Estructura Organizacional y Diseño: Claves para la Gestión Empresarial

1. La Estructura de la Organización y su Diseño: Agrupamiento Departamental

La estructura de la organización diseña relaciones formales de subordinación y muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos.

• Funcional: concentra a empleados que desempeñan funciones similares o a quienes aportan conocimientos y habilidades similares. Departamentalización por procedimiento o por proceso.
• Divisional: personal organizado de acuerdo con lo que la organización produce. Departamentalización por propósito.
• Multienfocado: dos alternativas de agrupamiento simultáneo. Matriciales o híbridas. Departamentalización mixta.
• Horizontal: personas organizadas en función de procesos centrales de actividad, al trabajo central y a los flujos de recursos e información que proporcionan valor de manera directa a los clientes.
• En red virtual: departamentos como organizaciones separadas pero conectadas en forma electrónica para compartir información y llevar a buen término las tareas.

Coordinación e Integración de Departamentos: Vínculos Verticales y Horizontales de Información

La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la coordinación y la integración de esfuerzos entre departamentos.

Vínculos Verticales: diseñados para la coordinación y la comunicación entre la parte superior e inferior de la organización (control).

• Jerarquía: Problema sin resolver, se remite al siguiente nivel superior. Problema resuelto, se canaliza a niveles inferiores.
• Reglas y planes: Problemas y decisiones repetitivos. Cómo responder sin comunicarse directamente con el supervisor. Información vigente para los empleados (ej. presupuesto).
• Sistema de información vertical: Informes periódicos, comunicaciones escritas. Se distribuyen entre directivos para que la información fluya hacia arriba y hacia abajo. Ej. paquete integrado de aplicaciones de software Internet.

Vínculos Horizontales: diseñados para la coordinación y la comunicación horizontal entre departamentos (esfuerzo).

• Sistema de información: Transfuncionales (Ej. Siemens). Intercambio de información en forma rutinaria (ej. problemas). Construir relaciones a través de la organización.
• Dispositivo de enlace: Coordinador ubicado en un departamento con responsabilidad de comunicar y lograr coordinación con otro departamento (ej. ingeniería y producción). Contacto directo.
• Comité temporal: Necesidad de vinculación entre más de dos departamentos. Representantes de cada unidad organizativa afectada por un problema. Disolución después de la resolución del problema.
• Integradores a tiempo completo: Se ubica fuera de los departamentos con responsabilidad de coordinar. Mucha responsabilidad y poca autoridad (autoridad formal sobre miembros del equipo es de los directores de departamentos funcionales): persuasión. Necesitan que el personal cuente con habilidades excelentes.
• Equipos: Permanentes, suelen utilizarse junto con un integrador. Plan a gran escala, innovación importante, nueva línea de producto…Se incluye el equipo virtual.

Orientaciones en el Diseño Global de la Estructura

Estructura vertical dominante

• Tareas especializadas
• Jerarquía estricta, muchas reglas
• Comunicación vertical y sistemas de subordinación
• Pocos equipos o comités temporales o integradores
• Toma de decisiones centralizada

Estructura horizontal dominante

• Tareas compartidas, empowerment
• Jerarquía relajada, pocas reglas
• Comunicación horizontal, cara a cara
• Muchos equipos o comités temporales
• Toma de decisiones descentralizada

2. Métodos de Diseño Estructural

Estructura Funcional

Concentra a empleados que desempeñan funciones similares o a quienes aportan conocimientos y habilidades similares.

Debilidades:

• Lenta respuesta a cambios del entorno y menos innovaciones.
• Acumulación de decisiones en altos niveles.
• Coordinación horizontal deficiente entre departamentos.
• Visión restringida de las metas organizativas.

Fortalezas:

• Economías de alcance dentro de departamentos funcionales.
• Conocimiento especializado y desarrollo de habilidades.
• Logro de metas funcionales.
• Uno o algunos productos.

