Objetivos de la Administración del Recurso Humano

Lograr el mejor desempeño de las personas participantes en el proyecto. Una de las responsabilidades más importantes del gerente de proyectos es liderar al equipo para alcanzar los objetivos.

Administración del Recurso Humano

La planeación de Recursos Humanos está estrechamente ligada al WBS (Work Breakdown Structure), pues requerimos definir el trabajo para poder asignarlo. Si la WBS no incluye ciertos trabajos, estos no podrán después ser asignados a ningún integrante del equipo. Es importante recordar que el área de recursos humanos es fundamental para la cimentación del balance Alcance-Tiempo-Costo, pues un sinnúmero de proyectos fracasan por deficiencias en la selección e integración del equipo.

Perfil del Patrocinador

• Es el punto focal de las decisiones fuera del alcance de autoridad del Gerente de Proyectos.
• Miembro de la organización ejecutora con capacidad para tomar decisiones e influir en los grupos clave de participantes.
• Persona interesada en los resultados exitosos del proyecto.

Responsabilidades Claves del Patrocinador:

• Facilitar la toma de decisiones a tiempo.
• Apoyar en la asignación de recursos.
• Superar conflictos y barreras organizacionales para el mejor desempeño del proyecto.
• Aprobar los cambios al proyecto.
• Proveer dirección estratégica.
• Asignar y apoyar al Gerente del Proyecto.

Perfil del Gerente:

• Habilidades de integración.
• Habilidades de liderazgo.
• Experiencia en Administración de Proyectos.
• Conocimiento de la organización del cliente.
• Conocimiento de la industria y del tipo de proyecto encomendado.
• Habilidad para lograr la cooperación de los involucrados clave.

Responsabilidades Claves del Gerente:

• Liderar al equipo para alcanzar los objetivos.
• Asegurar la comunicación efectiva entre la administración y otras organizaciones externas.
• Asegurar que los problemas del proyecto sean identificados y resueltos a tiempo.
• Integrar y ejecutar las funciones de planeación, programación, negociación, comunicación, evaluación, control, toma de decisiones, y elaboración de reportes.

Diagrama Organizacional

Sirve para: Una representación gráfica que utilizamos para definir la línea de autoridad, la dependencia organizacional y la toma de decisiones.

Incluye: Personas, compañías y dependencias organizacionales. Deben considerarse todas las organizaciones involucradas, tanto internas como externas, directivos y ejecutores.

Se desarrolla: Para elaborar un organigrama indicando el orden jerárquico de las organizaciones involucradas y personas a cargo.

Se utiliza para: Prepararla durante el desarrollo del plan y actualizarla a lo largo del proyecto.

Matriz de Responsabilidad

Sirve para: Esta herramienta está basada en la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo), que integra a los involucrados en el proyecto y asegura la distribución adecuada de roles (¿quién hace qué?) y funciones (¿quién decide qué?).

Incluye: Todo el trabajo y solamente el trabajo expuesto en la EDT. A las personas claves. Sus roles y funciones.

¿Cómo desarrollarla?

• Elaborar una matriz, donde en la columna izquierda se incluyan TODOS los entregables de las EDT’s.
• En el renglón superior, listar los nombres de los involucrados en el proyecto.
• En cada una de las celdas se incluirá el rol o responsabilidad de las personas: Autoriza, Participa, Coordina, Ejecuta, Elabora, Revisa, Responsable, Apoyo.

Se utiliza para: Prepararla durante el desarrollo del plan y actualizarla a lo largo del proyecto.

Administración de la Comunicación

Objetivos: Lograr una comunicación efectiva entre los involucrados y asegurar la oportuna y apropiada generación, recolección, distribución, archivo y disposición final de la información del proyecto.

Para qué sirve: La utilizamos para mantener informados a los involucrados y asegurar una comunicación efectiva. Facilita la toma oportuna de decisiones y la tranquilidad de los involucrados clave.

Incluye:

• Lista de reportes de avance y contenidos.
• Documentos de planeación relevantes.
• Lista de distribución.
• Periodicidad de la distribución.
• Medio de la distribución de la información.
• Responsable de emitir el reporte.

