1 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN: CONCEPTO Y FASES
El proceso administrativo es el conjunto de funciones y actividades que efectúa la
administración de la empresa, orientadas al logro de sus fines y objetivos. A estas
responsabilidades se les denomina funciones de la administración. Ejecuta las funciones
administrativas, que clasificaremos en estos cuatro grupos: la función de planificación, la
de organización, la de gestión y la de control.
Hay 2 fases:
– Fase mecánica: es parte teórica de la administración, que establece lo que debe
hacerse y se divide en 2 grupos: planificación (se plantea lo que se va a hacer) y
organización (se analiza cómo se va a hacer).
– Fase dinámica: se refiere a cómo poner en práctica todo lo que se ha planeado y
organizado previamente y se divide en gestión o dirección (determinar con qué y
de qué manera se va a realizar) y control (cómo se ha realizado).
2 FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN
La planificación consiste en fijar unos objetivos, marcar estrategias para conseguirlos,
definir las políticas de la empresa y establecer criterios de decisión, siempre con la intención
de conseguir los fines de la empresa.
Hay que seguir estos pasos:
1. Analizar la situación de partida: se estudiará la situación actual de la empresa y de
su entorno.
2. Marcar el objetivo al cual se quiere llegar y definir diversas alternativas para
conseguirlo.
3. Analizar los puntos fuertes y débiles de cada una y se escogerá aquella que se
adapte mejor a las necesidades.

4. Controlar y determinar las desviaciones que se produzcan.
Objetivos:
● Tienen que ser realistas y la empresa debe tener los recursos necesarios para
alcanzarlos.
● Se deben establecer prioridades entre los objetivos y subobjetivos.
● Se deben alcanzar con el menor número de consecuencias imprevistas.

3 FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN
La organización es la función que se debe desarrollar después de haber hecho la
planificación pertinente.
Para diseñar un buen sistema de organización se deben considerar los siguientes
aspectos:

a) Los niveles de organización, es decir, quién controla y ejecuta las tareas dentro de la
empresa.
b) Los objetivos destinados a cada nivel de mando.
c) Cada persona, debe saber a quién tiene que rendir cuentas.
d) Debe haber vías de comunicación en todos los sentidos.
A. ESCUELA DE LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO
El principal representante de esta escuela fue Taylor. Sus ideas constituyen la base del
taylorismo y se refieren a la producción industrial. Pretendía racionalizar el trabajo, es
decir, eliminar los tiempos muertos y marcar los movimientos justos que tenía que hacer
cada trabajador, con la finalidad de aumentar la productividad, es decir, a más
productividad, más salario. Para incentivar al personal se propónían unos salarios basados
en el rendimiento. Defendía la existencia de una oficina técnica dedicada exclusivamente a
organizar las tareas de la plantilla; sin ninguna opción a la creatividad ni a la improvisación.

En sus inicios, el taylorismo fue bien acogido tanto por los empresarios como por los
trabajadores, pero con el tiempo, empezó a resentirse, por la monotonía del trabajo.
Fayol, creaba un sistema de organización del trabajo que interrelacionan la globalidad de la
empresa y ofrecía pautas para poder organizarlas.
Remarcaba la necesidad de una estructura jerarquizada en la que se admitiese la unidad de
mando, para Fayol la función más importante era la administrativa.
B. ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
Maslow y Herzberg.
3.2 DIVISIÓN DEL TRABAJO
La división del trabajo hace referencia al número de tareas distintas en que se distribuye el
trabajo necesario para la producción de un bien o servicio, con el objetivo de mejorar la
eficiencia.
3.3 LA ORGANIZACIÓN FORMAL
La organización formal es la estructura intencional definida e identificada en la que la
empresa sitúa cada uno de sus elementos en el lugar más conveniente.

A. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Para que la organización formal de la empresa resulte bien definida y sea comprensible

para todas las personas que trabajan en ella ha de estar bien estructurada. Es necesario

conocer cuál es la división del trabajo, analizar cómo se coordina y cómo es la

comunicación entre los elementos.