Estructura Funcional con Vínculos Horizontales

Transición que se acaba cuando se otorga autoridad a los vínculos horizontales. Fortalezas: se compensa la jerarquía funcional vertical con vínculos horizontales.

Estructura Divisional

Personal organizado de acuerdo con lo que la organización produce.

Debilidades:

• Elimina economías de escala en departamentos funcionales.
• Coordinación deficiente entre líneas de productos.
• Elimina competencia especializada y especialización técnica.
• Dificulta integración y estandarización entre líneas de productos.

Fortalezas:

• Cambio rápido en entorno inestable y adaptación descentralización.
• Satisfacción del cliente.
• Alto grado de coordinación entre funciones.
• Organizaciones grandes con varios productos.

Estructura Geográfica

Fortalezas: coordinación horizontal dentro de una región tiene mayor importancia que los vínculos entre regiones.

3. Evolución de la Estructura

Estructura Matricial

Condiciones:

1. Presión para compartir recursos escasos entre líneas de producto.
2. Presión del entorno para dos o más productos críticos, como conocimiento técnico especializado (estructura funcional) y nuevos productos frecuentes (estructura divisional).
3. Ámbito del entorno organizativo complejo e incierto.

Debilidades:

• Autoridad dual: frustración y confusión.
• Necesidad de habilidades interpersonales y formación amplia.
• Consume tiempo y necesidad de relaciones colegiadas.
• Esfuerzo para mantener equilibrio de poder.

Fortalezas:

• Satisfacer necesidades duales de clientes: decisiones complejas y entorno inestable.
• Recursos humanos compartidos de manera flexible entre productos.
• Desarrollo de habilidades funcionales y de producto.
• Tamaño medio con múltiples productos.

Estructura Horizontal

La reingeniería identifica los procesos esenciales, asigna tareas y actividades a cada proceso y genera interdependencias entre las tareas de cada proceso para definir un flujo de trabajo. La estructura horizontal agrupa personas organizadas en función de procesos centrales de actividad, al trabajo central y a los flujos de recursos e información que proporcionan valor de manera directa a los clientes. Dentro de cada proceso pueden existir varios grupos/equipos. Todas las personas que trabajan en un proceso particular se comunican abiertamente y coordinan sus esfuerzos, y muy especialmente dentro de los grupos. El jefe de proceso coordina grupos y se responsabiliza del conjunto de las actuaciones. La estructura horizontal elimina la jerarquía vertical y las fronteras entre departamentos. Personas organizadas en función de procesos centrales de actividad, al trabajo central y a los flujos de recursos e información que proporcionan valor de manera directa a los clientes.

Características:

1. Durante una reingeniería de procesos de negocio.
2. Se eliminan las fronteras entre departamentos.
3. Equipos independientes como base del diseño.
4. Los jefes de proceso son responsables de cada proceso central en toda su magnitud.
5. Los miembros del equipo están formados en varias disciplinas.
6. Los equipos tienen libertad para pensar con creatividad y responder con flexibilidad.
7. Los clientes son el motor de la estructura.
8. La cultura es de apertura, confianza y colaboración, enfocada a la mejora continua.

Debilidades:

• Tiempo y dificultad para determinar procesos centrales.
• Cambios en cultura, puestos, dirección, sistema de recompensas e información.
• Obstáculos de directivos tradicionales.
• Limitar el desarrollo de habilidades especializadas.

Fortalezas:

• Flexibilidad y respuesta rápida a las necesidades de los clientes.
• Atención a la producción y entrega de valor al cliente.
• Empleado con visión amplia de las metas organizativas (calidad de vida).
• Enfoque de trabajo en equipo y colaboración.

Estructura de Red Virtual

Departamentos como organizaciones separadas pero conectadas en forma electrónica para compartir información y llevar a buen término las tareas. Outsourcing al extremo (la organización se concentra en lo que hace mejor y subcontrata fuera todo lo demás).

