FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

1.1. Fundamentos de la Administración

La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en equipo, los individuos cumplan eficientemente sus objetivos.

Los administradores deben:

• Aplicarla en cualquier organización.
• Ejercer funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar.
• Actuar en todos los niveles organizacionales.
• Generar un superávit.
• Perseguir la productividad: eficiencia y eficacia.

Se puede aplicar a una organización grande o pequeña, lucrativa o no, de servicio o manufactura.

La buena organización de los conocimientos es útil y facilita el análisis de la administración. Este análisis llevó a la conclusión de ejercer las cuatro funciones básicas mencionadas, las cuales caracterizan a un buen administrador si se aplican de manera sistemática y eficiente, lo que conlleva a la obtención de buenos resultados para la empresa. Cabe destacar que las funciones de los administradores se ven influenciadas tanto por la parte interna (que permite el autodesempeño) como por la parte externa (factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y éticos que puedan afectar sus áreas de operación).

La figura 1 muestra la pirámide jerárquica en una organización.

FIGURA 1: NIVELES JERÁRQUICOS DE UNA EMPRESA

El superávit se refiere a una ganancia (no necesariamente económica) y depende del tipo de empresa o sociedad.

Definiremos productividad como la relación entre productos e insumos en un período específico, considerando la calidad.

PRODUCTIVIDAD = PRODUCTOS / INSUMOS

Formas de elevar la productividad:

• Aumentar productos manteniendo la cantidad de insumos.
• Mantener productos disminuyendo la cantidad de insumos.
• Aumentar productos y disminuir la cantidad de insumos.

La productividad implica eficiencia y eficacia en el desempeño individual y organizacional. La eficacia es el cumplimiento de los objetivos y/o metas, mientras que la eficiencia es lograr lo anterior minimizando la cantidad de recursos, es decir, con una mejor asignación, distribución y uso de ellos.

Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de los objetivos grupales.

Tipos de habilidades:

• Humanas.
• Técnicas.
• Conceptuales.
• De diseño.

Habilidades Humanas: Capacidad para trabajar en equipo, motivar, cooperar y crear condiciones para que las personas se sientan protegidas y libres de expresar opiniones.

Habilidades Técnicas: Posesión de conocimiento y destrezas en actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos.

Habilidades Conceptuales: Capacidad para percibir una visión de conjunto, distinguir los elementos más significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellas.

Habilidades de Diseño: Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa, dando soluciones prácticas, no solo detectando situaciones.

La importancia relativa de las habilidades varía de acuerdo al nivel de jerarquía (E.T.O.). Las habilidades técnicas y humanas son las más importantes para el nivel operacional; en el nivel táctico se mantienen las humanas y cobran importancia las de conceptualización; y en el nivel estratégico son realmente importantes las habilidades de conceptualización, diseño y humanas.

Definiremos técnica como la manera de hacer las cosas para la obtención de un resultado.

En administración son pocas las técnicas creadas o innovadas, pero entre los diferentes campos laborales se cuenta con: presupuesto, contabilidad de costos, técnicas de planeación y control en red (PERT, CPM).

1.2. Función: Planificar

Para que una organización funcione, todos deben remar para el mismo lado; ponerse la camiseta. Ello implica cumplir con los objetivos, metas y políticas de la empresa, muchas veces sacrificando intereses personales por los comunes u organizacionales, lo que lógicamente dará beneficios a todos a largo plazo (tanto para la empresa como para los trabajadores). Es por ello que la función de planificar se da a largo plazo, fijando los lineamientos generales de la empresa, como los objetivos, misión, metas y políticas organizacionales, y serán estas las que deberán regir a todos los funcionarios de la empresa (en todos los niveles).

Para lograr los objetivos y metas, se plantearán los planes productivos, los cuales, de acuerdo al nivel, se irán desagregando (entrando en mayor detalle) y a la vez controlando con mayor ahínco.

Misión: Es la razón de ser de la empresa. Por ejemplo, la misión de una empresa comercial es la producción y distribución de bienes y servicios.

Objetivos: Son los fines que persigue la empresa a través de una actividad. Es la parte terminal de la planificación.

Metas: Es la cuantificación de uno o varios objetivos.

Estrategia: Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo y la adopción de cursos de acción con la asignación de los recursos necesarios para su cumplimiento.

Políticas: Enunciados o criterios generales que encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Es un accionar ético, por así decirlo. Las políticas tienen que ser consistentes con los objetivos.

Procedimientos: Son planes que establecen un método para el manejo de actividades futuras, consistentes en secuencias cronológicas de acciones requeridas. Son cursos de acción o guías de acción.

Reglas: Se refieren a acciones simples a cumplir (por ejemplo, no fumar). Reflejan una decisión administrativa en cuanto a la obligatoriedad u omisión de cierta acción personal o grupal.