● DIVISIÓN POR DEPARTAMENTOS

La división en departamentos se clasifica, atendiendo a diversos criterios:

Por funciones: el personal se organiza según su especialización y dependiendo del
trabajo que realiza.
– Por zonas geográficas: la plantilla se organiza de manera que conozca la zona a la
que va destinado el producto.
– Por productos: se utiliza en empresas que fabrican más de un producto y se refiere
a la agrupación del personal según el producto final que se obtiene.
– Por procesos: el trabajo se organiza según las fases que componen la cadena de
producción.
● LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
Distinguimos dos tipos de comunicación en la empresa:
– Comunicación vertical: puede ser:
Ascendente: es la que se forma verticalmente, de abajo hacia arriba, es decir, se origina en
la plantilla y finaliza en el equipo directivo. La finalidad es que la dirección conozca de
primera mano los problemas de las personas que trabajan en ella.
Descendente: tiene su origen en el equipo directivo y su fin en el personal. Evidentemente,
es más habitual que la ascendente. Su finalidad es informar a los trabajadores.
– Comunicación horizontal: es la que se origina entre personas que están en un
mismo nivel jerárquico.
Los tipos de comunicación se pueden canalizar de diferentes formas:
– Relaciones lineales: se producen cuando una persona manda y otra obedece
– Relaciones de staff o equipo asesor: asesoramiento por parte de especialistas.
– Relaciones funcionales: conjunto de especialistas que tienen autoridad y
responsabilidad sobre todo lo que se refiere a su especialidad.

B. MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
● MODELO LINEAL O JERÁRQUICO
Se basa en el principio de mando, es decir, todos los miembros de la empresa dependen de
un mando superior, que es quien da las órdenes y marca las directrices, válido para
empresas pequeñas y medianas.
Las ventajas: la simplicidad, autoridad y las áreas de responsabilidad están bien definidas.
Los inconvenientes: falta de especialización por parte de los directivos, excesiva
concentración de autoridad y falta de motivación del personal.

● MODELO FUNCIONAL

Se caracteriza por la existencia de especialistas que dedican todo su esfuerzo a una tarea

concreta de la actividad de la empresa. Todos los niveles inferiores están conectados a

diversos jefes y cada uno de ellos desarrolla una función, en la que es especialista.

Las ventajas: las comunicaciones son directas. No es la jerarquía, sino la especialidad, la

que promueve las decisiones.

Los inconvenientes: los empleados pueden recibir órdenes y directrices de más de un jefe, y

a veces son contradictorias, lo que genera conflictos de convivencia.

● MODELO EN LÍNEA Y DE ASESORAMIENTO (STAFF)

Se caracteriza por una estructura central jerárquica que cuenta con el soporte por parte de

los departamentos de asesoramiento.

Las ventajas: permite la intervención de especialistas que asesoran a diversos

departamentos.

Los inconvenientes: decisiones son lentas, conflictos de relaciones entre el personal y coste

adicional para la empresa.

● MODELO MATRICIAL
Es un modelo propio de las empresas industriales que consiste en combinar como mínimo
dos variables organizativas, como funciones y proyectos. En este modelo existe una doble
actividad. Cada persona recibe, por una parte, instrucciones de quien dirige el proyecto y,
por otra, de quien dirige su departamento.
Las ventajas: organización flexible.
Los inconvenientes: es necesario coordinar a todas las personas que intervienen en un
proyecto, pueden surgir conflictos entre los distintos directores.
C. LOS ORGANIGRAMAS
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura de la organización
empresarial de una forma sintética y simplificada, y dan a conocer las carácterísticas
principales de dicha estructura.
Un organigrama debe cumplir los siguientes requisitos:
● Diferenciar los elementos que componen la empresa.
● Diferenciar los niveles y posiciones de autoridad.
● Ser de fácil comprensión.
● Ser sencillo: solo debe comprender los elementos indispensables.
CLASIFICACIÓN:
Según su forma:
– Organigramas verticales: pretenden destacar la jerarquía de mando: las posiciones
que tienen más autoridad se sitúan en los lugares más elevados y, por debajo de
ellas, las subordinadas.
– Organigramas horizontales: tienen los mismos elementos que los organigramas
verticales, pero las unidades de mando normalmente se sitúan a la izquierda y las
unidades subordinadas a su derecha. El objetivo de esta organización es destacar la
importancia de las funciones sobre la jerarquía de mando.

Organigramas radiales: intentan crear un impacto visual para destacar los niveles
más altos de dirección.
– Organigramas divisionales: las empresas multidivisionales mantienen varias líneas
de negocio diferenciadas o divisiones, y cada una de ellas tiene un organigrama
similar al de una empresa independiente, pero bajo la dirección general.
Según su finalidad:
– Organigramas informativos: dan una información global de la empresa; por tanto,
sólo aparecen las grandes unidades.