Debilidades:

• Directores no tienen control total sobre muchas actividades y empleados.
• Tiempo para manejar relaciones y conflictos.
• Riesgo de fracaso organizativo si un socio no cumple o sale del negocio.
• Lealtad del empleado y cultura corporativa pueden ser débiles.

Fortalezas:

• Obtención de talentos y recursos de todo el mundo (Pyme).
• Escala y alcance inmediatos sin grandes inversiones.
• Flexibilidad y sensibilidad a necesidades cambiantes.
• Reduce costes generales de administración.

Estructura Híbrida

Dos alternativas de agrupamiento simultáneo: estructura funcional y horizontal / estructura funcional o de producto.

El Diseño ante el Entorno

1. El Dominio de la Actividad Empresarial

El entorno está integrado por todos aquellos elementos que están fuera de las fronteras de la organización y que tienen el potencial para influir en la misma (total o parcial). El dominio organizativo es el área de acción en el entorno que la organización elige. Define el nicho organizativo y aquellos sectores externos con los cuales la organización interactuará para lograr sus metas.

• Sector industrial: competidores, tamaño de la industria y competitividad, industrias relacionadas.
• Sector de materias primas: servicios de proveedores, fabricantes y bienes raíces.
• Sector de RRHH: mercado laboral, agencias de empleo, universidades, escuelas de formación, empleados en otras compañías, sindicalización.
• Sector financiero: mercados de valores, bancos, ahorros y préstamos, inversionistas privados.
• Sector de mercado: consumidores, clientes, usuarios potenciales de productos y servicios.
• Sector tecnológico: técnicas de producción, ordenadores científicos, tecnología de información, comercio electrónico.
• Sector económico: recesión, tasa de desempleo, tasa de inflación, tasa de inversión, economía, crecimiento.
• Sector gubernamental: ciudad, estado, leyes y regulaciones, impuestos, servicios, sistema judicial, sistema político, sistema ejecutivo.
• Sector sociocultural: edad, valores, creencias, educación, religión, ética laboral, movimientos ecológicos y de consumidores.
• Sector internacional: competencia y adquisición por parte de empresas extranjeras, ingreso a mercados internacionales, costumbres extranjeras, regulaciones, tasa de cambio.

El Contexto de Tarea

El entorno de tarea incluye los sectores con los que la organización interactúa de forma directa y que tienen un impacto directo en la capacidad organizativa para lograr las metas. Son el sector industrial, de materias primas, de RRHH, de mercado e internacional. {a, b, c, e, j}

El Contexto General y el Contexto Internacional

El entorno general incluye los sectores que no tienen un impacto directo en las operaciones diarias de la organización pero la influyen de forma indirecta. Afecta de manera eventual a todas las organizaciones. El aumento de la importancia del contexto internacional conlleva a que el entorno se vuelva más complejo y competitivo. Son el sector financiero, tecnológico, económico, gubernamental y sociocultural. {d, f, g, h, i).

El Modelo de Porter sobre el Entorno Específico

• Rivalidad entre competidores existentes: características del sector industrial. Fragmentación, crecimiento, barreras de salida y movilidad, costes de cambio, etc.
• Amenaza de nuevos competidores (competidores potenciales): características del sector industrial. Barreras de entrada, acceso a canales de distribución, costes de cambio, complejidad estratégica, reacción de los presentes.
• Poder negociador de proveedores: sector de MMPP y de RRHH.
• Poder negociador de clientes: sector de mercado.
• Amenaza de productos y servicios sustitutivos: dependen de la permeabilidad de la industria, del grado de satisfacción del cliente o de la versatilidad tecnológica.

2. Incertidumbre: Necesidad de Información y Necesidad de Recursos

Dimensiones de la Incertidumbre

• Simple-Compleja (heterogeneidad): Mayor complejidad cuantos más factores externos influyan en la organización y mayor sea el número de empresas en el dominio organizativo.
• Estable-Inestable (dinamismo): Las condiciones inestables representan elementos del entorno que cambian con brusquedad. Es la realidad para la mayoría de las organizaciones.