Se desarrolla:

• Colocar en la primera columna de la izquierda a los involucrados relevantes por empresa o departamento y en la segunda su rol.
• Incluir en cada celda de los dos renglones superiores, el tipo de reporte o documento y su periodicidad.
• Indicar en cada celda con símbolos el medio a utilizar.

Se utiliza: Se diseña durante la planeación y se actualiza a lo largo del proyecto.

Calendario de Eventos

Sirve para: Permitir una visión gráfica completa de los eventos más importantes a lo largo del calendario del proyecto, facilitando la integración de sus objetivos.

Incluye: Fechas de los eventos repetitivos y/o relevantes del proyecto como:

• Reuniones.
• Pagos.
• Trámite de facturas.
• Fechas de entregables parciales y finales.
• Hitos o eventos clave.
• Entrega de reportes mensuales.

Se desarrolla para: Señalar cada evento relevante en un calendario con todo el proyecto. Utilizamos simbología gráfica:

• Junta Semanal
• Inicio del proyecto
• Pagos después de las 10:30 a.m.
• Entregable
• Fin del Proyecto

Se utiliza para: Se diseña durante la planeación y se actualiza a lo largo del proyecto.

Estatus Semanal

Sirve para: Permitir confirmar prioridades semanalmente, presentando un indicador de tiempo, costo, riesgos, abastecimientos, cambios, y avances generales.

Incluye:

• Prioridades de la semana y plan de acción, es decir, ¿qué debe hacerse la próxima semana?
• Amenazas: ¿Qué situaciones pueden volverse críticas?
• Áreas de oportunidad: ¿Qué podemos mejorar?
• WBS resumido.
• Lo programado contra lo real y sus diferencias.
• La curva S de valor ganado.
• Fechas claves.
• Cambios relevantes.
• Control presupuestal.

Se desarrolla para: Diseñar un formato para su proyecto que considere la información anterior o la más relevante en su caso.

Se utiliza: Para establecer el formato y los contenidos generales durante el desarrollo del plan y se genera y distribuye según la matriz de comunicación a lo largo del proyecto. Debe ajustarse de acuerdo a las necesidades del cliente.

Reporte Mensual

Sirve para: Informar mensualmente a los involucrados clave y al cliente sobre el desempeño del proyecto y presenta recomendaciones sobre tendencias, áreas de oportunidad y prioridades.

Incluye:

• ¿Qué ha pasado? Logros, desviaciones.
• Recomendaciones: Acción correctiva, áreas de oportunidad, riesgos, tendencias, prioridades.
• Estatus del Alcance, tiempo, presupuesto, calidad, riesgos, abastecimientos.
• Documentación fotográfica si aplica.

Cómo se desarrolla: Diseñar un formato para su proyecto que incluya la información anterior o la más relevante, en su caso.

Se utiliza: Se establece el formato y los contenidos generales durante el desarrollo del plan y se genera y distribuye según la matriz de comunicación a lo largo del proyecto. Debe ajustarse de acuerdo a las necesidades del cliente.

Administración de la Calidad

Objetivos: Asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales inició, identificar los estándares de calidad relevantes al proyecto y determinar cómo satisfacer dichos estándares.

Grado de Calidad

Es una categoría o rango otorgado a entidades que poseen el mismo uso funcional pero diferentes requerimientos de calidad. Es un error pensar que porque un producto tenga menos requerimientos que otro, es de menor calidad. El producto con menores requerimientos debe cumplir con la calidad convenida en el diseño. La diferencia entre uno y otro es el grado de calidad o los requerimientos.

Responsabilidad sobre la Calidad

El cliente y el patrocinador, coordinados por el Gerente del Proyecto, determinan los grados de calidad, mientras que la entrega es responsabilidad del Gerente y su equipo. Entregar calidad es una de las responsabilidades más importantes del Gerente de Proyecto, pues cuenta con la autoridad y responsabilidad requerida para integrar todas las áreas a través de los procesos para cumplir y superar las expectativas de los involucrados.

