Un caso de estudio
Proceso de Iniciación del Proyecto
Presentación de la Propuesta
Cualquier persona puede presentar la propuesta, ya sea un colaborador interno o un agente externo a la organización. Puede ser el mismo futuro director del proyecto.
Recepción de la Propuesta / Realización de la Consulta
La autoridad recibe la propuesta –consistente en el nombre del proyecto, una breve descripción del mismo y un objetivo preliminar–. Es importante que el resultado de este proceso represente los intereses y puntos de vista de los principales involucrados.
Reclutamiento del Director del Proyecto
La autoridad recluta al director del proyecto previa consulta al patrocinador y a otros interesados.
Redacción del Enunciado de Trabajo
El director designado redacta los objetivos, describe el proyecto y el contexto en el que se da, y se remite a la planificación estratégica de la empresa buscando que el proyecto se adecue con ésta. Para ello consulta al patrocinador, al cliente y otros interesados. Incluye entregables, plazo y costo.
Enunciado del Trabajo
Es un documento que describe principalmente el objetivo a lograr y el producto a entregar al cliente, interno o externo a la empresa, al finalizar el proyecto.
Estudio de Factibilidad / Decisión
La autoridad decide si es necesario realizar un estudio de factibilidad considerando, por ejemplo, que no está claro el aspecto mercadotécnico, el monto financiero del proyecto, cuestiones técnicas, el riesgo que percibe, u otras razones.
Estudio de Factibilidad / Realización
Para realizarlo es necesario formular el proyecto y luego evaluarlo desde el punto de vista mercadotécnico, técnico, económico o financiero, lo cual implica comenzar la planificación del proyecto respecto a su alcance.
Aprobación del Proyecto
Debe basarse en los criterios de aceptación de proyectos de la organización y en los intereses de los afectados.
Acta del Proyecto
Informa a los Involucrados
Registro
Errores u Omisiones Comunes
- No está claro quién es el cliente y se aprueba el proyecto.
- No se verificó la disponibilidad de tiempo y los recursos financieros del destinatario ni se logró su compromiso formal hacia el proyecto.
- Los productos a entregar no están bien definidos.
- No se verificó a detalle el cumplimiento de los criterios de aceptación.
- Los participantes previstos no cuentan con las competencias necesarias para sacar adelante el proyecto.
- Los miembros del equipo previstos no disponen del tiempo necesario y/o su horario disponible no concuerda con el de los demás miembros del equipo ni con el tiempo del cliente.
- El director no tiene competencias en gestión de proyectos y/o técnicas.
- La persona que autoriza el acta del proyecto no es la que tiene en realidad la autoridad necesaria entre todos los participantes.
- La redacción y forma de difusión del acta no propicia la valoración de la importancia del proyecto por parte de los involucrados.
Criterio de Terminación
El criterio de finalización aplica “si y solo si” existe un documento completo que contenga todos los elementos descritos en el anexo “Acta del proyecto” y se dispone de un director competente.
Inducción e Integración
Proporciona información sobre el proyecto a los miembros del equipo y realiza actividades de integración, como comidas, eventos deportivos y sociales, etc., buscando que se conozcan personalmente.
Visita al Cliente
Estas visitas se pueden repetir cuantas veces sea necesario.
Estudios Necesarios
Pueden ser técnicos, financieros, ambientales, sociales o de mercado, los que sean necesarios para realizar una planificación con base en datos reales.
Consultas
Es importante que el resultado de la planificación represente los intereses y puntos de vista de los principales involucrados en el esfuerzo.
Presentación / Aprobación / Correcciones
Se efectúan cuantas correcciones sean necesarias hasta obtener la aprobación del cliente.
Errores u Omisiones al Desarrollar la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)
- Se confunde con un diagrama de flujo, creyendo que las tareas son secuenciadas de un nivel a otro.
- Se cree que puede haber ciclos de repetición de tareas en la gráfica, siendo que toda tarea a ejecutar debe quedar representada gráficamente.