Modelo para Evaluar la Incertidumbre

• Simple + estable = baja incertidumbre → Pequeño número de elementos externos y similares. Los elementos siguen siendo los mismos y cambian lentamente. Ejemplos: envases de bebidas, fabricantes de contenedores.
• Simple + inestable = incertidumbre alta-moderada → Pequeño número de elementos externos y similares. Los elementos cambian con frecuencia y de manera impredecible. Ejemplos: comercio electrónico, ropa de moda, industria musical, fabricantes de juguetes.
• Complejo + estable = incertidumbre baja-moderada → Gran número de elementos externos y diferentes. Los elementos siguen siendo los mismos o cambian lentamente. Ejemplos: universidades, compañías de seguros.
• Complejo + inestable = alta incertidumbre → Gran número de elementos externos y diferentes. Los elementos cambian con frecuencia y son impredecibles. Ejemplos: aerolíneas, empresas de telecomunicaciones.

3. Respuesta del Diseño ante la Falta de Información sobre el Entorno

Puestos y Departamentos

A medida que se incrementan la complejidad y la incertidumbre, también lo hace la cantidad de puestos y departamentos (mayor complejidad interna). Algunas empresas utilizan departamentos de amortiguación, mientras que otras recurren a departamentos de relaciones externas (funciones de interrelación de fronteras).

Diferenciación e Integración

Cuando el entorno es complejo y cambia rápido, las divisiones organizativas se especializan a un nivel alto. La alta diferenciación dificulta la coordinación entre departamentos, necesitándose un mayor número de directivos asignados a funciones de coordinación.

Planificación, Control y Pronóstico

En entornos inciertos, el pronóstico del entorno y la planificación cobran más importancia ya que son una forma de mantener a la organización lista para responder de forma rápida y coordinada, suavizando el impacto adverso de los cambios externos (planificación amplia y diferentes escenarios).

Del Proceso Mecanicista al Proceso Orgánico

En entornos estables, la organización se caracteriza por reglas, procedimientos y una jerarquía clara de autoridad. En entornos muy cambiantes, la organización es mucho más espontánea, con flujos más libres y adaptables.

• Forma mecanicista:
  • Las tareas se descomponen en partes especializadas y separadas.
  • Las tareas están rígidamente definidas.
  • Hay una estricta jerarquía de autoridad y control, existen muchas reglas.
  • El conocimiento y el control de las tareas están centralizados en la parte superior de la organización.
  • La comunicación es vertical.
• Forma orgánica:
  • Los empleados contribuyen a las tareas comunes de los departamentos.
  • Las tareas se ajustan y definen a través del equipo de trabajo.
  • Hay una jerarquía de autoridad y control menor, menos reglas.
  • El conocimiento y el control de las tareas están localizados en cualquier parte dentro de la organización.
  • La comunicación es horizontal.

Modelo de contingencias incertidumbre/respuestas organizativas:

• Baja incertidumbre: [Estructura mecanicista: formal, centralizada] “Simple + Estable”
  • Pocos departamentos.
  • Sin funciones integradoras.
  • Orientación de operaciones actuales, respuesta lenta.
• Incertidumbre alta-moderada: [Estructura orgánica, trabajo en equipo: participativa, descentralizada] “Simple + Inestable”
  • Pocos departamentos, gran interrelación de fronteras.
  • Pocas funciones integradoras.
  • Orientación de planificación, respuesta rápida.
• Incertidumbre baja-moderada: [Estructura mecanicista: formal, centralizada] “Complejo + Estable”
  • Muchos departamentos, poca interrelación de fronteras.
  • Pocas funciones integradoras.
  • Poca planificación, respuesta de velocidad moderada.
• Alta incertidumbre: [Estructura orgánica, trabajo en equipo: participativa, descentralizada] “Complejo + Inestable”
  • Muchos departamentos diferenciados, amplia interrelación de fronteras.
  • Muchas funciones integradoras.
  • Amplia planificación, pronósticos, respuesta de alta velocidad.