La diferencia entre política y regla es que la primera permite prudencia, no así las reglas.

Programa: Es como una mini planeación, ya que se plantean metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas y recursos, etc. Habitualmente se apoyan en presupuestos y tienen como apoyo a otros programas. Generalmente existe una coordinación y control de sus partes.

Presupuestos: Es una formulación de resultados esperados en términos numéricos, por ejemplo, económicos, horas-hombre, horas-máquina, unidades de producto, etc.

Pasos de la planeación:

• Atención a las oportunidades.
• Establecimiento de objetivos y metas.
• Consideración de premisas de planeación.
• Identificación de las alternativas.
• Comparación de alternativas con base a las metas propuestas.
• Elección de una alternativa.
• Formulación de planes de apoyo.
• Conversión de planes en cifras mediante presupuestos.

1.3. Función: Organizar

Definiremos organización como un conjunto de personas lideradas por una gerencia para la persecución de un fin, delimitando en cada una de ellas sus deberes y funciones. Por ello, el propósito básico de la función administrativa es diseñar y sostener estos sistemas de funciones.

Para que una organización sea sólida, debe contar con:

• Objetivos verificables.
• Una idea clara de los principales deberes o actividades implicadas.
• Un área de autoridad precisa para que la persona que ejerza una función determinada sepa qué hacer y cuándo actuar para el cumplimiento de las metas.

Para el eficaz desempeño de una función, se debe tomar en cuenta el suministro de la información necesaria (que varía de acuerdo al nivel E.T.O.).

La organización consiste en:

• Identificación y clasificación de las actividades requeridas.
• Agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
• Asignación a cada grupo de actividad a un administrativo dotado de la autoridad necesaria para supervisar.
• Estipulación de coordinación horizontal (mismo nivel organizacional) y coordinación vertical (entre oficinas generales, divisiones o departamentos) en la estructura organizacional.

Tipos de estructuras organizacionales:

• Formales: Se generan de manera preconcebida, de forma de llegar lo más rápido posible a la estructura óptima, donde se ofrezcan las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual a las metas grupales y organizacionales.
• Informales: Conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque favorable a resultados comunes. No hay un grado de compromiso de sus participantes, por lo que tarda más en llegar al equilibrio (nivel de eficiencia óptima).

1.3.1. Estructuras Formales

Como se mencionó, se generan de manera preconcebida, por lo que se deben definir bien las unidades, es decir, un diseño claro y transparente, dejando definidos los cargos (deberes y funciones) y las líneas de mando.

Con respecto al cargo, se tiene que dejar en claro:

• Descripción del cargo: Actividad que realizará la persona indicada.
• Análisis del cargo: Condiciones que debe cumplir la persona para desempeñar el cargo.

Con respecto a las áreas de mando, además de establecer el análisis y la descripción del cargo, se debe dejar en claro las líneas de mando; es decir, a quién se le debe informar y responder por acciones, funciones y deberes, como también sobre quién se tiene poder de acción (autoridad). Se definen jefes y subordinados para cada función.

Tipos de autoridad:

• De línea: Acción directa sobre un subordinado.
• De staff: Tipo asesoría, especialista en un tema específico. En la empresa, generalmente ejerce la función de recomendar profesionalmente, pero no tiene incidencia directa en la toma de decisiones o mando.
• Funcional: Autoridad directa ejercida fuera de la unidad de origen y se remite a una función en particular. Puede ser permanente o temporal.

Bloques básicos de formación de estructuras formales:

• Diferenciación (incrementar el valor)
  • Vertical: Nivel de autoridad y jerarquización.
  • Horizontal: Distribución de personas y tareas.
• Integración (coordinación de personas y funciones).

Tipos de estructuras formales:

• Funcional o centralizada.
• Departamentalización por territorio.
• Departamentalización por proceso.
• Departamentalización por proyecto.
• Matricial.
• Descentralizadas.

1.3.1.1. Estructura Funcional

El que posee el manejo general o total es el gerente general (ver figura 2). Es la estructura más usada; se divide a la empresa por funciones o áreas.

Ventajas:

• Método lógico.
• Se mantiene el poder y prestigio de las actividades básicas defendidas por los gerentes de alta dirección.
• Se sigue el principio de especialización ocupacional (favorece la eficiencia en el uso del personal).
• Simplifica la capacitación.
• Mejor control desde la alta gerencia (ya que ellos son los responsables de los resultados finales).

Desventajas:

• El personal clave se sobre especializa.
• Es difícil lograr la coordinación entre departamentos funcionales.
• La responsabilidad de las utilidades recae solo en la alta gerencia.
• Lenta adaptación a nuevas condiciones (cambios de ambiente).