¿Quiénes y con qué criterio determinan que el producto es de calidad?: En el Charter, así como en la declaración del alcance, establecemos con el cliente los criterios de aceptación de los entregables. El cliente, el gerente de proyectos y su equipo de trabajo son los responsables de la calidad de los resultados. La calidad no es negociable.

Diagrama Causa-Efecto con Lista de Verificación

Sirve para:

• Identificar todas las actividades necesarias para lograr satisfacer los requerimientos de calidad establecidos tanto en el Charter y la declaración del Alcance, así como durante el desarrollo del diseño.
• También la utilizamos para identificar los problemas causa-raíz de problemas de calidad y así tomar acción correctiva.
• La lista de verificación confirma efectivamente el desempeño de los factores incluidos en el diagrama causa-efecto con fines preventivos.

Qué incluye:

• Entregables con sus criterios de aceptación.
• Factores indispensables para lograr dichos criterios.

También conocido como diagrama de pescado, Ishikawa, o fishbone.

Se desarrolla:

• Derivar las causas principales para el efecto.
• Integrar factores que influyen en cada una de las causas.
• Verificar la información en formato de listado donde se incluye la fecha programada de revisión, estatus, fecha de revisión real, observaciones y firma.

Se utiliza para: Establecerla durante el desarrollo del plan y utilizarla durante la ejecución del proyecto para asegurar la calidad.

Administración del Riesgo

Objetivos: Reducir la repercusión negativa de los riesgos en nuestro proyecto. Identificar las áreas de oportunidad por lograr y las amenazas por controlar. Establecer el plan de manejo de riesgos con sus respectivos responsables. La esencia de la administración de riesgos está en prever continuamente posibles problemas para llevar a cabo acciones a tiempo en vez de improvisar y buscar soluciones tardías.

Posibles Respuestas a los Riesgos

1. Evitarlo: Eliminar la causa; no aceptar el sistema o la opción propuesta.
2. Reducirlo: Tomar las medidas necesarias para controlar y continuamente reevaluar los riesgos y desarrollar planes de contingencia aplicables a su caso.
3. Asumirlo: Aceptar las consecuencias del riesgo, en caso de que ocurra.
4. Transferirlo: Compartir riesgos parcialmente con otros o transferirlos en su totalidad; contratos, fianzas, seguros.
5. Obtener mayor información: Desarrollar pruebas y simulacros para poder predecir los resultados.

Administración de los Abastecimientos

Objetivos: Optimizar la adquisición de bienes y servicios externos a la organización a cargo del proyecto.

Sugerencia: Cuando contemos con un alcance detallado, no altamente especializado, es preferible elegir al proveedor que ofrezca el precio más competitivo. Cuando necesitemos de un servicio especializado con un alcance semidefinido, la mejor opción para seleccionar al proveedor es por su capacidad y experiencia.

Matriz de Abastecimiento

Sirve para: Permite definir cómo será contratado cada paquete de trabajo asegurando que todo el WBS esté cubierto.

Incluye:

• WBS.
• Paquetes de contratación.
• Esquema de contratación.
• Tipo de contrato.
• Relación contractual.
• Criterio de selección.
• Forma de pago.
• Tipo de proveedor.
• Importe del contrato.
• Anticipo aproximado.
• Fecha planeada de concurso.
• Fecha planeada de contratación.

Se desarrolla:

• Listar el WBS.
• Distribuir los paquetes de contratación.
• Determinar para cada paquete las modalidades de contratación.

Se utiliza: Establecerla durante el desarrollo del plan y actualizarla a lo largo del proyecto.

Administración de la Integración

Objetivos: Asegurar que los diferentes elementos del proyecto sean propiamente coordinados.

La integración comprende:

1. El desarrollo del Plan del Proyecto.
2. El sistema de control de cambios.
3. Las lecciones aprendidas.

Sistema de Control de Cambios

Casi no existe evidencia de proyectos realizados exactamente de acuerdo con el plan original, los cambios son inevitables y deben esperarse. Lo importante es la forma en que el equipo de Gerencia responderá y manejará los cambios del proyecto.