4. Respuesta del Diseño ante la Dependencia de Recursos

El entorno es la fuente de recursos escasos y valiosos esenciales para la supervivencia organizativa.

• Autonomía: La organización depende del entorno tanto para luchar por adquirir el control sobre los recursos como para mitigar su dependencia de otras organizaciones.
• Vulnerabilidad: Cuando los costes y los riesgos son altos, las empresas deben trabajar en grupo para compartir los recursos escasos y ser más competitivos desde un punto de vista global.

La dependencia de recursos compartidos da poder a otras organizaciones. Equilibrio entre vínculos con otras organizaciones y la independencia propia: crear vínculos favorables con elementos clave en el entorno e influir para dar forma al dominio del entorno.

Control sobre los Vínculos entre Organizaciones

• Propiedad:
  • Comprar una parte o el total.
  • Fusiones y adquisiciones.
• Alianzas estratégicas formales: se establecen entre empresas con complementariedad entre líneas de negocios, habilidades o áreas geográficas.
  • Contratos (licencias para utilizar un activo durante un tiempo; contratos con proveedores que contratan la venta de la producción de una empresa a otra).
  • Empresas conjuntas o joint venture (creación de una nueva organización formal independiente de las que la originaron).
• Cooptación, interconexión de directivos:
  • Cooptación. Los líderes de sectores importantes en el entorno forman parte de una organización (ej. Un banquero en un consejo de administración) y pueden llegar a conocer las necesidades de la empresa, resultando más probable que incluyan los intereses de la empresa en su toma de decisiones.
  • Interconexión de directivos. Un miembro del consejo de administración de una empresa se sienta en el consejo de otra (directa o indirecta).
• Reclutamiento ejecutivo: transferencia o intercambio de ejecutivos, aprovechando los contactos personales.
• Publicidad, relaciones públicas:
  • A través de la publicidad se trata de influir en los gustos de los clientes.
  • Las relaciones públicas pueden ser gratuitas y orientadas a la opinión pública.

Control sobre el Dominio de la Actividad

• Cambio de dominio: adquisición o desinversión.
• Actividad política, regulación: presión para influir en la legislación y regulaciones gubernamentales.
• Asociaciones comerciales: aunar esfuerzos con otras organizaciones del sector. La acumulación de recursos puede facilitar la actividad política.
• Actividades ilegítimas: sobornos a gobiernos extranjeros, contribuciones políticas ilegales, regalos de promoción, etc.

Elementos de Diseño Interno: Tecnologías de Producción

1. Tecnología para Organizaciones Productivas y de Servicios

La tecnología son procesos de trabajo, técnicas, maquinarias y acciones utilizadas para transformar las entradas organizativas (materiales, información, ideas) en salidas (productos y servicios).

La tecnología central es un proceso de trabajo que está unido con la misión de la organización. Proporciona una comprensión de la forma en que una organización puede reestructurarse para un desempeño eficiente.

La tecnología no central es un proceso de trabajo departamental importante para la organización pero que no está relacionado de forma directa con su misión. Cada departamento puede utilizar diferentes procesos de trabajo –tecnología– para proporcionar un bien o servicio dentro de una organización.

Tecnología Central: Organización de las Empresas Productivas

Relación entre Complejidad Técnica y Características Estructurales

Existen gran variedad de características estructurales, dimensiones del estilo directivo y datos que reflejan el éxito comercial en el paradero de las tecnologías de las organizaciones.

La complejidad técnica es un grado de mecanización de un proceso de producción. Una elevada complejidad técnica significa que la mayor parte del trabajo lo realizan las máquinas.