FIGURA 2: ESTRUCTURA FUNCIONAL

(Insertar imagen)

1.3.1.2. Estructura de Departamentalización por Territorio

Son empresas que mantienen una parte de la estructura organizacional igual en cada región (ver figura 3).

Ventajas:

• Se delega responsabilidad a niveles inferiores.
• Se hace énfasis en problemas y mercados locales.
• Se mejora la coordinación por región.
• Se aprovechan las economías de las operaciones locales.
• Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales.

Desventajas:

• Se requieren más personas con capacidad de gerente general.
• Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional.
• Se complica el problema de control por parte de la alta gerencia.

FIGURA 3: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TERRITORIO

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1.3.1.3. Estructura de Departamentalización por Proceso

Las empresas manufactureras por lo general agrupan las actividades en torno a un proceso, reuniendo a empleados y materiales para ejecutar una operación en particular (ver figura 4).

Ventajas:

• Se obtiene ventaja económica.
• Se usa tecnología especializada.
• Se usan habilidades especiales.
• Se simplifica la capacitación.

Desventajas:

• Se dificulta la coordinación de departamentos.
• Las responsabilidades de las utilidades recaen en la alta gerencia.
• Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.

FIGURA 4: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO

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1.3.1.4. Estructura de Departamentalización por Proyecto

Los proyectos en desarrollo están en vías de puesta en marcha, se les asignan recursos, pero no están consolidados; es decir, todavía están en estudio o como propuesta (ver figura 5).

FIGURA 5: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTO

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1.3.1.5. Estructura Matricial

Ventajas:

• Se orienta a resultados finales.
• Se mantiene la identificación profesional.
• Se precisa la responsabilidad por producto.

Desventajas:

• Se dan conflictos en la autoridad organizacional.
• Posibilidad de fragmentación del mando.
• Se requiere de administradores con habilidad en relaciones humanas.

FIGURA 6: ESTRUCTURA MATRICIAL

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1.4. Función: Dirigir

Dirigir es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo.

Este dirigir se centra o se canaliza mediante:

• Factor humano.
• La motivación.
• El liderazgo.
• La comunicación.

Entre los factores humanos están:

• Multiplicidad de papeles.
• No existe la persona promedio.
• Importancia de la dignidad personal.
• Consideraciones de la persona total.

Dentro de una empresa existe una variedad de personas en cuanto a caracteres, necesidades y metas individuales. Por ello, la función del administrador es dirigir las funciones laborales de cada uno de modo tal que, con los beneficios de la empresa, vayan realizando y satisfaciendo sus necesidades y se aproveche de ellos su potencial para lograr la finalidad de la empresa.

Los individuos no se deben mirar solo como el factor productivo, sino además como personas interactuantes e insertas en un sistema social. Son consumidores, por lo tanto, cada uno influye en la demanda de uno u otro producto. Es por ello que tratar el factor humano dentro de las organizaciones es algo complejo por la variedad de costumbres, caracteres, personalidades y metas individuales (intereses personales).

Las personas e instituciones son tan complejas y diferentes unas a otras que no se puede pensar en una persona promedio. Lo que sí, al fijar los estándares y metas productivas, se trata de canalizar los esfuerzos en algo común, como tratando de equiparar las diferentes aptitudes de las personas dentro de las empresas; aprovechar sinergias.

Al tratar de conseguir los objetivos y metas de la empresa, el administrador, gerente, supervisor o persona que ejerza acción sobre otro debe cuidar del ambiente laboral, tratar a las personas con respeto y no violar sus dignidades.

Se debe considerar a cada persona dentro de una empresa como una persona total, es decir, integral, no separándolas por características individuales como el conocimiento, color u otro.

Modelos de conducta según Mc Gregor:

• Teoría X.
• Teoría Y.

Teoría X (supuestos):

• Las personas tratan de evitar el trabajo; son flojas.
• Como son consideradas flojas, entonces hay que presionarlas y amenazarlas para conseguir los objetivos y metas organizacionales.
• Las personas prefieren ser dirigidas y tienen poca ambición por hacer carrera.

Teoría Y (supuestos):

• Se juega con el esfuerzo físico en las labores.
• Los individuos ejercen autocontrol y autodirección para cumplir con los objetivos organizacionales con los cuales estaban comprometidos.
• Mayor nivel de compromiso del trabajador con la empresa, y ello está en relación con las recompensas esperadas.
• Asumen responsabilidades los trabajadores.
• Se permite al trabajador cierta independencia, imaginación y creatividad en su puesto de trabajo y en la solución de ciertos problemas.
• El trabajador no puede aprovechar en su plenitud sus potencialidades.

La teoría X es pesimista, estática, rígida, donde el control es lo primordial. En cambio, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible; se ve mezclado de una mejor forma las necesidades individuales con las de la organización.