La tendencia natural en la mayoría de proyectos es:

1. Tomar decisiones informalmente.
2. Comunicar decisiones verbalmente.
3. No evaluar impactos y justificaciones.
4. Ignorar u omitir actualizar los documentos del proyecto.
5. Crecer gradualmente el alcance (scope creep).

Consecuencias del enfoque informal o tradicional:

1. Confusión.
2. Conflictos.
3. Programas no cumplidos, pues los compromisos de contrato ya no están vigentes.
4. Proyecto fuera de presupuesto.
5. Clientes y proveedores molestos.

Sistema de Control de Cambios

Sirve para: Administrar los cambios acontecidos de tal forma que:

• Añadan valor al proyecto.
• Lograr autorización.
• Actualizar los documentos.

Incluye:

• Solicitud de cambios.
• Justificación.
• Evaluación del impacto.
• Autorización.
• Relaciones de cambios.
• Actualización de documentos afectados.

Se desarrolla para: Revisar el proceso anterior y los documentos anexos.

Se utiliza para: Establecerla durante el desarrollo del plan y actualizarla mientras dure el proyecto, al presentarse los cambios.

Lecciones Aprendidas

Sirve para: Permitir al equipo aprender tanto de sus logros como de sus errores, para buscar un mejor desempeño en la próxima experiencia.

Incluye:

• Criterio de búsqueda efectiva para futuras consultas.
• Situaciones.
• Consecuencias.
• Evaluación.
• Con el conocimiento que tengo ahora, ¿qué haría diferente en esa situación?
• ¿Cómo lo resolvimos?

Se desarrolla para: Documentar los parámetros previamente establecidos y capturarlos en una base de datos con sus apropiadas explicaciones.

Se utiliza: Cada vez que haya un cambio o una desviación (positiva o negativa) respecto a lo planeado.

La Ejecución

Comienza durante el desarrollo de la planeación. Y el control inicia y termina junto con la ejecución, pues el control implica comparar lo ejecutado contra el plan; podemos concluir que si no hay ejecución no hay control.

Comienza durante el desarrollo del Plan del Proyecto, al seleccionar a los proveedores, administrar sus contratos, asegurar la calidad, integrar al equipo, y distribuir la información de acuerdo con los criterios preestablecidos en el plan del proyecto.

Responsabilidades del Equipo durante la Ejecución

Gerente del Proyecto:

• Lograr la autorización del plan de proyecto para iniciar las actividades.
• Comunicar formalmente el inicio de la ejecución a los miembros del equipo e involucrados clave y trabajar individualmente con cada uno de ellos para asegurarse que entienden el programa y sus responsabilidades inmediatas.
• Solicitar apoyo al patrocinador para resolver conflictos o problemas difíciles.
• Asegurar que los miembros del equipo terminen sus trabajos de acuerdo con lo planeado.
• Lograr la coordinación adecuada entre los participantes, especialmente en las actividades interdependientes.
• Integrar al equipo humano considerando su experiencia, conocimientos y habilidades.
• Liderar al equipo para alcanzar los objetivos al crear un ambiente que motive e inspire.
• Asegurar la comunicación efectiva.
• Asegurar que los problemas del proyecto sean identificados y resueltos a tiempo.

Miembros del Equipo:

• Cumplir sus compromisos, ya que ellos desarrollan el programa del proyecto y realizan los trabajos.
• Coordinar de cerca las actividades interdependientes con cada miembro.
• Manejar los problemas que aparecen para minimizar los cambios.
• Alertar inmediatamente al Gerente sobre los puntos que puedan amenazar el cumplimiento de los objetivos.
• Inmediatamente buscar ayuda del Gerente de Proyectos cuando sientan que no pueden superar ciertos obstáculos, por sí mismos.
• Seguir las reglas y guías establecidas por el propio equipo.
• Ratificar sus compromisos al enfocarse en lo más importante, demostrando con el ejemplo y reconociendo contribuciones.
• Proveer soluciones creativas.
• Hacer lo que dijeron que harían, en el tiempo y con la calidad requeridos.