Las diferentes tecnologías imponen diferentes clases de demandas en los individuos y las organizaciones, y esas demandas tienen que satisfacerse mediante la estructura apropiada.

• Producción unitaria y en pequeños lotes: son talleres que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer necesidades específicas de los clientes. Dependen gran parte del factor humano.
• Producción masiva y en grandes lotes: es un proceso productivo caracterizado por grandes lotes de fabricación de partes estandarizadas. Los clientes no tienen necesidades especiales.
• Producción continua: es un proceso productivo mecanizado, sin inicio y sin pausa. Representa la estandarización y la mecanización. Las máquinas automatizadas controlan el proceso productivo continuo y los resultados predecibles.

Relación entre Estrategia, Tecnología y Rendimiento

Para tener éxito, estructura y tecnología deben complementarse entre sí.

Creciente Competencia Global/Necesidad de Flexibilidad

• Las empresas de producción pueden adoptar nuevas tecnologías a fin de apoyar la estrategia de flexibilidad: necesidad de reformular estructuras organizativas y procesos administrativos.
• Aplicaciones contemporáneas: producción flexible y producción esbelta.

Producción Flexible

Se vinculan los componentes de producción que antes eran independientes (ej. un ordenador coordina robots, máquinas, diseño de producto y análisis de ingeniería).

• Diseño asistido por ordenador (CAD)
• Producción asistida por ordenador (CAM)
• Red integrada de información
• Sistema Administración del ciclo de vida del producto (PLM)

“algunas fábricas” La fábrica ideal puede cambiar con rapidez de un producto a otro, trabajar con velocidad y precisión.

Producción Esbelta (Lean)

El corazón de la producción esbelta son las personas, no el software o las máquinas. Utiliza empleados muy capacitados en todas las etapas del proceso de producción, los cuales asumen un enfoque meticuloso hacia los detalles y la resolución de problemas para reducir el desperdicio y mejorar la calidad.

• Incorpora CAD, CAM, PLM
• Cambio en la cultura organizativa, en los procesos de toma de decisiones y administrativos, …

Llevado a sus últimas consecuencias, los sistemas de producción flexible permiten la personalización masiva, con cada producto específico hecho a la medida del cliente (trabajo artesanal asistido por ordenador). La tecnología sola no puede dar a las organizaciones los beneficios de la flexibilidad, la calidad, la producción incrementada y la mayor satisfacción del cliente.

Diferencias entre Tecnologías Productivas y de Servicio

Tecnología de servicio:

• Resultado intangible.
• Producción y consumo simultáneos.
• Basada en mano de obra y conocimientos.
• Interacción alta con el cliente.
• Importancia del elemento humano.
• Calidad percibida y difícil de medir.
• Tiempo de respuesta rápido.
• Importancia del lugar de las instalaciones.

Tecnología productiva:

• Producto tangible.
• Producción de inventariados para consumo posterior.
• Basada en activos de capital.
• Poca interacción directa con el cliente.
• Elemento humano menos importante.
• Calidad medida de forma directa.
• Tiempo de respuesta más largo.

Tecnología no Central: Organización de las Empresas Productivas y de Servicios

Tienen características similares a la tecnología de servicios y proporcionan a los otros departamentos.

La posibilidad de análisis es cuando los procesos de conversión se pueden analizar, el trabajo se puede reducir a pasos mecánicos y los participantes pueden seguir un procedimiento objetivo para resolver problemas.

La variedad se refiere a si el proceso de trabajo es desarrollado de la misma forma o difiere de vez en cuando a medida que los empleados transforman las entradas a la empresa en salidas.

• Tecnología Artesanal (posibilidad de análisis – baja, variedad – baja). Estructura fundamentalmente orgánica
  • Formalización moderada
  • Centralización moderada
  • Experiencia laboral
  • Tramo de moderado a amplio
  • Comunicación verbal y horizontal.

