera de un único superior.

Evolución del Taylorismo

A partir de las críticas al taylorismo, entre los años 1915 y 1930, se intentaron buscar algunos métodos para solucionar los puntos débiles de este sistema. El objetivo era hacer el trabajo más humano y colaborativo.

Principios de Organización

La organización es uno de los elementos esenciales de la empresa que está en manos de la dirección para coordinar hombres y medios orientados al fin común de la compañía. Los principios de organización son:

• Unidad de mando: Cada empleado, en el cumplimiento de las órdenes, ha de responder a un jefe único.
• Jerarquía: Posición clara dentro del conjunto empresarial.
• Delegación de autoridad y responsabilidad: Asignar una tarea a un subordinado y dar libertad para desempeñarla, delegar la responsabilidad.
• División del trabajo y especialización: Dividir el trabajo es fraccionarlo en tareas con la finalidad de ser más eficiente.

Tipos de Organización

• Formal: Como la estructura jerárquica, intencional, definida e identificada en que la empresa sitúa a cada uno de sus elementos en el lugar más conveniente para conseguir los objetivos de la empresa.
• Informal: Se puede definir como el conjunto de relaciones personales y sociales que no están preestablecidas por la dirección u organización de la empresa, pero que surgen espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí.

Comunicación Interna

• Vertical: Se da entre personas de distinto nivel jerárquico y puede ser: ascendente (el mensaje se origina en los trabajadores y llega a los directivos) y descendente (desde los directivos hasta los trabajadores).
• Horizontal: Se da entre personas del mismo nivel jerárquico, bien dentro de un mismo departamento o entre departamentos.
• Cruzada: Entre personas que no tienen ningún tipo de relación laboral directa, suele ser de manera puntual y aclaratoria.

Estilos de Liderazgo

• Estilo autoritario: Sin consultar con sus subordinados, el directivo decide y ordena; los empleados se limitan a obedecer. El grado de autoridad es muy elevado.
• Estilo participativo: Los subordinados participan de forma cooperativa en las decisiones; el directivo mantiene el equilibrio entre autoridad y la libertad de sus empleados.
• Estilo permisivo: Los empleados realizan libremente su trabajo tomando sus propias decisiones dentro de unos límites definidos por el directivo. El grado de autoridad es bajo.

Teorías X e Y (Douglas McGregor)

Teoría X: El directivo tiene la siguiente concepción de los subordinados:

• Tienen aversión al trabajo, lo consideran un mal que se ha de soportar y, como consecuencia, trabajan lo menos posible.
• No tienen ambición y, por tanto, no quieren responsabilidades.
• Prefieren que les manden.
• No quieren cambios y prefieren los métodos conocidos.
• Necesitan que se les presione.

Teoría Y: El directivo ve a sus empleados como personas que:

• Quieren trabajar; el trabajo les estimula y les ayuda a realizarse.
• Creen que la energía que se desprende con el trabajo es tan natural como la que se desprende con el juego y el deporte.
• Tienen ambición, imaginación y creatividad.
• Quieren responsabilidades y se sienten responsables de su trabajo.

Los directivos que tengan esta visión de sus subordinados ejercerán un liderazgo de estilo participativo o permisivo.

Toma de Decisiones

Es el proceso de convertir información en acción y se toman utilizando una combinación de intuición, experiencia y un proceso racional.

Tipos de Decisiones

• Estratégicas: Acepta cuestiones de importancia y trascendencia con aplicación y desarrollo a largo plazo.
• Tácticas: Su ámbito propio es el medio plazo. Al estar vinculada a otras de mayor ámbito, las desarrolla y refuerza.
• Operativas: Se desarrolla en el corto plazo. Suelen ser formas de actuación rutinarias y previstas.

Criterios de Decisión

• Certeza: Se tiene conocimiento de todos los elementos y datos relevantes y sobre las consecuencias de cada opción posible.
• Riesgo: Se cuenta con información y datos de experiencias precedentes que ayudan a intuir y prever el resultado de la decisión.
• Incertidumbre: Desconocimiento completo de condicionantes y efectos. Es una auténtica lotería; puede salir cualquier cosa.

Fases del Proceso de Decisión

1. Determinación del objetivo perseguido.
2. Obtención de información y elaboración de precisiones.
3. Enumeración de alternativas con las que se alcanza el objetivo.
4. Evaluación de dichas alternativas.
5. Selección de la mejor alternativa.
6. Ejecución de la alternativa.
7. Control de la ejecución, que retroalimenta el proceso.

El Organigrama

Herramienta que representa gráficamente las relaciones entre los distintos departamentos de la empresa y de los propios componentes de estos. Reflejan los flujos de autoridad, las interrelaciones, los flujos de decisión e información, y los contactos entre superiores y subordinados.

Tipos de Organigramas

Según su finalidad:

• Informativos: Dar una información global de la empresa.
• De análisis: Aparece la totalidad de la estructura organizativa de la empresa de manera detallada.

Según su extensión:

• Generales: Reflejan la estructura general de la empresa, es decir, todos los departamentos.
• Detallados: Informan sobre la organización de un departamento concreto de la empresa.