- Se grafican y confunden tareas y entregables indistintamente en los diversos niveles de la EDT.
- Los entregables se nombran como tareas, y viceversa.
- La EDT no refleja la metodología definida en el Enunciado del alcance; por ejemplo, si implica iteraciones o incrementos, éstos no están reflejados en el gráfico mediante tareas repetidas.
Errores Frecuentes en el Desarrollo del Cronograma
- Los tiempos del proyecto son estimados de manera muy optimista sin considerar los imprevistos que pudieran aparecer.
Errores Frecuentes en el Presupuesto
- No se le asigna un identificador único a los requisitos.
- Se enuncian requisitos que no se pueden verificar debido a que no son mesurables o son ambiguos.
- La especificación de requisitos es incompleta. Algunos son contradictorios o inconsistentes. No se priorizan los requisitos de manera que se apliquen primero los de más alta prioridad.
- Hay requisitos no alineados con objetivos de mayor nivel (de negocio, sociales, legales, etc.)
- Después de documentados, no se verifican con la fuente para asegurarse de que fueron adecuadamente comprendidos.
- La planificación la realizó una sola persona, en soledad, y los demás participantes – miembros del equipo y destinatario – no conocen realmente el proyecto.
- Se omitió realizar la EDT, o se hizo a la ligera, y en consecuencia se habrán olvidado tareas a realizar, y el cronograma y el presupuesto no serán confiables.
Verificación de Producto y Proceso
El director verifica la conformidad de los productos parciales con el alcance predefinido; asimismo, coteja la forma de trabajo real con lo previsto en los documentos correspondientes respecto de las técnicas y métodos empleados.
Presentación al Cliente
El cliente debe saber si realmente los productos que se van obteniendo le dan un valor a su organización. Asimismo, debe verificar – conforme se va obteniendo – el logro de los productos de acuerdo con el alcance previsto.
Planificación de Cambios
Conviene tener claro quién puede solicitar los cambios y con qué formato, estimar el impacto que tendrán si son aprobados y quién puede autorizar los cambios. Finalmente, el director del proyecto debe canalizarlos a sus colaboradores para que los efectúen.
Es importante que el director de proyecto informe a todos los involucrados las modificaciones aprobadas para que actúen en consecuencia.
Errores u Omisiones Comunes en la Gestión de Cambios
- La metodología del proyecto no está bien definida al iniciar éste y sólo se conoce parcialmente la forma en que se trabajará.
- Los productos a entregar no están bien especificados y es difícil verificar si ya se terminaron.
- Se omitió realizar el WBS, o se realizó a la ligera, y en consecuencia se habrán olvidado tareas a realizar, y el cronograma y el presupuesto no serán confiables.
- Toda planificación se efectúa con base en supuestos y restricciones; si éstos cambian, se modifica el proyecto. Sin embargo, pocas veces se tiene conciencia de cuáles son, en cada proyecto, los supuestos y restricciones, y rara vez se documentan.
- No hay criterios de éxito medibles. Se confunde entregar los productos al finalizar con el éxito del proyecto.
- Falta de seguimiento y control del proyecto, y se olvida el control de cambios.
Solicitud de Finiquito y Recomendación
Ambos documentos son importantes: uno para no dejar cabos sueltos que pudieran convertirse en problemas a futuro, y el otro para utilizarlo posteriormente como argumento de venta con prospectos de proyecto.
Presentación de Resultados
Asistencia al Evento
Archivo de la Documentación
Debe quedar completa y bien organizada, de manera tal que sea fácil consultarla en el futuro.
Actualización de los Activos Organizacionales
Aprovecha los aprendizajes adquiridos durante el proyecto para utilizar ese nuevo conocimiento a futuro y, entre otros, no volver a cometer los mismos errores.
Criterio de Terminación
El criterio de finalización aplica “si y solo si” se obtuvieron el finiquito y la carta de recomendación o, en su defecto, un documento que ampare el final del proyecto. Los documentos del proyecto y los activos organizacionales están completos, guardados y fácilmente accesibles a futuro.