Definiremos motivación como algo que impulsa a hacer, ya sea un deseo, una necesidad, una aspiración u otra cosa.

Un administrador debe ser un motivador; es decir, que además de su don de mando, inspire a la gente a hacer sus labores y mejore el ambiente laboral.

FIGURA 7: CADENA DE NECESIDAD – DESEO – SATISFACCIÓN

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Generalmente, en las empresas se utiliza el raciocinio de la vara y la zanahoria; es decir, el premio y el castigo, con el fin de inducir a las personas a comportarse de acuerdo a las políticas empresariales y a conseguir sus objetivos y/o metas.

FIGURA 8: TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

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Maslow dice que las personas, en su escala de satisfacción de necesidades, van primero las de orden fisiológico, seguridad, afiliación, autoestima y autorrealización. Primero se satisface una necesidad para subir en la escala; cuando se logra la última, deja de ser un ente motivante.

El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y entusiastamente para conseguir las metas grupales. Hay que dejar en claro una cosa: el ser jefe no significa ser líder, ya que un jefe puede mover masas, pero por su autoridad (mando). En cambio, el líder lo hace más espontáneamente, sin que la gente sienta la presión a hacerlo. Lo ideal es que el jefe sea líder, pero existe una situación que ocurre muchas veces, y es que los jefes usan a los líderes para mover masas y conseguir los propósitos empresariales o grupales.

El principio fundamental del liderazgo es cómo las personas tienden a seguir a aquellas que, en su opinión, les ofrece un medio para satisfacer sus metas personales. Cuanto más entiendan los gerentes qué cosas motivan a sus subordinados y cómo operan estas motivaciones, y cuanto más reflejen este entendimiento en el cumplimiento de sus acciones gerenciales, mayores probabilidades habrá de que sean eficaces como líderes.

Liderazgo basado en la autoridad:

• Líder autocrático: Ordena y espera el cumplimiento, es dogmático y dirige firmemente mediante recompensa o castigo.
• Líder democrático: Consulta con los subordinados en cuanto a acciones y decisiones propuestas; existe un cierto nivel de participación.
• Rienda suelta: Usa muy poco poder y concede un alto grado de independencia en sus operaciones. Juega un papel de apoyo a las operaciones y actúa como contacto externo.

La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, siempre y cuando este último la entienda.

La comunicación es el medio esencial y fundamental para transmitir y captar lo que la organización quiere de sus empleados y lo que ellos piden a cambio (sus condiciones laborales), habiendo una modificación en la conducta y un estándar en ella hacia un bienestar común.

La comunicación relaciona a la empresa con su medio externo, relacionándose e intercambiando información con clientes, proveedores, intereses de los accionistas, normas gubernamentales, etc.

FIGURA 9: PROCESO DE COMUNICACIÓN

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1.5. Función: Controlar

Controlar es la medición y corrección del desempeño a fin de asegurarse de que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. El control es una función de todo nivel; es decir, desde el gerente hasta el supervisor y operarios.

Proceso básico de control:

• Establecimiento de estándares.
• Medición del desempeño frente a los estándares.
• Corrección de las variaciones con relación a los estándares y planes.

Los estándares son medidas, criterios de referencia (generalmente cuantificables) por los que se ve si se están cumpliendo las metas. Además, son una forma de medir el desempeño.

Los estándares son puntos seleccionados en todo un programa en los que se realizan mediciones de desempeño para indicar la forma en que avanzan las cosas sin tener que evaluar cada paso en la ejecución de los planes.

La medición del desempeño frente a los estándares debe hacerse con base al futuro para detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas con acciones apropiadas.

En la medición de los estándares y su posterior evaluación, se ve si se está bajo o sobre el estándar. Si se está sobre el estándar, es una buena medida y señal de eficiencia, buena estructuración organizacional, buena formulación de planes, programas, etc. En cambio, si se está por debajo del estándar, es señal de mal funcionamiento, mal rendimiento, mala estructuración y formulación de planes y/o programas, políticas, por lo que hay que analizar en detalle y tomar las medidas correctivas para subsanar lo erróneo.

El control, como un sistema de retroalimentación, se debe ejercer siempre en cualquier tipo de empresa; la que no lo haga va directa al fracaso. En ello, se comparan los resultados (o parámetros) reales con los estándares y se concluye si se está por debajo o encima de ellos, lo cual muestra cómo va el funcionamiento de la empresa y permite ver las medidas compensatorias (de fortificación) o correctivas (de mejora) a tomar. Estos resultados y comparaciones con los estándares deben ser claros y transparentes, y la comunicación posterior de ellos debe ser para toda la empresa, para así, en una especie de foro, escuchar dudas y posibles mejoras.

FIGURA 10: PROCESO DE CONTROL

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