Clientes: Los grupos de personas a los cuales se quiere ofrecer el producto/servicio. Son la base del negocio, así que se deben conocer perfectamente.
Propuesta de valor: Se trata del *statement* que soluciona un problema para el cliente y cómo se le da respuesta con los productos y servicios. Explica el producto/servicio que se ofrece a los clientes.
Canales de distribución: Se centra en cómo se entrega la propuesta de valor a los clientes (a cada segmento). Es determinar cómo comunicarnos, alcanzar y entregar la propuesta de valor a los clientes.
Relaciones con los clientes: Uno de los aspectos más críticos en el éxito del modelo de negocio y uno de los más complejos de tangibilizar. Existen diferentes tipos de relaciones que se pueden establecer con segmentos específicos de clientes.
Fuente de ingresos: Representa la forma en que la empresa genera ingresos para cada cliente. La obtención de ingresos puede ser directa o indirecta, en un solo pago o recurrente.
Actividades clave: Para entregar la propuesta de valor se deben desarrollar una serie de actividades clave internas (procesos de producción, marketing).
Alianzas clave: Se definen las alianzas necesarias para ejecutar el modelo de negocios con garantías, que complementen las capacidades y optimicen la propuesta de valor.
Estructura de costes: Describe todos los costes en los que se incurren al operar el modelo de negocio. Se trata de conocer y optimizar los costes para intentar diseñar un modelo de negocio sostenible, eficiente y escalable.
Un diferencial es aquel elemento o elementos que sustentan el modelo de negocios actual (una oferta de valor única y original a un público específico).
Una palanca es un diferencial o la combinación de varios que nos permite construir nuevos modelos de negocios.
Modelo de negocios: Es una oferta única y original a un público específico que contribuye a la estructura económica de una empresa y conserva el equilibrio de una estructura financiera.
Diferencia entre Modelo de Negocios y Plan de Negocios
El modelo de negocios es un primer paso para validar la idea de tu emprendimiento y se recomienda realizar sobre todo al inicio de la iniciativa. El plan de negocio es el documento que describe los objetivos del emprendimiento y permite mostrar:
- El modelo de negocios.
- Determinar la viabilidad económica financiera.
- Proyectar el futuro para valorar la empresa por terceros.
El plan de negocios es la parte complementaria y posterior al modelo de negocios y se recomienda realizarlo cuando ya se está en desarrollo.
Diferenciales de Oferta: Personas, Procesos, Activos y Socios
Un diferencial de oferta para una empresa es un individuo cuando posee alguna habilidad, conocimiento o característica diferente (a los que poseen los individuos de la competencia).
Que en su empresa trabaje un investigador o un equipo de investigación que posea conocimientos de avanzada y de frontera que no posea el resto de los competidores. El fruto de su conocimiento puede derivar en distintos productos que pueden constituir diferentes UENs con modelos de negocio específico. El modelo de Perramus fue basada en el diferencial de persona que representaba su conocimiento en marcas, para que se incursione en nuevos modelos de negocio que son impensados. En materia Biz el diferencial de persona en los profesores de la escuela, los cuales poseen tres características coincidentes y simultáneas: el conocimiento de frontera + experiencia empresaria + habilidad de comunicación de doble vía. El diferencial de Olmos es un diferencial de procesos sumado al de activos y distribución que lleva a la empresa a lanzar unidades de negocios.
Un proceso es una palanca cuando es capaz de ser el punto de inicio de un nuevo negocio. Y para eso es necesario que sea único de la empresa.
Sectores Económicos
Sector primario (producción básica): agricultura, ganadería, pesca, minería, producción energética.
Sector secundario: (producción de bienes): industria, construcción, manufactura.
Sector terciario: (servicios): comercio, bancos, educación, cultura, servicios persona a persona.
Información de Cuyo
Sector: la base económica de la región cuyana es la vid, ajo y olivos. Presenta clima mediterráneo seco. Su relieve es alto. Los inviernos fríos benefician al desarrollo de la vid, y en los veranos pese al calor, la altura favorece su calidad para la elaboración de vinos valorados internacionalmente.
Empresas Familiares
No pueden confundirse con las pymes, sin embargo, la mayoría de pymes son empresas familiares. La mayoría de los grupos empresarios son resultado de empresas de familia como Arcor, Macri, Lapa, Cetrogar. Una de las dificultades que se identifican es el gerenciamiento que es difícil de transmitir de generación en generación por el estilo de administración que sea perdurable. Se causan dificultades al incorporar personal para la gestión como cuñados, yernos, etc.
Generación del Fundador
Con el tiempo se va desarrollando la personalidad del número 1. Estas empresas surgen y se mantienen aisladas generalmente del sistema financiero haciendo difícil la sobrevivencia y dependiendo del sacrificio de la familia. Se hace difícil la continuidad a través de la familia por no tener predisposición a capacitar y evaluar objetivamente a los hijos. Su éxito se debe a la etapa de fundación y su desarrollo. La crisis se produce en la sucesión (declive).
Segunda Generación
Crisis de liderazgo tiene como resultado el no delegar la continuidad de la empresa por la incapacidad de los sucesores. Ante la necesidad de la profesionalización en los negocios, se permanece inmovilizado tratando de sostener el gerenciamiento de la empresa. Todo tiene como resultado la crisis de poder y esta generación toma a la empresa en plena crisis de liderazgo en esta etapa de madurez.
Tercera Generación
La propiedad de la empresa para la atomización son numerosos y diversos los propietarios porque no es fácil alinear objetivos y los valores no coinciden con los valores del fundador. Viendo a la empresa como una fuente de dinero fresco y la situación se descontrola por falta de profesionales en la dirección y en la incapacidad de ejercer poder. Esta generación toma a la empresa en etapa de declinación produciendo una crisis de identidad que lleva a fusionarse con otras empresas o liquidación total.
Consolidación de la Empresa Familiar
Se consolidan cualidades de las empresas familiares especialmente en la flexibilidad organizacional. Las preferencias familiares no deben intervenir en la incorporación de los conceptos de estrategias, sistemas y en la estructura. El desarrollo se basa en la capacidad de competir desplegando el poder en el mercado aumentando el patrimonio, la incorporación de socios y de capital ajeno a la familia.