Integración del Equipo

Es esencial para el éxito del proyecto, pues el gerente solo no podrá desarrollar todo el trabajo y generalmente no contará con todo el conocimiento especializado necesario para llevar a cabo la integración de todas las especialidades.

Para esto contamos con seis herramientas adicionales a las incluidas al plan del proyecto.

Herramientas para la Integración del Equipo:

1. Confirmar el compromiso de cada integrante.
2. Establecer las reglas de juego del equipo.
3. Acordar las formas de retroalimentación.
4. Acordar guías y técnicas para resolver problemas.
5. Establecer guías para manejo de juntas.
6. Crear un listado de pendientes.

Aseguramiento de la Calidad

Durante la ejecución aseguramos la calidad con un enfoque preventivo que nos permite detectar desviaciones en las fechas tempranas del proyecto, apoyándonos en las herramientas definidas en nuestro plan de proyectos.

Administración de Concursos y Cotizaciones

• Si seguimos los lineamientos establecidos en el plan de abastecimientos, podremos asegurar la integración adecuada de las mejores empresas para el proyecto.
• El evaluar las alternativas con varios criterios de selección nos facilita la toma de decisiones en consenso y apoyada en elementos cuantitativos.
• La administración de contratos con un enfoque hacia los entregables y resultados, nos permite disminuir la burocracia administrativa y lograr un mayor compromiso por parte de los proveedores, asegurando la correcta administración de los compromisos contractuales.

El Control

Implica comparar la ejecución con la planeación. Si encontramos desviaciones, prevemos la acción correctiva necesaria para ejecutarla. Si en dicha comparación no identificamos desviaciones, continuamos como lo habíamos previsto.

El control del programa de erogaciones nos ayuda a tomar acciones requeridas en relación con la asignación de fondos para el proyecto.

La técnica del valor ganado (earned value) nos facilita medir con la misma herramienta el desempeño del proyecto, tanto en tiempo como en costo, para actuar oportunamente. De igual manera nos permite proyectar tanto el presupuesto como el costo para pronosticar ahorros o sobrecostos, en caso de que las órdenes potenciales sean autorizadas.

El sistema de control de cambios, establecido en la planeación y efectuado durante el control, nos permite contar con información actualizada del proyecto, que nos servirá para documentar las Lecciones Aprendidas. Estas lecciones, entre otras cosas, nos serán útiles para fases posteriores del proyecto, ya que facilitan el proceso de mejora continua.

Los estatus semanales y reportes mensuales, establecidos en la planeación y elaborados durante el control, nos ayudarán a informar oportunamente a los involucrados del proyecto acerca de los indicadores más relevantes, contando con información confiable que nos habilite a tomar decisiones en el momento adecuado. El control de calidad apoya el proceso de aseguramiento de la calidad en el plan del proyecto, permitiéndonos actuar oportunamente.

El Cierre

El proceso de cierre incluye, a satisfacción del cliente, la entrega formal y recepción de los entregables y productos del proyecto establecidos en el charter, verificando y documentando los resultados del proyecto. El cierre considera la entrega ordenada de todos los documentos generados durante el desarrollo del proyecto, así como el cierre profesional de todos los acuerdos legales y evaluaciones de desempeño.

El cierre del proyecto incluye tanto el cierre contractual como el cierre administrativo.

Cierre Contractual

Realizamos el cierre contractual al acercarnos a las etapas finales del proyecto, asegurando la conclusión profesional de los acuerdos legales, e incluimos documentos tales como: fianzas, garantías, manuales, comunicados, etc.

Es similar al cierre administrativo, ya que involucra la verificación de los entregables del proyecto y el cierre administrativo de cada contrato. Los términos del contrato y sus condiciones pueden determinar procedimientos específicos, para el cierre del contrato. Terminar antes de la fecha programada es un caso especial de cierre de contrato.

Incluye los siguientes documentos:

• Archivos de contrato.
• Carta finiquito – no adeudos.
• Manuales, garantías, fianzas.
• Planos “as built” (planos actualizados) según la industria.
• Comunicados (cartas, notas, emails, etc.).
• Evaluaciones Cliente – Proveedor y Proveedor – Cliente.
• Lecciones aprendidas.
• Bitácoras.
• Cierre de cada contrato.
• Aceptación formal – acta de recepción.
• Cancelación de fianzas.
• Otros documentos, dependiendo del contrato.