Según su contenido:

• Estructurales: Solo representan las unidades que forman la empresa y sus relaciones.
• De personal: Solo se representan las personas que ocupan las diferentes unidades.
• Funcionales: Reflejan cómo está formada cada una de las unidades.

Por su forma gráfica:

• Verticales y horizontales.

Departamentos

Los departamentos agrupan a las personas que se encargan de la misma labor para controlar y coordinar las distintas tareas. Son grupos homogéneos con sin plantación. Se busca aprovechar de modo más eficaz los distintos recursos humanos que se integran en la empresa. La división de los departamentos puede ser por funciones, zonas geográficas, producto o procesos.

Gestión de Recursos Humanos

Funciones

Desarrolla su actividad antes, durante y después de la relación que vincula a cada persona con la empresa para la que trabaja.

Las funciones son:

• Organizar y verificar la plantilla.
• Reclutar candidatos y seleccionar.
• Formalizar y gestionar contratos.
• Orientar y formar a los seleccionados.
• Desarrollo personal de los empleados.
• Evaluación y control de las actividades desarrolladas por los empleados.
• Compensación por el trabajo.
• Gestión de las relaciones y conflictos laborales.

Objetivos del Departamento de RRHH

• Maximizar las prestaciones de todos.
• Incrementar el potencial de todos.
• Coordinar esfuerzos.
• Ahorro económico.
• Ampliar base de datos.
• Mejorar la productividad.

Proceso de Selección

Reclutamiento

Realización de un conjunto de actividades que pretenden conseguir la cantidad suficiente de candidatos que estén disponibles y capacitados. Pueden ser:

• Internos: En la organización, normalmente en fase previa al externo. Es la búsqueda dentro de la propia compañía.
• Externos: A la organización, buscar al candidato fuera de la empresa.

Evaluación del Trabajo, Remuneración y Promoción

Son las herramientas y los medios que emplea la empresa para medir el desempeño profesional del capital humano de la compañía en función de una serie de criterios.

Evaluación del Trabajo

La dirección por objetivos comporta el desarrollo de tres fases:

1. Reunión de subordinado y su superior inmediato para fijar conjuntamente los objetivos del subordinado para el próximo periodo.
2. Con cierta regularidad vuelven a reunirse para estudiar los progresos realizados en la consecución de los objetivos.
3. Al final del período establecido evalúan conjuntamente los resultados obtenidos.

Ventajas de la Dirección por Objetivos

• Motiva a las personas mediante su participación en la fijación de sus propios objetivos y el previo conocimiento de la forma en la que van a ser evaluados.
• Pueden medir regularmente sus propios progresos.
• Dotar a las personas de mayor autonomía.
• Aumentar la comunicación regular entre los subordinados y sus superiores.
• Proporciona información muy útil para las decisiones sobre remuneración y promoción.

Remuneración

Es la contraprestación recibida por el trabajo desempeñado. Puede ser en dinero o en especie.

Algunas fórmulas que se utilizan para regular la remuneración:

• Escala salarial: Se establecen salarios por puestos de trabajo. Suelen venir recogidos en el convenio colectivo.
• Cantidad de trabajo: Se determina la remuneración por número de piezas, volumen, etc.
• Tiempo de trabajo: Se establece un pago por horas o días.

Promoción

Ascenso dentro de la propia empresa por méritos.

Teoría de Maslow

Clasificó las necesidades humanas en cinco niveles que se han de satisfacer de manera progresiva, que presenta estas necesidades en forma de pirámide:

1. Necesidades fisiológicas: Comer, beber, protegerse del frío.
2. Necesidades de seguridad: Consolidar lo que se ha tenido hasta ahora (un contrato indefinido, un seguro).
3. Necesidades sociales o de estatus: Amor, afecto y sentirse aceptado por la comunidad. En el caso de la empresa, consiste en sentirse considerado, respetado e integrado.
4. Necesidades de propia estima: Confianza en uno mismo, fama, prestigio. Aplicada a la empresa, consiste en que se valore el trabajo de la persona.
5. Necesidad de autorrealización: Deseo de ser más y llegar hasta donde la persona sea capaz. En el caso de la empresa, significa conseguir el objetivo que el trabajador se hubiera propuesto (ser jefe, director).

Esta estructura no es absolutamente rígida.

Teoría ERC (Alderfer)

Considera que las necesidades de las personas se ordenan en jerarquía. Sin embargo, propone solo tres tipos de necesidades:

• Necesidades de existencia (E): Se satisfacen con elementos como el alimento, el abrigo, el agua, el aire, el suelo y las condiciones laborales.
• Necesidades de relación o de afiliación (R): Se satisfacen con las relaciones sociales interpersonales.
• Necesidades de crecimiento (C): Son las que se satisfacen cuando el individuo realiza aportaciones creativas o productivas.

Teoría Herzberg

Divide su teoría en dos niveles: desarrollo personal y reconocimiento. El resto serían mínimos que supondrían cubiertos; los denomina factores de mantenimiento y no motivadores.