  Fabricación de productos de lujo. Negociaciones. Creación artística/culinaria.

• Tecnología de No rutina (posibilidad de análisis – baja, variedad – alta) Estructura orgánica
  • Baja formalización.
  • Baja centralización.
  • Formación más experiencia.
  • Tramo de moderado a estrecho.
  • Comunicación horizontal, juntas.

  Planificación estratégica. Investigación en ciencias sociales. Investigación aplicada. Publicidad.

• Tecnología de Rutina (posibilidad de análisis – alta, variedad – baja) Estructura mecanicista
  • Alta formalización.
  • Alta centralización.
  • Poca formación y experiencia.
  • Tramo amplio.
  • Comunicación escrita y vertical.

  Ventas, Labores de oficina. Administración. Personal. Auditoria. Cuentas bancarias.

• Tecnología de Ingeniería (posibilidad de análisis – alta, variedad – alta). Estructura fundamentalmente mecanicista
  • Formalización moderada.
  • Centralización moderada.
  • Formación formal.
  • Tramo moderado.
  • Comunicación escrita y verbal.

  Jurídica / Recursos Laborales. Recursos Humanos. Contabilidad. Ingeniería.

Formalización: la tecnología de rutina está caracterizada por la estandarización y división de la mano de obra en pequeñas tareas regidas por reglas y procedimientos formales.

Descentralización: es mayor en escenarios no rutinarios, donde muchas decisiones la toman los empleados y no centralizada en la administración como la centralizada.

Nivel de habilidad del trabajador: en las unidades de trabajo con mayor variedad, el personal esta más capacitado.

Tramo de control: es la cantidad de empleados que están subordinado a un solo supervisor.

Comunicación y coordinación: se incrementa la comunicación a medida que la variedad de las tareas aumentan.

2. Interdependencias del Flujo de Trabajo

La interdependencia es el grado al cual los departamentos dependen unos de otros para obtener información, recursos o materiales para desempeñar sus tareas.

Tipos de Interdependencias e Implicaciones

La prioridad en la estructura de la organización se da a las interdependencias en donde los problemas de toma de decisiones, comunicación y coordinación son mayores.

3. Impacto de la Tecnología sobre el Diseño del Puesto

Diseño de Puestos y Sistemas Sociotécnicos

• Tecnologías de producción en masa/simplificación del puesto
  • Se reduce la variedad y dificultad de las tareas desempeñadas por una persona.
  • Actividades repetitivas y aburridas, insatisfacción del empleado.
• Rotación de puestos
  • Tareas aburridas y repetitivas.
  • Mayor variedad de tareas.
  • No se cambia la naturaleza del trabajo ni la manera de realizarlo.
• Tecnologías de producción flexible/ampliación del puesto
  • Expansión de la cantidad de tareas diferentes a desempeñar.
• Tecnologías más avanzadas/enriquecimiento del puesto
  • El trabajo proporciona responsabilidad, reconocimiento y oportunidades para el crecimiento y desarrollo.
  • Necesidad mayor de formación educación.

Sistema Sociotécnico

Interacción de las necesidades técnicas y de las personas para el diseño eficaz de puestos de trabajo, encontrando el equilibrio ideal para alcanzar la máxima eficacia y productividad. Tiene tres componentes:

1. Sistema Social
   1. Comportamiento individual y en equipo.
   2. Prácticas administrativas.
   3. Estilo de liderazgo.
   4. Grado de apertura de la comunicación.
   5. Necesidades y deseos individuales.
2. Diseño para la Optimización Conjunta
   • Funciones laborales, tareas, flujos de trabajo.
   • Metas y valores.
   • Aptitudes y habilidades.
3. Sistema Técnico
   1. Tipo de tecnología de producción.
   2. Nivel de interdependencia.
   3. Escenario físico de trabajo.
   4. Complejidad proceso de producción.
   5. Naturaleza de las materias primas.
   6. Presión de tiempo.