Es importante cerrar las órdenes de trabajo internas en forma similar al cierre de contratos.

Cierre Administrativo

Con el objetivo de facilitar, tanto referencias posteriores a la información del proyecto, como desarrollo de futuros proyectos, llevamos a cabo el cierre administrativo, documentando el presupuesto y programa finales, índice de archivos, reporte de cambios, directorio de participantes y lecciones aprendidas entre otros documentos.

El proyecto, después de cumplir sus objetivos o al ser suspendido o cancelado por otras razones, requiere de un cierre. El cierre administrativo consiste en verificar y documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptación de los entregables del proyecto, ya sea por el cliente o por el patrocinador.

Aquí se incluye la recolección de documentos, para asegurar que las especificaciones finales queden registradas, así como el análisis de efectividad y éxito del proyecto. Toda esta información se archiva para su uso futuro. Realizamos las actividades del cierre administrativo no solamente durante la terminación del proyecto, sino al cierre de cada fase, ya que cada una de ellas debe terminarse apropiadamente para asegurarnos que no haya pérdidas de información útil e importante.

Incluye un reporte final: Al igual que elaboramos reportes mensuales, al cierre del proyecto preparamos un reporte final que nos sirva de referencia rápida de la información más relevante del proyecto. Dicho reporte incluirá los siguientes documentos:

• Presupuesto final.
• Programa final.
• Lecciones aprendidas más impactantes.
• Fotografías finales o selección de secuencia de fotos.
• Índice de archivos.
• Reporte de control de cambios.
• Directorio de participantes: Proveedores, Consultores, Equipo ejecutor, y directivo, etc.
• Actualización de la base de datos de costos, tiempo, proveedores, y lecciones aprendidas.
• Acta de recepción de documentos.
• Cartas de recomendaciones para miembros del equipo, proveedores y consultores.
• Otros documentos, según el proyecto y área de Aplicación.

Es común que en las fases finales del proyecto el equipo empiece a involucrarse en otras actividades ajenas al mismo o sienta inseguridad sobre su permanencia en el trabajo. Para evitar que estas situaciones afecten el cierre profesional del proyecto, conviene prever un programa de desfase de equipo donde se establezcan los siguientes puntos:

• ¿Cuándo irán saliendo los integrantes del proyecto?
• ¿Qué trabajos deben entregar previo a su retiro?
• ¿Qué criterios de aceptación deberán cubrir dichos trabajos?
• Evaluación final de desempeño de los integrantes y del equipo.
• Otros.

Integrar archivos en carpetas de información, tanto física como electrónicamente, recopilada, consolidada, y sistematizada siguiendo la estructura de las nueve áreas de la APP (Administración Profesional de Proyectos).

Evaluación del Cierre del Proyecto

Establecer un formato de retroalimentación y discutirlo con el equipo, el cliente y el patrocinador. Esta evaluación nos sirve tanto para documentar el desempeño del equipo del proyecto al cierre, como para capitalizar las lecciones aprendidas para futuros proyectos.

Evaluamos en base a una escala de 1 a 6 donde 1 es completamente en desacuerdo y 6 es completamente de acuerdo.

1. Requerimientos del cliente cubiertos y adecuados.
2. Reportes ejecutivos, veraces, relevantes a tiempo.
3. Distribución efectiva de roles y funciones.
4. Predicción y manejo adecuado de riesgos.
5. Entregas parciales y finales a tiempo.
6. Ahorros en costos.
7. Buena integración del equipo del proyecto.
8. Resultados predecibles.
9. Conducción ordenada del proyecto.
10. Decisiones fundamentadas.
11. El plan del proyecto está completo y la información es correcta.
12. El producto del proyecto cumple con el estándar de calidad establecido.
13. Apego al plan del proyecto.
14. Desarrollo de relaciones a largo plazo con proveedores y demás involucrados.