Organigramas de análisis: aparece la totalidad de la estructura organizativa de la
empresa de una manera detallada.
Según su extensión:
– Organigramas generales: reflejan la estructura general de la empresa, es decir,
todos los departamentos.
– Organigramas detallados: informan sobre la organización de un departamento
concreto de la empresa.
Según su contenido:
– Organigramas estructurales: solo se representan las unidades que forman la
empresa y sus relaciones.
– Organigramas de personal: solo se representan las personas (nombre y cargo)
que ocupan las diferentes unidades.
– Organigramas funcionales: reflejan cómo está formada cada una de las unidades.
3.4 LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
La organización informal se puede definir como el conjunto de relaciones personales y
sociales que no están preestablecidas por la dirección u organización de la empresa, pero
que surgen espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí.
No nace de forma predeterminada, sino que, es consecuencia de una serie de
circunstancias:

● Las relaciones naturales entre los miembros que no aparecen en el organigrama.
● La aparición de líderes espontáneos.
● La existencia de problemas en la empresa y la necesidad de hacer reivindicaciones.
Todas las empresas están formadas por una organización formal u oficial y por una
organización informal. La dirección, que tiene conocimiento de la existencia de esta
organización, debe sacar de ella el máximo provecho e intentar que actúe a favor suyo t,
como consecuencia, a favor de la organización de la empresa.
4 FUNCIÓN DE GESTIÓN O DIRECCIÓN
Gestionar o dirigir consiste en intentar que las personas que forman la empresa realicen las
tareas necesarias para conseguir los objetivos marcados.
Para gestionar o dirigir la empresa hay varios niveles de dirección. Estos niveles se
representan en forma de pirámide divididos en tres niveles.
● En la cúspide de la pirámide se encuentra la alta dirección, donde están ubicados
los altos cargos de la empresa. Estos planifican a largo plazo y son responsables del
cumplimiento de los objetivos. Supervisan el funcionamiento global de la empresa.
● En el segundo nivel está la dirección de nivel intermedio, que se encarga
directamente de la ejecución y el control de la planificación general y realiza planes
más concretos. Es la jefatura de cada departamento.
● El último nivel es el nivel más bajo o de gestión. En él están los directivos que
tienen la responsabilidad directa sobre la ejecución de los planes y, son quienes
asignan las tareas al personal.

4.1 FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN: EL LIDERAZGO
El liderazgo es la capacidad o habilidad que tiene una persona para influir, inducir, animar o
motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos, con entusiasmo y por voluntad
propia.
En el nivel de gestión tiene las funciones de liderazgo, motivación y comunicación. Todo ello
consiste en:

● Elegir las tareas que se han de realizar.

● Transmitir dichas tareas al personal que tiene a su cargo.

● Dar instrucciones a la plantilla para que puedan realizar las tareas con métodos y

procedimientos concretos.

● Crear situaciones de trabajo favorables.

● Tener capacidad de liderazgo.

Existen varios tipos de liderazgo:

● Liderazgo autoritario: se basa en un estilo dominante por parte del líder. La

persona que ejerce este papel suele tomar decisiones sin necesidad de la

participación de sus subordinados y sin tener que justificarlas. Suele exigir que lo

obedezcan y supervisa directamente a la plantilla.

● Liderazgo democrático: el líder busca ser un miembro más del grupo o equipo, las

decisiones se suelen tomar colectivamente, pero bajo su supervisión, guía y

consentimiento. Escucha a todos los miembros de la empresa, suele ser accesible y

promueve la participación de toda la plantilla.

Liderazgo liberal: se basa en una participación mínima del líder, da libertad al
personal subordinado en las decisiones, ya sean individuales o colectivas. Participa
poco en las decisiones: solo da ideas de lo que hay que hacer y no interviene si no
se le pide específicamente.

4.2 TOMA DE DECISIONES

Una de las carácterísticas principales de la dirección de la empresa es la toma de

decisiones, entendida como el proceso de convertir la información en acción.

Para tomar decisiones de forma correcta se han de seguir los siguientes pasos:

1. Definir el objetivo que se quiere conseguir, es decir, tener claro dónde se quiere

llegar.

2. Conseguir toda la información

3. Establecer hipótesis sobre el comportamiento de las variables que se tengan

4. Diseñar alternativas

5. Evaluar cada una de las alternativas

6. Seleccionar la alternativa, es decir, tomar la decisión

7. Realizar o ejecutar las actuaciones previstas en el camino seleccionado

8. Establecer el control que permita detectar si se cumplen las previsiones

5 FUNCIÓN DE CONTROL

Controlar consiste en verificar que todo salga como se había previsto al hacer la

planificación, tanto en los objetivos generales como en los subobjetivos más concretos.

En caso negativo habría que analizar los motivos y corregir las desviaciones. Generalmente,

los motivos son dos:

a) No se han ejecutado los planes como se había previsto.
b) Estos planes no eran los adecuados.
Cualquiera que sea el motivo, hay que intentar resolver la desviación.
Existen diferentes técnicas de control: